女性零售高管的2026年：山姆難在平衡、奧樂齊急出滬、盒馬困于盈利

女性“掌管”中產(chǎn)吃喝：三種底色、三種挑戰(zhàn)。

作者：韓志鵬 編輯：鶴翔

出品：零售商業(yè)財(cái)經(jīng) ID：Retail-Finance

在靠近上海內(nèi)環(huán)高架的真如，從地鐵站出來只需走數(shù)十米，就能來到位于真如環(huán)宇城的山姆會(huì)員商店，這也是唯一一家開在上海城區(qū)的山姆店。同時(shí)，在這家山姆店北面約兩公里，就開著一家奧樂齊；再從山姆店向西走700多米，還有一家盒馬旗下的超盒算NB。

圖：山姆會(huì)員店上海真如環(huán)宇城店周邊

在中國，上海是首個(gè)同時(shí)擁有山姆、奧樂齊和盒馬三大零售品牌的城市。這三家企業(yè)國籍不同（如山姆來自美國）、戰(zhàn)略定位各異（如奧樂齊定位“窮鬼超市”），市場覆蓋規(guī)模也存在差異。

但過去一年，這三家零售品牌在中國市場的“一號(hào)人物”，均是女性。

圖：三位女性CEO基本情況 數(shù)據(jù)來自網(wǎng)絡(luò)

從時(shí)間線來看，沃爾瑪中國首席執(zhí)行官朱曉靜早在2020年就接棒一號(hào)位，“阿里人”嚴(yán)筱磊則是在2024年阿里集團(tuán)重大調(diào)整期間，臨危受命出任盒馬CEO；陳佳上任時(shí)間稍晚，在2025年10月正式出任奧樂齊中國CEO。

這意味著，山姆、奧樂齊、盒馬三家獨(dú)具特色的零售品牌，在2026年都將由女性高管帶領(lǐng)，并直面國內(nèi)快速迭代的零售市場和競對(duì)之間的激烈較量。

2005年，英國心理學(xué)家曾提出“玻璃懸崖”概念：當(dāng)行業(yè)增長放慢，女性將更容易成為在危機(jī)中獲得任命的人。如今深耕中國市場的零售企業(yè)，也在發(fā)生類似的變化。

那么，三位女性領(lǐng)導(dǎo)者將為各自企業(yè)帶來什么變化，又將面對(duì)怎樣殘酷的挑戰(zhàn)？

朱曉靜

中產(chǎn)心智、商品硬實(shí)力

與擴(kuò)張速度的最難平衡

相比于陳佳和嚴(yán)筱磊，朱曉靜出任CEO的時(shí)間最長，也在任上交出了足夠亮眼的表現(xiàn)。

作為沃爾瑪在中國的首位本土CEO，朱曉靜領(lǐng)導(dǎo)的山姆中國業(yè)務(wù)，不僅被沃爾瑪全球CEO董明倫“點(diǎn)名表揚(yáng)”，更是在2025年實(shí)現(xiàn)銷售額超1400億元、付費(fèi)會(huì)員數(shù)超1000萬的歷史性業(yè)績。

但過去的2025年，可以說是朱曉靜領(lǐng)導(dǎo)沃爾瑪中國以來最“冰火兩重天”的一年。

2025年，山姆創(chuàng)下入華以來最多的單年開店數(shù)，一年開出約10家新店，不僅持續(xù)深耕深圳、上海等超一線城市，同時(shí)下沉布局江蘇張家港等經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)縣市。

圖：山姆會(huì)員店張家港店

實(shí)際上，為了滿足持續(xù)擴(kuò)張，去年5月，山姆中國啟動(dòng)組織架構(gòu)調(diào)整，將原先的東區(qū)改組為江蘇區(qū)和浙江區(qū)，尤其近期朱曉靜密集拜訪南京、蘇州和無錫的市委書記，這意味著山姆還將深耕江浙兩大經(jīng)濟(jì)強(qiáng)省。

不過，從曾經(jīng)十余年沒有一家新店，到如今連年創(chuàng)造開店數(shù)量紀(jì)錄，山姆中國的擴(kuò)張大提速，本身是在消費(fèi)者更注重商品質(zhì)價(jià)比后的一種策略選擇，但速度掩蓋不了的問題也隨之爆發(fā)。

