CIO在中國| 不僅要有技術(shù)，更要有情商

文：董指導(dǎo)

嘉賓：王海濤

對于互聯(lián)網(wǎng)大廠而言，IT、算法、AI之類，已經(jīng)是駕熟就輕。但對于龐大的傳統(tǒng)實業(yè)，IT能否像毛細(xì)血管一樣滲透到各個環(huán)節(jié)，以及如何發(fā)揮作用？企業(yè)信息化、數(shù)字化、數(shù)智化過程中，又有哪些曲折？

帶著這些問題，我在去年受邀參訪了中基寧波，當(dāng)天交流很順暢，但總覺得意猶未盡。于是，我就又約上中基寧波的CTO王海濤進(jìn)行了一場長談。

王海濤是一位曾經(jīng)在惠普咨詢深耕、見證過全球頂尖企業(yè)分拆合并，服務(wù)過多個行業(yè) IT建設(shè)和轉(zhuǎn)型，最近又在傳統(tǒng)大貿(mào)行業(yè)為所在企業(yè)數(shù)字化和智能化保駕護(hù)航的 IT 弄潮兒。

這場對談讓我收獲頗豐的，不是宏大的技術(shù)架構(gòu)，而是一個CIO/CTO 在現(xiàn)實世界中的真實語境：

這不僅是一場代碼的征途，更是一場關(guān)于權(quán)力、溝通、組織的碰撞。

01 惠普的“遺產(chǎn)”：變革是唯一的不變量

海濤的職業(yè)起點很高，在那個外企咨詢還自帶光環(huán)的年代，他畢業(yè)后就在中國惠普的咨詢部門工作。

這份工作讓他積累了對復(fù)雜供應(yīng)鏈模型的認(rèn)知和熟練，但影響最深的，是惠普全球?qū)用娴哪菆觥胺植鹋c合并”（Spin and Merge）。

“惠普當(dāng)年全球有二十幾萬員工，說拆分就拆分，說合并就合并，市場給的正反饋非常積極。”海濤感慨道。這種頂層架構(gòu)的劇變，讓他建立了一個深刻的底層邏輯：

如果幾千億規(guī)模的公司都能為了效率“革命”自己，那么個體和中層團(tuán)隊，還有什么理由拒絕改變？

這種“擁抱變化”的基因，被他帶到了中基寧波。

在技術(shù)團(tuán)隊管理上，他發(fā)現(xiàn)程序員極易陷入思維定式，形成物理和心理上的“隔閡”。于是，他發(fā)明了一個看似“無理取鬧”的規(guī)矩：季度調(diào)座位。

每隔三個月，他都會重新打亂并組建整個辦公室的格局，并調(diào)換座位。這種人為制造的“被動溝通”，逐漸把隔閡消解了不少。

這種方式，也讓團(tuán)隊形成了“樂高積木式”的戰(zhàn)斗力：誰和誰都能搭，隨時都能拼裝成一個獨(dú)特的戰(zhàn)斗單元。這種柔性，成為企業(yè)推進(jìn)數(shù)字化的技術(shù)保障，可以更從容應(yīng)對高壓、高頻的產(chǎn)品迭代。

02翻譯官和緩沖墊

我有個感覺，在很多互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司，技術(shù)負(fù)責(zé)人標(biāo)配叫 CTO；但在傳統(tǒng)企業(yè)，更多被冠以 CIO。于是，就詢問了海濤。

他告訴我：這兩個字母之差，背后是完全不同的底層邏輯：

CIO（首席信息官）：側(cè)重于“流程 IT”。其使命是讓企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)更順滑，負(fù)責(zé)信息化的脈絡(luò)把握，并用工具將管理層的戰(zhàn)略訴求“固化”下來 。

CTO（首席技術(shù)官）：側(cè)重于“生產(chǎn)力 IT”。需要從無到有地締造產(chǎn)品，將行業(yè)洞察固化為核心競爭力，甚至是企業(yè)產(chǎn)品本身、或創(chuàng)收的絕活。

不過，海濤也認(rèn)為，這兩者的界限也在模糊化。他個人的體會是，IT 負(fù)責(zé)人更像是一個“翻譯官”和“緩沖墊”。

需要具備“雙向翻譯”能力：向上，要將現(xiàn)實中數(shù)字化的斷裂、技術(shù)的真實進(jìn)度翻譯給 更高級別的管理層；向下，要將管理層宏大且有時模糊的戰(zhàn)略意圖，翻譯成可落地、可執(zhí)行的代碼邏輯。

在這個過程中，技術(shù)能力固然是門檻，但情商：即如何“抹平”各方利益沖突、獲取老板與業(yè)務(wù)部門的信任，往往也起著重要作用 。

“你不能在技術(shù)問題面前唯唯諾諾，但你也不能大事小情都去找老板站臺。”王海濤直言，IT部門合格的1號位，必須在理解戰(zhàn)略意圖不跑偏的前提下，盡量在自己這一層消化掉沖突。

