涉及1.7萬億市場！代表提議：強制清退爛物業，沒業委會也要換！

2026年全國兩會召開期間，多位全國人大代表聚焦物業服務領域長期存在的“質價不匹配”與“收支黑箱”現象，提交專項建議。提案明確主張構建覆蓋全行業的物業服務企業信用評價體系，對存在惡意克扣公共收益、偽造維修記錄、拒不公示賬目等嚴重失信行為的機構，依法實施市場準入限制，并賦予無業主委員會的小區通過多數業主聯署啟動物業更換程序的法定權利。

這項建言精準切中現代城市社區治理的關鍵堵點。

清晨乘電梯下樓，轎廂內那塊方寸屏幕反復播放商業廣告——你皺眉略過，卻未必意識到，這方寸之地正悄然為小區持續輸血。據中國廣告協會權威發布，2024年我國戶外視頻類廣告市場規模已達483.2億元；分眾傳媒同期財報進一步披露：其電梯媒體板塊單季凈利潤率穩定在41.8%，遠超多數實體行業平均水平。

這一組數字揭示的本質是：這不是微利勞作，而是高附加值運營；更值得深思的是，電梯轎廂、停車場道閘、單元門禁屏、架空層臨時展臺等空間資源所衍生的全部收益，在法律層面均歸屬全體業主共同所有——因這些載體本身即屬《民法典》第二百七十一條明確認定的“建筑區劃內共有部分”，其經營權天然附著于產權之上。

然而現實圖景令人憂心：合同由誰簽署、每平米廣告位單價幾何、投放周期多長、回款資金最終匯入哪個銀行賬戶……這些基礎信息，在多數小區長期處于“不可見”狀態。當信息鴻溝一旦形成，部分物業便順勢將公共收益轉入非監管賬戶，既不納入公共收益專戶管理，亦不組織年度公示，更不依規進行收益分配，久而久之，這筆本該反哺社區的資金，悄然演變為游離于制度之外的“隱性現金流”。

一種極具張力的對比正在日常中上演：物業催繳費用時電話不斷、上門頻密；但當業主詢問廣告分成明細、場地租賃臺賬或快遞柜進場協議時，回應卻常以“流程未走完”“數據尚未匯總”“涉及商業機密”等理由模糊帶過；服務質量下滑時強調“人工成本上漲”，提及公共收益時卻難以提供加蓋公章的原始票據與結算清單。

不少居民誤以為此類收入只是零星小錢，實則不然——在中大型封閉式社區中，僅電梯媒體、地下車庫導視系統、智能快遞柜點位、自助售賣終端及臨時市集攤位五類資源疊加，年均可形成數十萬元級穩定進賬，部分超高層項目甚至突破百萬元門檻。

問題癥結從來不在資源能否變現，而在于資金流是否全程可溯、收益分配是否嚴格依約：用于沖抵物業費缺口、注入房屋專項維修資金池、升級安防監控系統、翻新兒童游樂設施……只要賬目未能向全體業主開放查詢權限，這臺嵌入社區肌理的“自動提款機”就將持續低效運轉，甚至異化為個別主體牟利工具。

若將廣告收益比作社區日常開銷中的“零花錢”，那么住宅專項維修資金，則無疑是維系整棟樓宇生命線的“應急儲備金”。

住建部最新統計顯示，截至2025年底，全國住宅專項維修資金累計歸集總額已逾1.03萬億元；其中上海市單城結余規模達107.6億元，位居全國首位。但另一組數據更為觸目：全國維修資金整體使用率不足9.4%，多數城市常年徘徊在5%—7%區間。

由此催生出典型治理困境：屋頂滲漏致墻面發霉、電梯曳引機突發故障停運、外墻保溫層大面積空鼓脫落……居民報修心急如焚，資金啟用卻需歷經立項申報、業主雙三分之二表決、第三方工程預算審核、施工過程監理、竣工驗收備案、監管賬戶分階段撥付等七道關卡。環節冗長疊加業主居住分散，導致表決效率極低，常見情形是“漏水半年未動工，電梯困人三周難立項”。

更具風險的是“監管真空下的套利空間”：個別物業管理人員利用業主對維修流程陌生、對造價構成缺乏判斷能力，在工程實施中暗做文章——虛增防水面積、拆分單項維修規避集體表決、與關聯施工單位約定“陰陽合同”抬高報價，更有甚者將燈泡更換、管道疏通等日常養護項目包裝成“結構性大修”申請專項資金。