2025年7月，來自各類社交媒體、帶著“中產(chǎn)”標(biāo)簽的用戶，聲討山姆引進(jìn)多款普通國產(chǎn)品牌及“配料表不健康”的零食，涉及好麗友、衛(wèi)龍、盼盼等；一石激起千層浪，關(guān)于山姆品控下滑、“掛羊頭賣狗肉”的爭議不絕于耳。

實(shí)際上，「零售商業(yè)財(cái)經(jīng)」發(fā)現(xiàn)，山姆所替換上架的國貨零食，都是品牌專供，且在山姆的指導(dǎo)下進(jìn)行了配方和生產(chǎn)工藝的改造。比如衛(wèi)龍專供山姆的高纖牛肝菌魔芋，配料表上的大類只有4種；但市面常見的衛(wèi)龍魔芋爽，至少使用了15種配料。

圖：上為衛(wèi)龍香辣魔芋爽、下為山姆的衛(wèi)龍高纖牛肝菌魔芋

問題的根源其實(shí)并不難理解，關(guān)鍵是中產(chǎn)消費(fèi)者對(duì)山姆“品質(zhì)保障”心智的短暫破滅，當(dāng)然也是在激進(jìn)擴(kuò)張下，山姆對(duì)守護(hù)消費(fèi)心智和商品開發(fā)能力的艱難平衡。

過去十多年，在相對(duì)緩慢的市場擴(kuò)張下，山姆中國依托于全球供應(yīng)鏈基礎(chǔ)和對(duì)本地優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商的洞察，持續(xù)開發(fā)品質(zhì)過硬、價(jià)格合理的商品，并且與供應(yīng)商形成利益捆綁的“共創(chuàng)”關(guān)系：山姆為供應(yīng)商創(chuàng)造高額銷售、供應(yīng)商愿意為山姆改進(jìn)工藝及生產(chǎn)設(shè)備。

說句題外話，這層以契約精神為核心、深度捆綁雙方利益的零供關(guān)系，也需要盒馬等國內(nèi)商超用更長時(shí)間來沉淀。

當(dāng)然，對(duì)中產(chǎn)消費(fèi)者而言，他們對(duì)品質(zhì)的要求更苛刻，同時(shí)也對(duì)品牌調(diào)性和商品創(chuàng)新更敏感，尤其山姆的大包裝性價(jià)比商品，更符合中產(chǎn)家庭的消費(fèi)需求。而一旦山姆在品牌調(diào)性、產(chǎn)品創(chuàng)新上做出細(xì)微調(diào)整（盡管品質(zhì)并無明顯下滑），中產(chǎn)消費(fèi)者總能快速察覺，并因核心心智標(biāo)簽被打破而感到極度不適。

不能忽視的現(xiàn)實(shí)是，在朱曉靜的領(lǐng)導(dǎo)下，山姆中國勢必還將大舉擴(kuò)張，2026年已規(guī)劃開業(yè)的門店就多達(dá)12-14家，包括地處中部省份的鄭州、石家莊，山東兩大經(jīng)濟(jì)強(qiáng)市青島和濟(jì)南，還有東莞的經(jīng)濟(jì)強(qiáng)鎮(zhèn)厚街鎮(zhèn)等。

圖：山姆2026年預(yù)計(jì)開業(yè)門店 數(shù)據(jù)來自網(wǎng)絡(luò)

問題來了，這意味著有限的業(yè)務(wù)資源將更多投入到門店擴(kuò)張及線上云倉擴(kuò)張，而且在相對(duì)嚴(yán)格的成本管控下，山姆中國在商品開發(fā)環(huán)節(jié)的資源投入勢必會(huì)受限，這是零售巨頭也不能回避的平衡難題。

變化已經(jīng)出現(xiàn)，去年7月的爭議背后，正是山姆中國試圖引進(jìn)更多本土供應(yīng)商，尤其是成熟的國貨食品品牌；有數(shù)據(jù)顯示，山姆中國已近實(shí)現(xiàn)70%的本土采購。

國貨品牌的生產(chǎn)制造能力都是過硬的，但爭議根源還是中產(chǎn)“閉眼買山姆”的心智在逐漸被破除，過去作為山姆立身之本的“新奇特商品”標(biāo)簽也因?yàn)榻M織變動(dòng)、市場擴(kuò)張被逐步稀釋。

