娃小宗還沒消息，宗馥莉“瘦身”娃哈哈在加速

娃哈哈正在主動(dòng)為過去的擴(kuò)張做減法。

2026年2月5日，杭州娃哈哈電子商務(wù)有限公司新增注銷備案，以“決議解散”畫上句點(diǎn)。這家2020年3月成立、由宗馥莉親任法定代表人、注冊資本2億元的企業(yè)，曾是娃哈哈布局線上渠道的核心抓手，如今運(yùn)營近六年后黯然退場，成為宗馥莉自2025年7月以來資產(chǎn)清理動(dòng)作的最新注腳。

這場系統(tǒng)性的“瘦身”始于2025年夏天。當(dāng)年7月28日，浙江宏振智能芯片有限公司完成注銷；緊接著8月底，浙江娃哈哈健康管理有限公司、江山娃哈哈宏振飲用水有限公司進(jìn)入注銷流程；此后，浙江德清娃哈哈科技創(chuàng)新中心有限公司和桂林娃哈哈飲用水有限公司也陸續(xù)被注銷。在不到一年時(shí)間里，至少六家娃哈哈系企業(yè)被主導(dǎo)或推進(jìn)注銷，覆蓋芯片科技、健康管理、飲用水及電商等多個(gè)賽道，節(jié)奏之密集，在大型民營企業(yè)中頗為引人注目。

這一系列動(dòng)作的核心邏輯，是宗馥莉主導(dǎo)的“減法”戰(zhàn)略——?jiǎng)冸x非核心、經(jīng)營不善的業(yè)務(wù)板塊，將資源重新聚焦飲料主業(yè)，破解此前多元化帶來的資源分散、協(xié)同不足等難題。

以剛剛進(jìn)入注銷程序的杭州娃哈哈電子商務(wù)有限公司為例。其成立之初恰逢線上渠道爆發(fā)，娃哈哈曾試圖通過自建“快銷網(wǎng)”平臺與線下專營店，搭建專屬電商生態(tài)。但實(shí)際運(yùn)營中，自建平臺與娃哈哈龐大的線下傳統(tǒng)經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)形成資源重疊與競爭，未能形成協(xié)同效應(yīng)，反而因高投入、低產(chǎn)出導(dǎo)致運(yùn)營低效。

當(dāng)這條被寄予厚望的“第二增長曲線”未能如期成長，果斷止損便成為理性選擇。這也標(biāo)志著娃哈哈依靠自建平臺進(jìn)行線上擴(kuò)張的戰(zhàn)略告一段落，未來可能轉(zhuǎn)向與現(xiàn)有成熟電商平臺進(jìn)行更務(wù)實(shí)的合作。

同樣，被注銷的幾家飲用水公司和健康管理公司，也反映出業(yè)務(wù)聚焦的趨勢。宗慶后時(shí)代，娃哈哈曾大舉多元化，在市場紅利期擴(kuò)大了規(guī)模，但隨著市場變化，部分業(yè)務(wù)逐漸拖累主業(yè)。注銷部分區(qū)域飲用水公司，可推動(dòng)生產(chǎn)向核心基地集中，提升規(guī)模效率與供應(yīng)鏈管理能力；剝離科技、健康類子公司，則是砍掉與核心飲料業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度低、持續(xù)投入?yún)s成效甚微的板塊。

宗馥莉的“減法”戰(zhàn)略，與其對娃哈哈整體經(jīng)營思路的調(diào)整一脈相承。自接班以來，面對傳統(tǒng)渠道紅利消退和市場競爭加劇，她進(jìn)行了一系列旨在提升內(nèi)部效率和市場反應(yīng)速度的改革：在渠道層面，優(yōu)化經(jīng)銷商體系，逐步淘汰年銷售額在300萬元以下的經(jīng)銷商，并將其業(yè)務(wù)并入大經(jīng)銷商，同時(shí)強(qiáng)化終端建設(shè)；在管理架構(gòu)上，也出現(xiàn)了王國祥卸任董事、副總經(jīng)理，包民霞出任董事、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人等變動(dòng)。

然而，宗馥莉的接班與改革之路并非一帆風(fēng)順，內(nèi)外部挑戰(zhàn)接踵而至。

2025年7月，她因遺產(chǎn)糾紛在香港被起訴，三名自稱“同父異母弟妹”的原告要求凍結(jié)資產(chǎn)、追索信托權(quán)益。盡管娃哈哈強(qiáng)調(diào)此事為家族內(nèi)部事務(wù)，與公司運(yùn)營無關(guān)，且法律人士分析其短期內(nèi)不影響公司治理，但仍為其執(zhí)掌企業(yè)增添了復(fù)雜背景。

此外，娃哈哈特殊的股權(quán)結(jié)構(gòu)也對決策形成約束——杭州市上城區(qū)國資部門持有46%股權(quán)，為第一大股東，宗慶后生前直接持股僅29.4%，這意味著企業(yè)決策需在各方股東利益間尋求平衡。

2025年下半年，宗馥莉的職務(wù)變動(dòng)引發(fā)外界關(guān)注：她卸任娃哈哈集團(tuán)董事長等核心職務(wù)，隨后于12月重新出任宏勝飲料集團(tuán)法定代表人及經(jīng)理。宏勝集團(tuán)由宗馥莉早年執(zhí)掌，作為娃哈哈關(guān)聯(lián)方，主營飲料生產(chǎn)、食品包裝等，年?duì)I收已破百億。這一“退”一“進(jìn)”，被解讀為形成“許思敏臺前、宗馥莉幕后”的雙軌權(quán)力格局，而宗馥莉也進(jìn)一步收緊了對宏勝集團(tuán)的掌控。

盡管挑戰(zhàn)重重，娃哈哈在宗馥莉的統(tǒng)籌下，業(yè)務(wù)基本面顯示出企穩(wěn)的跡象。在2025年11月召開的全國銷售工作總結(jié)表彰大會上，宏勝集團(tuán)官方披露娃哈哈品牌在2025年實(shí)現(xiàn)了5億元的收入增長。公司重點(diǎn)傾斜水、茶飲料等核心產(chǎn)品線，重獎(jiǎng)優(yōu)秀經(jīng)銷商與銷售人員，持續(xù)加固主業(yè)堡壘。這些舉措表明，在剝離非核心資產(chǎn)的同時(shí)，宗馥莉正將資源集中用于加固主業(yè)堡壘：強(qiáng)化產(chǎn)品創(chuàng)新、推動(dòng)品牌年輕化、提升渠道效率。

宗馥莉?qū)ν薰母脑欤且粋€(gè)持續(xù)性的戰(zhàn)略調(diào)整過程。從注銷科技公司、電商公司到整合飲用水產(chǎn)能，每一步都指向同一個(gè)目標(biāo)：擺脫父親時(shí)代因成功而固化的某些路徑依賴，重塑一個(gè)更聚焦、更高效、更能應(yīng)對當(dāng)下市場競爭的娃哈哈。

這不僅是資產(chǎn)的清理，更是發(fā)展思路的切換。在飲料這個(gè)核心賽道上，更為集中的資源能否轉(zhuǎn)化為更強(qiáng)大的產(chǎn)品力與品牌力，將是衡量這場“減法”成敗的關(guān)鍵。

來源：星河商業(yè)觀察