03 二代接班：數(shù)字化轉(zhuǎn)型的意外紅利

在與海濤的對話中，也有一個有趣的、但未必完全對的商業(yè)洞察：中國民營企業(yè)的二代接班浪潮，正在成為IT建設(shè)的巨大推手。

過去幾十年，第一代民營企業(yè)家大多依靠人力紅利和資源稟賦打天下。在他們的管理邏輯里，人比系統(tǒng)更靈活。“雇個人來弄不就行了？”是他們面對昂貴軟件時的典型反應(yīng)。

然而，具有全球視野的二代接班人就不一樣了。

他們有些不擅長、有些也不愿意陷入傳統(tǒng)的人力博弈中。他們更渴望“確定性和安全感”——來自于標(biāo)準(zhǔn)化流程、實時準(zhǔn)確的數(shù)字，以及一套不依賴于特定個人的管理系統(tǒng)。

“這一屆接班人認(rèn)為，技術(shù)是未來的核心生產(chǎn)力。他們希望在父輩的基礎(chǔ)上，通過技術(shù)和更高效的運(yùn)作方式去要未來的某種解。”

這其實是IT人最好的時代。當(dāng)接班人開始相信技術(shù)才是未來的生產(chǎn)力，CIO就不再是邊緣的后臺支持，而是進(jìn)入了決策的核心圈子。

04 做一套外部都認(rèn)可的CTRM

海濤在中基主導(dǎo)的最硬的一場仗，就是CTRM 系統(tǒng)（商品交易風(fēng)險管理系統(tǒng)）。

在大宗商品貿(mào)易領(lǐng)域，預(yù)測價格波動非常關(guān)鍵。為了對沖風(fēng)險，貿(mào)易商需要進(jìn)行“期限匹配”，即期貨和現(xiàn)貨套期保值管理。

這個過程涉及極其復(fù)雜的計算：每一筆期貨和現(xiàn)貨如何匹配？保證金如何管理？等等。（具體業(yè)務(wù)思路可以參照文章：）

王海濤帶領(lǐng)團(tuán)隊（數(shù)創(chuàng)公司）打造的這套系統(tǒng)，本質(zhì)上是將中基寧波40余年的積累的貿(mào)易經(jīng)驗“算法化”。簡單說可以理解為：

• 事前：建立KYB體系，識別客商風(fēng)險并給予授信。

• 事中：實時監(jiān)控期限匹配情況和策略盈虧。
• 事后：自動進(jìn)行財務(wù)對賬與經(jīng)驗總結(jié)。

這套系統(tǒng)的成功，甚至讓原本作為“成本中心”的 IT 部門實現(xiàn)了意外的跨越：它開始作為一套標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，賣給市場上的其他央國企、貿(mào)易公司，并拿到了真實的訂單。

不過海濤還是非常清醒地定位了 IT 部門的邊界：即便能在外面賺錢，IT也絕不應(yīng)被指望成為一家數(shù)千億貿(mào)易集團(tuán)的主營盈利支柱。

“外拓”的意義，更多在于驗證產(chǎn)品能力，從而反哺內(nèi)部，獲得更高的認(rèn)同感，讓系統(tǒng)在集團(tuán)內(nèi)部的推進(jìn)更加順滑。

05 造出一艘能去北極的船

在對話的最后，海濤分享了一個關(guān)于“目標(biāo)設(shè)定”的故事：三個人從倫敦出發(fā)，分別想去威爾士、愛爾蘭和北極。最終，想去北極的人走到了愛爾蘭，而想去威爾士的人甚至都沒走出倫敦。

這就是他的管理方法論：“求其上者得其中”。

“如果我只是想做一個產(chǎn)品，它可能真的很難成；但我把目標(biāo)定為打造一支能夠‘輕而易舉做出產(chǎn)品’的團(tuán)隊，那么產(chǎn)品就成了副產(chǎn)物。”

基于這種“造船”思維，他在中基建立了一套不斷完善的技術(shù)研發(fā)體系——從微服務(wù)架構(gòu)、MCP 服務(wù)架構(gòu)，到AI應(yīng)用。

和海濤聊完，我有一種強(qiáng)烈的感覺：在中國實業(yè)的深處，技術(shù)的角色正在發(fā)生變化。

以前我們總覺得技術(shù)是冷的。但在這次對談中，我也看到了技術(shù)背后的人情世故、權(quán)力博弈和管理智慧。對CIO/CTO這個群體，也有了一瞥。也許正如海濤所說：“在這個時代，干IT的人一直在學(xué)習(xí)，感覺從來沒有畢業(yè)過。”

在對談最后，我們碰撞出了個火花：做一個CIO的系列，透過他們的視角來觀察技術(shù)、實業(yè)的發(fā)展，以及二者之間的失調(diào)與協(xié)同。

敬請期待后續(xù)內(nèi)容，也歡迎引薦、自薦合適的嘉賓~

---全文完，歡迎交流

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