擠爆的門店與退卡潮：山姆如何用 680 元卓越卡“算計”中產錢包

這是一場現實與互聯網輿論的奇妙錯位。

當線上社交平臺里充斥著“山姆退卡保平安”的口號時，線下的山姆會員店卻在囤年貨的節點被擠得水泄不通，熱度甚至一路蔓延到了年關之后。

然而，在這份擁擠的人潮背后，一場圍繞著中產錢包的隱秘拉鋸戰正在上演。從收銀臺前極具壓迫感的推銷，到本土新零售巨頭的貼身肉搏，再到核心供應鏈“獨家光環”的消褪，在這片狂奔的市場里，山姆的焦慮已經無法被鼎沸的人聲所掩蓋。

困在KPI里的會員卡與“穩賺不賠”的數字游戲

對于山姆而言，會員卡從來不只是一張準入憑證，它是這家企業最核心的利潤引擎。

山姆CEO克里斯·尼古拉斯曾直言不諱地表示，山姆會員店有一半的利潤來自于會員費。這種盈利結構直接決定了終端門店的動作變形——推卡，成為了懸在每一個基層員工頭頂的達摩克利斯之劍。

即便是在門店最繁忙的客流高峰期，推銷依然是員工的硬性任務。據內部兼職員工透露，每天保底三張卡的KPI如果無法完成，就需要以“行動計劃”的名義寫檢討，復盤失敗原因并制定改進方案。

這種考核壓力層層傳導，最終演變成了讓消費者感到不適的“貼臉開大”。從收銀員到自助結賬區，甚至是在入口掃碼處，勸說普通會員升級為680元卓越卡、或者游說親友卡持有者辦理主卡的聲音不絕于耳。

為了讓這筆高達680元的卓越會員費顯得“物超所值”，山姆在2024年8月上線了回饋金機制，并聯合民生銀行推出信用卡。表面上看，這套規則極其誘人：卓越會員享2%返利，疊加聯名卡再享額外返現。店員在推銷時更是拋出了“返利不足升級費差價將全額退還”的定心丸。

但如果仔細拆解這筆賬，就會發現這是一場精算到骨子里的數字游戲。680元的卓越卡扣除260元基礎會費后，升級成本為420元。在2%的返利機制下，消費者每年必須要在山姆消費滿21000元（折合每月約1750元）才能勉強回本。

更耐人尋味的是其精心設計的“續費陷阱”：回饋金次月到賬的規則，意味著卓越卡最后一個月的返利被強行“凍結”，用戶必須續費才能使用這筆錢。當消費者想要退卡時，不僅要經歷繁瑣的流程，還要被扣除已經使用的運費券和回饋金。

就連推銷出7張卡的暑假工，也因為嚴苛的“兩月內不退卡、有本地消費、兩次App下單”等附加條件，最終連一分錢提成都沒拿到。在這一套嚴密的算法下，消費者以為自己在薅羊毛，實則早已被深度綁定。

本土新零售的貼身肉搏與履約時效的拉鋸戰

山姆對會員卡的極致渴求，很大程度上源于其加速擴張帶來的業績壓力以及背后如影隨形的本土競爭者。回顧其入華軌跡，從1996年到2015年，山姆一直保持著每年一店的佛系節奏；而到了2019年Costco入華后，其擴張速度提至每年5到6家；在剛剛過去的2025年，山姆更是創下了新開10家門店的歷史新高。

沃爾瑪中國區總裁朱曉靜在2025年投資大會上透露，中國將有8家山姆門店年銷售額突破5億美元。盡管業績依然亮眼，但盒馬與小象超市等本土巨頭的圍追堵截，已經讓山姆感受到了實質性的威脅。

盒馬在經歷了一系列業態試錯后，于去年8月關閉了最后一家純會員店，徹底放棄了簡單復制山姆路線的執念。

事實證明，走出差異化路線的盒馬迎來了春天——2025年營收同比增速超40%，并在2025財年首次實現全年經調整EBITA盈利。而小象超市則采取了更為直接的“貼身戰術”，今年1月在北京萬柳開出首店，其內部策略極具針對性：只要是山姆驗證過購買力的城市，小象就直接進入，主打錯位競爭。

在這場同生態位的爭奪戰中，履約能力成為了刺向山姆的一把利刃。盒馬依托店倉一體和懸掛鏈系統，小象憑借美團強大的騎手網絡與智能調度，雙雙將線上配送時效壓縮至極致的30分鐘。面對國內友商在“即時零售”上的降維打擊，山姆被迫應戰，于去年升級了配送規則，在門店周邊5-8公里推出1小時“極速達”，并上線“全城配”隔日達服務。

然而，大包裝模式與即時配送天然存在沖突。山姆動輒幾公斤的量販商品，讓負責配送的電動車騎手不堪重負，一度引發安全隱患爭議；同時，相比于友商個位數的免郵門檻，山姆15元的基礎運費依然顯得頗為刺眼。

為了應對盒馬、小象在自營產品上發起的“量大便宜質優”攻勢，山姆也不得不放下身段，引進如灣仔碼頭39.9元三包的水餃湯圓等更具煙火氣的促銷產品，以此來穩住其基本盤。

被共享的供應鏈與模糊的不可替代性

如果說會員費是山姆的利潤面子，那么沃爾瑪強大的全球供應鏈體系就是山姆的護城河底子。消費者之所以愿意掏出幾百塊的會員費，本質上購買的是一種“閉眼入”的信任感，以金錢換取免去貨比三家的時間成本。

在供應商眼里，山姆是一個令人又愛又恨的存在。一方面，山姆不會像其他平臺那樣將價格戰的壓力極致轉嫁給上游，甚至能給到供應商20%到30%的優渥利潤率；但另一方面，其“審廠”標準極為嚴苛。

除了常規的品控，山姆還強制要求供應商按季度進行產品創新（如夏季解暑、冬季滋補、年底禮盒），并且必須提供“山姆專供”——即便是同樣的商品，也必須在分量和包裝上做出差異化。

但隨著山姆在中國本土化采購戰略的不斷深入，這條堅固的護城河正在不可避免地出現裂痕。中高端零售市場的優質代工廠資源是有限的，當山姆與同樣具備強大供應鏈整合能力的國內新零售平臺相遇時，“獨家供應”的神話開始瓦解。

近期在社交網絡上引發軒然大波的“共享供應商”事件便是一個危險的信號。

網友扒出，小象超市與山姆自營的“優質冷鮮雞翅中”，不僅生產商同為正大食品，連配料表都只字不差；而兩家的自營全脂巴氏殺菌乳，生產標準號同為GB19645，且均出自蒙牛之手。更早之前，因為特供好麗友派的品質爭議，山姆的本土化供應鏈也曾遭到中產消費者的口誅筆伐。

當消費者發現，在無需繳納高昂會員費的小象或盒馬里，能夠買到與山姆同廠同源、甚至包裝更符合中國小家庭需求的平替商品時，山姆所謂的“不可替代性”便面臨著最嚴峻的拷問。