賈國(guó)龍卸任，董俊義接手西貝“臟”攤兒

出品｜虎嗅商業(yè)消費(fèi)組

作者｜李佳琪

編輯｜苗正卿

題圖 | 西貝

2026年3月6日，西貝的“換帥風(fēng)暴”終被擺上臺(tái)面。

沒有官方通稿，沒有創(chuàng)始人致辭，甚至連一份正式的人事任命都沒有。據(jù)媒體披露，春節(jié)前賈國(guó)龍已悄然卸任西貝主品牌CEO，1992年就加入西貝的“老兵”董俊義重新執(zhí)掌帥印。

而上任后的董俊義，也以一套“降薪、減虧、廢賽制”的組合拳，向市場(chǎng)勾勒出一個(gè)最真實(shí)的西貝現(xiàn)狀：那個(gè)曾經(jīng)高舉高打、信奉“必勝”的西貝，終于低下了頭，開始了一場(chǎng)以“活下來”為唯一目標(biāo)的殘酷手術(shù)。

圖片來源：小紅書

這不僅僅是一次簡(jiǎn)單的人事更迭。這是西貝在經(jīng)歷了六年的戰(zhàn)略迷失、一年的輿論血洗后，終于從賈國(guó)龍的個(gè)人理想國(guó)回歸企業(yè)生存現(xiàn)實(shí)的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。

“硬漢”終于退場(chǎng)

如果把時(shí)間倒撥回2025年9月12日，那大概是賈國(guó)龍37年創(chuàng)業(yè)史上最“意難平”的時(shí)刻。

在此后持續(xù)半年多與羅永浩的輿論對(duì)壘中，賈國(guó)龍展現(xiàn)出了典型的“賈式”性格：倔強(qiáng)、不服、甚至有些悲壯。他面對(duì)媒體說出“生意我可以不做，但是非黑白，我必須要說清楚”時(shí)，眼神里是一位老餐飲人對(duì)品牌聲譽(yù)的舍命捍衛(wèi)。他動(dòng)情、他憤怒、他親自上陣拍視頻自證清白。（虎嗅對(duì)該輿論紛爭(zhēng)早期的復(fù)盤：）。

然而，商業(yè)世界從來不以是非論輸贏，只看結(jié)果。

賈國(guó)龍的“硬剛”雖然守住了部分老顧客的心智，卻沒能止住西貝的下滑趨勢(shì)。2025年底，西貝的客流依然斷崖式下跌，最終不得不走上關(guān)店、裁員之路。到今天市場(chǎng)所看到的西貝，是總部從豪華寫字樓搬出，是超過150家門店的關(guān)閉，是從500多人的總部精簡(jiǎn)至200余人的“骨干團(tuán)隊(duì)”。

賈國(guó)龍終于“退后”了。但不難想象，這是一次極其痛苦的被迫成熟。早在預(yù)制菜風(fēng)波前的過去數(shù)年，一心想做“中國(guó)麥當(dāng)勞”的他就押注了西貝燕麥工坊、超級(jí)肉夾饃、西貝酸奶屋、弓長(zhǎng)張、賈國(guó)龍功夫菜、賈國(guó)龍中國(guó)堡等八個(gè)項(xiàng)目，把快餐從品類到模式幾乎試了個(gè)遍，但仍然望不到麥當(dāng)勞的塔尖。投入超10億元，卻無一成功。

“老板意志太強(qiáng)，下面執(zhí)行力再?gòu)?qiáng)，也架不住銷售帶不動(dòng)后端。”一位西貝總部前員工曾對(duì)虎嗅如此表達(dá)。這也點(diǎn)破了西貝的核心困境：在股權(quán)高度集中、“沒有人能約束我”的賈國(guó)龍面前，企業(yè)戰(zhàn)略早已偏離了市場(chǎng)邏輯，變成了創(chuàng)始人的“個(gè)人實(shí)驗(yàn)”。