最終結果呈現兩極撕裂：急需動用時層層設限、寸步難行；一旦監管松動，資金又面臨被蠶食鯨吞的風險。更深遠的影響在于鄰里信任瓦解：主張“立即搶修”的業主擔憂延誤釀成安全事故；質疑“價格虛高”的住戶堅持要求第三方復核；還有大量中立業主因流程復雜選擇棄權。多方博弈之下，小問題拖成大隱患，輕維修升級為重改造，整體成本反而成倍攀升。

維修資金制度設計初衷，本是保障房屋全生命周期安全運行的長效托底機制。但在信息公開缺位、決策鏈條斷裂、專業監督乏力的現實約束下，極易滑向“想用不能用、該用不敢用、用了難見效”的雙重失效境地。

破局關鍵不僅在于壓縮審批層級，更須筑牢陽光運行根基：維修必要性論證是否基于專業機構檢測報告？預算編制是否參照同類型項目歷史成交均價？施工單位是否經公開比選產生？隱蔽工程是否留存影像日志？每一筆支出是否同步上傳至街道辦監管平臺并推送至業主APP端？唯有實現全流程可視化、節點可追溯、異議可反饋，制度善意才能真正抵達民生終端。

公眾常將物業服務質量滑坡歸因為“從業者職業素養下降”，實則背后是一套嚴苛的生存邏輯演進。當前主流物業公司多脫胎于房地產開發集團，過去十年依賴母公司在土地市場持續擴張帶來的項目輸送紅利，屬于典型的“開發商輸血型”成長路徑。數據顯示，截至2025年6月末，港股上市物企在管面積中仍有38.2%直接來源于關聯地產公司委托管理。

隨著房地產進入深度存量調整期，新增住宅用地供應量同比驟降52.3%，傳統項目導入通道急劇收窄。這根維系行業運轉的“政策臍帶”正加速萎縮，反映在財報上則是：2025年上半年，頭部物企平均毛利率同比下降6.8個百分點，凈利潤率跌破8%，在營收增長停滯的同時，人力、能源、設備折舊等剛性成本壓力持續上行，倒逼企業啟動全面成本管控。

這種戰略收縮迅速傳導至服務一線：門崗安保人員平均年齡從28歲升至53歲，保潔作業頻次由每日兩次地面濕拖調整為隔日干掃，綠化修剪周期延長至45天一次，景觀噴泉系統全年運行時間壓縮至不足60天，公共區域照明逐步替換為最低照度標準燈具，整個社區公共空間呈現出明顯的“功能維持型”運維特征。

業主感知服務品質下降后拒繳意愿上升，物業費收繳率跌破75%警戒線，現金流承壓迫使企業再度縮減服務投入，進而加劇客戶體驗惡化，最終形成“服務降級—繳費率下滑—投入再削減—口碑持續塌方”的負向螺旋。

現行包干制管理模式進一步激化矛盾：物業公司將全部收費打包計入自身營收，支出明細無需向業主披露，結余部分直接轉化為企業利潤。這種財務結構天然誘發道德風險——服務越縮水、成本壓得越狠，企業盈利空間反而越大。極端情形下，甚至出現以斷水斷電施壓催費、限制門禁卡權限阻礙正常出入等違背《物業管理條例》的行為，使原本應是契約合作關系的服務場景，異化為充滿對抗張力的博弈場域。

目前，成都、深圳、青島等地正試點推行“信托制物業服務模式”，其核心變革在于重構資金權屬關系：全體業主作為委托人，將物業費與公共收益統一存入銀行共管專戶；物業公司僅以受托人身份按約定比例提取酬金（普遍設定為總收入的10%—15%），其余資金必須嚴格用于小區公共事務支出，并接受季度公開賬單公示與年度獨立第三方審計。

該機制從根本上扭轉了激勵方向：物業公司增收不再依賴壓縮服務成本，而是取決于能否提升社區綜合管理水平——只有小區環境改善、設施完好率提升、業主滿意度提高，才能吸引更多住戶主動繳費、延長租售周期、帶動公共資源溢價，從而做大整體資金池基數。簡言之，這是將傳統“管家”角色徹底嵌入透明賬本體系：每一分錢來源清晰、去向明確、憑證完整，物業回歸專業服務本位，業主掌握知情權、監督權與議價權，共建共治共享的社區治理生態才具備真實落地基礎。

該模式能否規模化推廣，取決于三大支點能否夯實：業主大會組織效能能否支撐常態化議事決策、共管賬戶技術系統能否實現資金流實時穿透式監管、第三方審計機構能否保持執業獨立性與專業公信力。但改革指向無比明確：倘若連基本賬目都無法置于陽光之下，再精巧的制度設計終將淪為紙面空談。

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