擺在朱曉靜面前的問題是，山姆中國的擴(kuò)張只會(huì)越來越多，但同時(shí)還要保持商品品質(zhì)一致，并且滿足中產(chǎn)消費(fèi)者的高期待和高要求，這是關(guān)系到中產(chǎn)心智、商品品質(zhì)和市場規(guī)模的“最難平衡三角”。

2025年，朱曉靜曾在公開演講中表示：相比于追逐外在的“風(fēng)向”，構(gòu)建內(nèi)在的“根基”更為重要。而她也曾將山姆中國的成功歸結(jié)為三大關(guān)鍵因素：優(yōu)質(zhì)的商品與體驗(yàn)、全渠道便利購物、與會(huì)員建立的深厚信任關(guān)系。

現(xiàn)在，就看朱曉靜如何守住“根基”。

陳佳

守住“超值”心智

深耕江蘇擴(kuò)店

和前任奧地利人Christoph Schwaiger不同，新任奧樂齊中國CEO陳佳在中國零售行業(yè)深耕20多年，而在麥德龍、沃爾瑪?shù)攘闶劬揞^的職業(yè)經(jīng)歷，也讓她兼?zhèn)淙蛞曇埃⑶覍?duì)中國的消費(fèi)趨勢及零售市場有深刻洞察。

在沃爾瑪中國期間，陳佳就積極推動(dòng)“惠宜”“沃集鮮”等自有品牌的開發(fā)；2023年來到奧樂齊后，陳佳更是主導(dǎo)打造中國區(qū)“特供”的自營品牌系列——“超值”，將鮮牛奶、精釀啤酒、潔面乳多款生活日用品的價(jià)格打到9.9元乃至更低，在中國市場重塑奧樂齊的“窮鬼超市”定位。

圖：多款?yuàn)W樂齊的“超值”自有商品

數(shù)據(jù)顯示，目前奧樂齊有600多個(gè)SKU的價(jià)格低至9.9元及以下，占整個(gè)SKU數(shù)量的三分之一。

當(dāng)然，低價(jià)并不意味著低質(zhì)，和山姆類似，奧樂齊也是依托于全球供應(yīng)鏈基礎(chǔ)，并深耕中國本土供應(yīng)鏈，挖掘優(yōu)質(zhì)本土供應(yīng)商并大力改造傳統(tǒng)供應(yīng)鏈路，比如將節(jié)約成本的40%用于支持供應(yīng)商升級(jí)設(shè)備、利用消費(fèi)數(shù)據(jù)洞察指導(dǎo)選品及營運(yùn)陳列。

截至目前，奧樂齊中國已經(jīng)與超83家本土供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作，生鮮商品本地化采購比例達(dá)75%。

在擔(dān)任奧樂齊中國董事總經(jīng)理期間，陳佳推動(dòng)的產(chǎn)品質(zhì)價(jià)比改革，迅速在上海年輕消費(fèi)者中建立起“價(jià)格實(shí)惠、品質(zhì)有保障”的標(biāo)簽，其中以獨(dú)居或情侶合租的白領(lǐng)“打工人”為核心消費(fèi)生力軍。

出任CEO后，陳佳必將推動(dòng)奧樂齊中國堅(jiān)守“超值”心智，如今奧樂齊上海門店的“超值”自有商品種類變得越來越豐富，而且僅2025年就有超700款產(chǎn)品長期降價(jià)，要知道一家奧樂齊門店的總SKU數(shù)也僅在2000個(gè)以內(nèi)。

但樂觀之下，陳佳也不得不面臨中國硬折扣行業(yè)的激烈競爭，盒馬的超盒算NB、美團(tuán)的快樂猴、京東的折扣超市都是強(qiáng)有力的全能對(duì)手。

圖：京東折扣超市

因此，從2025年4月開始，陳佳主導(dǎo)奧樂齊中國走出上海，大舉開拓江蘇市場，而深諳中國零售市場的陳佳也懂得開店?duì)I銷的傳播規(guī)律，去年4月首進(jìn)江蘇實(shí)現(xiàn)了蘇州無錫雙店同開，今年1月又實(shí)現(xiàn)南京四店同開，近一年已經(jīng)在江蘇省開出20多家門店。