在2025年5月虎嗅對(duì)賈國(guó)龍的專訪中，其本人也明確表示：我只是拿出了營(yíng)收占比中極少的部分在“折騰”，我不僅折騰的起，接下來我還要繼續(xù)折騰。（）

顯然，這份“豪言”暫難實(shí)現(xiàn)了。

董俊義的回歸，標(biāo)志著西貝的話語體系發(fā)生了根本性的轉(zhuǎn)變。這位1992年就從學(xué)徒做起的老臣，不像賈國(guó)龍那樣需要面對(duì)公眾、資本和媒體的審視，他的任務(wù)極其純粹且單一：讓公司先活下來。

如果說賈國(guó)龍駕駛的西貝是一輛渴望起飛、總想沖上云霄的戰(zhàn)斗機(jī)，那么董俊義接手的就是一輛必須穿過沼澤地的越野車。他要的不是速度，不是高度，而是不熄火。

刺破舊“面子”

董俊義上任后的一系列舉措，在賈國(guó)龍時(shí)代幾乎是不可想象的。因?yàn)槊恳坏叮畹舻亩际俏髫愒?jīng)引以為傲的“特色”和“面子”。

第一刀，砍向人心。

在西貝內(nèi)部，有一套極具賈國(guó)龍個(gè)人色彩的“賽場(chǎng)制”。這套制度通過門店之間的月度、甚至周度比拼，發(fā)放高額獎(jiǎng)金，本質(zhì)上是一種極強(qiáng)的“狼性”激勵(lì)。它是西貝過去高速擴(kuò)張的動(dòng)力源泉。但在虧損潮下，這場(chǎng)比拼早已變成了內(nèi)耗，門店為了沖業(yè)績(jī)，不惜犧牲利潤(rùn)，陷入“越拼越虧”的怪圈。

董俊義暫停了它。不僅是賽場(chǎng)制，連帶著西貝訓(xùn)練營(yíng)、神秘的顧客抽查等全部叫停。其將考核核心轉(zhuǎn)向減虧，把經(jīng)營(yíng)權(quán)下放到店長(zhǎng)，“誰的門店，誰負(fù)責(zé)減虧”。這意味著什么？意味著西貝從“我要打勝仗拿獎(jiǎng)金”，變成了“我要省錢別關(guān)門”。那種帶有軍事競(jìng)賽色彩的“面子工程”，在生存面前開始變得一文不值。

第二刀，砍向?qū)蛹?jí)。

2月初，西貝啟動(dòng)門店管理層降薪：店長(zhǎng)、廚師長(zhǎng)降薪30%，若下月門店環(huán)比減虧，降薪部分可轉(zhuǎn)為獎(jiǎng)金發(fā)放。3月6日，薪酬緩發(fā)計(jì)劃進(jìn)一步擴(kuò)大，除基層服務(wù)員與后廚幫工外，核心管理層幾乎全員納入，2月工資從3月10日延遲至3月底發(fā)放。

“西貝只有員工是現(xiàn)炒的”，網(wǎng)友們的調(diào)侃放大了這份殘酷。但在虎嗅看來，這背后是一個(gè)極其精明的算盤：將“減虧”與個(gè)人收入強(qiáng)掛鉤。店長(zhǎng)為了拿回那30%的工資，開始自發(fā)地減少用工、前廳后廚通崗協(xié)作。

有一線員工向虎嗅描述：以前前廳只管服務(wù)，后廚只管做菜。現(xiàn)在前廳人員非用餐期要去后廚穿串、包餃子，后廚人員高峰期要去前廳傳菜、洗碗。這種“全員通崗”在追求極致體驗(yàn)的餐飲人看來或許有些狼狽，但在生意冷清的當(dāng)下，它意味著人力效率的最大化。

第三刀，砍向幻想。

如上所言，賈國(guó)龍一直在試圖復(fù)制另一個(gè)“西貝神話”，在快餐和零售賽道里再造一個(gè)王國(guó)。但這些嘗試被媒體總結(jié)為“錯(cuò)位的6年”，耗費(fèi)了大量資源和精力。

董俊義沒有新故事。他的故事只有一個(gè)：把剩下的店管好，把虧損止住，把現(xiàn)金流穩(wěn)住。 董俊義回歸后，與另一位老臣張忠其聯(lián)手，加速關(guān)店止損，對(duì)戰(zhàn)略性點(diǎn)位若持續(xù)虧損，也不再續(xù)租。同時(shí)，收縮新業(yè)務(wù)投入，將所有資源集中于主品牌門店的“保現(xiàn)金流”與“提利潤(rùn)”。

這套打法與賈國(guó)龍的風(fēng)格形成鮮明對(duì)比。賈國(guó)龍執(zhí)著于做品牌，董俊義專注于做生意。賈國(guó)龍相信企業(yè)家的意志，而董俊義信奉市場(chǎng)的邏輯。但在西貝命懸一線的時(shí)刻，這場(chǎng)風(fēng)格切換能否成為“救命稻草”仍要等待時(shí)間的驗(yàn)證。

賈國(guó)龍的“遺產(chǎn)”與董俊義的“任務(wù)”

很多人都在問：西貝何至于此？賈國(guó)龍何至于此？難道僅僅是因?yàn)榱_永浩的那幾條微博？當(dāng)然不是。羅永浩只是那個(gè)戳破氣球的人。氣球之所以會(huì)破，是因?yàn)樗鼉?nèi)部的氣壓早已失衡。

從更深層的商業(yè)邏輯看，西貝的問題在于陷入了連鎖餐飲的 “規(guī)模陷阱”。

據(jù)內(nèi)蒙古鄂爾多斯當(dāng)?shù)匾晃徊惋嬂习甯嬖V虎嗅：西北菜這個(gè)品類，天生存在一個(gè)短板：附加值低。牛羊肉和碳水，講究的是便宜大碗、豪邁實(shí)在。一旦通過中央廚房標(biāo)準(zhǔn)化后，想要維持商場(chǎng)店的租金、人力和營(yíng)銷成本，就必須漲價(jià)。

但漲價(jià)的代價(jià)就是，消費(fèi)者對(duì)價(jià)格變得極度敏感。當(dāng)大家發(fā)現(xiàn)西貝的牛大骨確實(shí)扎實(shí)，但一盤胡麻油調(diào)黃瓜要23塊錢時(shí)，不值感就會(huì)開始積累。哪怕西貝在內(nèi)蒙古有專屬牧場(chǎng)，羊肉成本比普通品牌高30%，消費(fèi)者也很難為這種“隱性成本”買單，他們只會(huì)對(duì)比自己在家做的成本和端上桌的價(jià)格。虎嗅也曾對(duì)此展開深入分析（）。

過去，西貝靠?jī)和瓦@一“高招”解決了這個(gè)矛盾。孩子想吃，家長(zhǎng)就不會(huì)嫌貴，這給了西貝幾年的好光景。但家長(zhǎng)們隨著消費(fèi)降級(jí)而捂緊錢包后，兒童餐的光環(huán)也隨之暗淡。“略貴”的西貝，這成了極致性價(jià)比時(shí)代最尷尬的那個(gè)。

去年9月，賈國(guó)龍?jiān)诮邮懿稍L時(shí)說的一句話：“我現(xiàn)在陷入自證清白的循環(huán)了。”

那種無力感，穿透紙背。在預(yù)制菜風(fēng)波后的半年里，虎嗅與多位知名餐飲品牌創(chuàng)始人溝通過程中談及此事，幾乎所有人都在力挺賈國(guó)龍。他們中的不少人曾試圖在風(fēng)波中給賈總發(fā)去“休戰(zhàn)建議”，但終因“知道肯定勸不住他”而未果。“他是一個(gè)有血性、有追求的企業(yè)家，他的理想主義塑造了西貝強(qiáng)大的品牌力和組織力，但也讓西貝背上了沉重的情懷包袱。”