圖：奧樂齊江蘇門店 數(shù)據(jù)來自網(wǎng)絡(luò)

如今，鞏固上海、深耕江蘇、計(jì)劃拓展浙江，這已經(jīng)是陳佳時(shí)代奧樂齊的必然戰(zhàn)略，尤其2026年已經(jīng)規(guī)劃兩家常州新店，還將重點(diǎn)拓展南京、鎮(zhèn)江和揚(yáng)州等城市。

打下“超值”心智、攻堅(jiān)“滬外”市場，陳佳作為奧樂齊中國首任本土CEO就帶來諸多驚喜變化，這家出自德國的百年零售巨頭也不再甘心于靜觀中國零售市場的變化，而是要主動(dòng)出擊、主動(dòng)應(yīng)戰(zhàn)，不斷向下打根基。

在陳佳帶領(lǐng)下，2026年的奧樂齊中國，在繼續(xù)滿足“城市打工人”對(duì)商品質(zhì)價(jià)比和價(jià)格“夠便宜”的要求下，必將持續(xù)擴(kuò)張江蘇及長三角市場，同時(shí)需要在優(yōu)化供應(yīng)鏈成本、強(qiáng)化品控體系和差異化競爭方面繼續(xù)發(fā)力，方能在硬折扣賽道上占據(jù)更穩(wěn)固的市場地位。

嚴(yán)筱磊

困于盈利包袱

財(cái)務(wù)視角真能決定一切？

在2026年的第一天，嚴(yán)筱磊就用一封內(nèi)部信，總結(jié)了去一年盒馬的擴(kuò)張及增長表現(xiàn)，并多次提及重要的數(shù)據(jù)指標(biāo)。

她在信中提到：2025年盒馬鮮生進(jìn)入40座新城市、超盒算NB新開門店超200家、雙業(yè)態(tài)累計(jì)服務(wù)超1億消費(fèi)者、公司營收同比增長超40%；同時(shí)，盒馬預(yù)計(jì)新財(cái)年（2025年4月-2026年3月）GMV將超1000億元。

不僅是新年信，在去年盒馬十周年的公開活動(dòng)上，嚴(yán)筱磊更是大量提及新開門店的目標(biāo)數(shù)據(jù)：新財(cái)年將開出近100家盒馬鮮生店、新進(jìn)入超50家城市、盒馬門店總數(shù)將突破500家。

圖：上圖為盒馬鮮生店內(nèi)，下圖為超盒算NB店內(nèi)

與前任CEO侯毅愛在社交媒體發(fā)聲、暢談行業(yè)理想不同，嚴(yán)筱磊極少進(jìn)行公開表達(dá)，即使有對(duì)外發(fā)言也是相當(dāng)?shù)摹皣?yán)絲合縫”，但她的發(fā)言特點(diǎn)是少談抽象的行業(yè)目標(biāo)、更注重實(shí)際的數(shù)據(jù)指標(biāo)，核心邏輯是“先盈利、再發(fā)展”，這也體現(xiàn)出她作為財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人轉(zhuǎn)型CEO的財(cái)務(wù)視角管理特色，即每一步都圍繞“最小成本換最大效益”展開。

自嚴(yán)筱磊上任以來，在快速調(diào)整折扣化改革所帶來的激進(jìn)陣痛之外，她主導(dǎo)的大量決策多是以財(cái)務(wù)視角下的銷售、盈利等數(shù)據(jù)目標(biāo)為指導(dǎo)，而盒馬在上一個(gè)財(cái)年（2024年4月-2025年3月）就已經(jīng)實(shí)現(xiàn)全年經(jīng)調(diào)整EBITA轉(zhuǎn)正，交出盈利答卷。

無論從業(yè)務(wù)本身還是集團(tuán)層面，已經(jīng)“出山”十年的盒馬顯然對(duì)盈利有著更急切的渴望，尤其是在跳出阿里集團(tuán)這棵“大樹”后仍能自我造血，這一迫切的業(yè)務(wù)需求也是嚴(yán)筱磊能接棒侯毅的重要原因。

但兩者的差異也一目了然：侯毅要做不一樣的盒馬，以創(chuàng)新引領(lǐng)行業(yè)；嚴(yán)筱磊要做賺錢的盒馬，以數(shù)據(jù)穩(wěn)住業(yè)績。

在部分離職員工看來，如今的盒馬愈發(fā)保守、創(chuàng)新匱乏，丟失了當(dāng)年打造行業(yè)標(biāo)桿的激情，只剩業(yè)績指標(biāo)導(dǎo)向，趙家鈺時(shí)期的商品創(chuàng)新銳氣與想象力，在嚴(yán)筱磊的“穩(wěn)”字訣下幾近消亡。

侯毅時(shí)代，盒馬的業(yè)績導(dǎo)向是哪怕短期虧損，也要搶占新零售賽道的創(chuàng)新高地。彼時(shí)，盒馬以“盒馬鮮生”為核心，大膽試錯(cuò)X會(huì)員店、盒馬mini、小站、盒馬奧萊等10余種業(yè)態(tài)，試圖覆蓋不同消費(fèi)場景、不同客群，靠模式創(chuàng)新?lián)屨剂髁考t利，雖長期虧損卻構(gòu)建了獨(dú)特品牌辨識(shí)度。盒馬還推動(dòng)垂直供應(yīng)鏈改革，投資糖盒烘焙工廠落地面粉供應(yīng)商益海嘉里產(chǎn)業(yè)園，推出6.9元240g鮮奶吐司，彰顯供應(yīng)鏈創(chuàng)新實(shí)力。

嚴(yán)筱磊時(shí)代，一切決策圍繞“投入產(chǎn)出比”展開，只為快速交出好看的業(yè)績答卷。上任后，她果斷關(guān)停投入巨大但短期難盈利的X會(huì)員店，放棄多種邊緣業(yè)態(tài)，聚焦盒馬鮮生與超盒算NB兩大核心業(yè)態(tài)，走“低成本擴(kuò)張”之路，包括重啟前置倉、接入淘寶閃購搶占流量，超盒算NB開放加盟降低擴(kuò)張成本等。

可以說，當(dāng)下盒馬的每一步發(fā)展策略都有著對(duì)經(jīng)濟(jì)成本和實(shí)際效益的核心考量，但對(duì)于長期以來將商品和服務(wù)視為核心的零售行業(yè)而言，財(cái)務(wù)視角真能決定一切？

回顧2025年。超盒算NB進(jìn)展“神速”，在今年1月還相繼入駐深圳、東莞，正式開啟全國擴(kuò)張。只不過超盒算NB的核心心智仍是“便宜”，整體設(shè)計(jì)和營運(yùn)細(xì)節(jié)更像是菜市場的升級(jí)版，主力消費(fèi)者是大城市的中老年人。

另外，盒馬鮮生首次進(jìn)駐洛陽、南陽、遂寧、煙臺(tái)、臨沂、宜賓等大量二三線城市，但對(duì)比山姆的“大包裝質(zhì)價(jià)比家庭消費(fèi)”和奧樂齊的“小包裝窮鬼超市”，盒馬鮮生依然沒有打下自己的消費(fèi)心智根基，低線城市新店所帶來的客流爆發(fā)，也更多是出于對(duì)“網(wǎng)紅體質(zhì)”的短期新鮮感，而非深厚且清晰的品牌心智。

圖：盒馬鮮生部分自營商品

最關(guān)鍵的，如今盒馬特別強(qiáng)調(diào)商品“打卡”營銷屬性的新鮮感，但在關(guān)系到商品質(zhì)價(jià)比的后端供應(yīng)鏈和供應(yīng)商合作環(huán)節(jié)，盒馬依然需要更多深耕。

比如供給庫存，盒馬會(huì)要求向供應(yīng)商無條件退貨以降低庫存成本，但也會(huì)倒逼供應(yīng)商將庫存風(fēng)險(xiǎn)增加到供貨價(jià)上；山姆則是向供應(yīng)商買斷嚴(yán)格篩選后的商品，相當(dāng)于幫供應(yīng)商承擔(dān)一部分庫存成本，供應(yīng)商也愿意為此優(yōu)化價(jià)格。