現(xiàn)在，接力棒交到了董俊義手上。他的任務(wù)非常“臟”、非常累、非常得罪人：降薪、裁員、關(guān)店、取消福利。他要做的，是把賈國(guó)龍那顆高懸著的、熾熱的理想，穩(wěn)穩(wěn)地接住，然后輕輕地放回地面。

董俊義的改革，能否讓西貝起死回生？答案尚未可知，但這場(chǎng)換帥，早已超出了“人事調(diào)整”的范疇，折射出連鎖餐飲行業(yè)的三大核心困境。

首先，是“創(chuàng)始人依賴癥”的致命傷。西貝的股權(quán)高度集中在賈國(guó)龍夫婦手中（去年五月虎嗅對(duì)賈國(guó)龍的專訪中，其表示接下來會(huì)將70%的股權(quán)分紅給員工）。“一言堂”的決策模式，讓企業(yè)在順境時(shí)能快速擴(kuò)張，在逆境時(shí)卻失去了糾錯(cuò)能力。當(dāng)創(chuàng)始人的判斷與市場(chǎng)背離，企業(yè)便會(huì)陷入一錯(cuò)再錯(cuò)的泥潭。董俊義的回歸，能否打破這種“依賴癥”，建立規(guī)范化的決策機(jī)制，是西貝長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的關(guān)鍵。

其次，是“高端化執(zhí)念”的錯(cuò)位。消費(fèi)下行期，消費(fèi)者更追求性價(jià)比，而西貝的“高端西北菜”定位，與市場(chǎng)需求漸行漸遠(yuǎn)。預(yù)制菜風(fēng)波的本質(zhì)，是消費(fèi)者對(duì)“高價(jià)低體驗(yàn)”的不滿。董俊義的改革，暫時(shí)聚焦于“減虧”，但長(zhǎng)期來看，西貝必須回答：如何在品質(zhì)與性價(jià)比之間找到平衡？如何重新定義自己的品牌定位？

最后，是連鎖管理的終極考驗(yàn)。西貝的“賽場(chǎng)制”失效，暴露出連鎖餐飲標(biāo)準(zhǔn)化與靈活性的矛盾。規(guī)模擴(kuò)張時(shí)，標(biāo)準(zhǔn)化能提升效率。市場(chǎng)變化時(shí)，過度標(biāo)準(zhǔn)化卻會(huì)扼殺門店的生存能力。董俊義將經(jīng)營(yíng)權(quán)下放到店長(zhǎng)，是對(duì)連鎖管理模式的重構(gòu)，但如何避免放權(quán)失控，如何建立有效的監(jiān)督機(jī)制，仍是一道難題。

3月6日，西貝官方對(duì)“換帥”消息的回應(yīng)，依舊是“暫時(shí)沒有對(duì)外回應(yīng)”。但西貝這場(chǎng)沒有退路的生存之戰(zhàn)，才剛剛打響。

“春節(jié)前西貝剛剛買了年度廣告位，甚至不要折扣”。北方某省會(huì)城市萬象城的招商經(jīng)理告訴虎嗅，西貝在該萬象城已經(jīng)營(yíng)八年，中間也經(jīng)歷了很多。“雖然簽下的只是一個(gè)5000元/元的燈箱廣告位，展面也并不大，但其簽合同時(shí)的那份篤定，也讓我們?nèi)詫?duì)風(fēng)波中的它們抱有信心。沒想到變化這么快就發(fā)生了。”

如其所言，不只是西貝，未來整個(gè)餐飲業(yè)都不再相信眼淚，也不迷信英雄。它只問兩件事：現(xiàn)金流是正還是負(fù)？明天還能不能開門？

董俊義的任務(wù)，就是讓西貝在回答這兩個(gè)問題時(shí)，能夠不再猶豫。至于賈國(guó)龍，或許暫時(shí)的“退后”是為了更好地看清全局。畢竟，只有先活下來的企業(yè)，才有資格在未來繼續(xù)談?wù)摾硐搿?/p>