更關(guān)鍵的是，盒馬鮮生在一線城市缺乏創(chuàng)新亮點(diǎn)，相較于山姆、Costco 等國際巨頭，吸引力持續(xù)下滑，逐漸失去一線城市消費(fèi)者的青睞。正如耐克、阿迪下沉市場的繁榮難掩一線品牌力衰退，嚴(yán)筱磊治下的盒馬，也以下沉規(guī)模掩蓋了一線創(chuàng)新的缺失，徹底偏離了侯毅時(shí)代的“引領(lǐng)者”定位。

而對(duì)于傳統(tǒng)零供人情合作關(guān)系的重塑，顯然需要更多時(shí)間來沉淀、試錯(cuò)，同時(shí)還與盒馬本身的規(guī)模和消費(fèi)口碑息息相關(guān)。

“為了業(yè)績好看，盒馬徹底丟掉了新商品的想象力、新業(yè)態(tài)的創(chuàng)造力、新零供的改革力，早已不是那個(gè)定義新零售的盒馬。”在業(yè)內(nèi)人士看來，網(wǎng)紅和口號(hào)往往只是一陣風(fēng)，供應(yīng)鏈和商品品質(zhì)才是硬實(shí)力。

因此，到底是“便宜”還是“品質(zhì)”、到底是“財(cái)務(wù)視角定一切”還是“商品供應(yīng)鏈持續(xù)創(chuàng)新”，到底該如何喚醒盒馬丟失的想象力與創(chuàng)造力，這或許才是嚴(yán)筱磊治下盒馬最棘手的挑戰(zhàn)。

圖：三家企業(yè)情況 數(shù)據(jù)源自官網(wǎng)及網(wǎng)絡(luò)

但事情也正在起變化：2025年11月，盒馬正式啟動(dòng)“合盒共生”計(jì)劃，目標(biāo)是三年扶持10個(gè)年銷售規(guī)模超10億元的合作伙伴，助力100家供應(yīng)商銷售額增長三倍。

改變總歸是有益的，只不過中國零售行業(yè)依然是漫漫長路。

長路漫漫

沃爾瑪中國的朱曉靜、奧樂齊中國的陳佳、盒馬的嚴(yán)筱磊，三位女性帶領(lǐng)的三家頭部零售企業(yè)，雖然戰(zhàn)略不同、企業(yè)定位、管理風(fēng)格也不同，但在國內(nèi)這個(gè)足夠大的零售消費(fèi)市場中，三家企業(yè)也給消費(fèi)者提供了足夠多的高質(zhì)價(jià)比商品和豐富的食品品類選擇。

來自國家統(tǒng)計(jì)局的數(shù)據(jù)顯示，2025年中國社會(huì)消費(fèi)品零售總額首次突破50萬億元，達(dá)到50.1萬億元，增長3.7%；商品零售額達(dá)443220億元，比上年增長3.8%；此外，超市零售額比上年同比增長4.3%。

同樣地，中國的零售消費(fèi)市場確實(shí)太大了，很多地區(qū)和城市仍然沒有覆蓋以上三家零售品牌，這背后是國內(nèi)非連鎖零售業(yè)態(tài)高度分散的現(xiàn)狀，也是零售品牌商對(duì)成本控制和市場成熟度的考量。

當(dāng)然，零售品牌商的開店選擇也關(guān)系到區(qū)域市場的消費(fèi)能力和對(duì)新鮮事物的接受度，以及通過持續(xù)的供應(yīng)鏈路改造、采銷體系的公開透明、倒逼供應(yīng)商摒棄惰性等所實(shí)現(xiàn)的商品能力整體升級(jí)。

侯毅也曾對(duì)媒體總結(jié)過山姆會(huì)員店值得學(xué)習(xí)的優(yōu)勢：全球供應(yīng)鏈一體化的商品差異化競爭能力、構(gòu)建以消費(fèi)者需求為核心的極致商品價(jià)格競爭力。

所以，市場擴(kuò)張、輿情爭議的“硝煙”之外，相對(duì)傳統(tǒng)的超市行業(yè)依然需要回到最本質(zhì)的能力和策略：提供品質(zhì)好、價(jià)格適中的商品，提供更細(xì)致且?guī)в腥饲槲秲旱姆?wù)，讓消費(fèi)者買的舒心、逛得開心。這需要本土連鎖零售企業(yè)持之以恒地做“難而正確的事”。