賈國龍卸任，西貝打響2026第一槍

覆巢之下，焉有完卵

封面 I 新聞媒體

作者 I 李東陽

報道 I 李東陽朋友圈

羅永開出的那一炮的余威，如今仍在西貝的胸腔震蕩。

以至于賈國龍開始以自退的方式求生，據36氪報道，春節前，賈國龍卸任西貝主品牌CEO，那位從學徒干到高管的老臣董俊義，重新披掛上陣。這距離賈國龍上次高調“回歸掛帥”，還不到兩年。

很多人還停留在“西貝是中餐巨頭”的印象里，卻沒注意到，這家扎根37年的餐飲老兵，如今需要重新上路了。

2025年的那場輿論風波，某種意義上是一個節點，但它并非西貝遇到的全部挑戰。

真正的考驗，早在幾年前就已埋下伏筆。面對外部環境的變化和內部經營節奏的調整，西貝也經歷了一段關店、裁員的陣痛期，現金流壓力陡增。

在這樣的背景下，賈國龍的退后，并非簡單的“功成身退”，而是一次主動選擇的戰略調整，把更懂一線運營的董俊義推到臺前，讓企業回歸到更務實的節奏中。

有人說，這是西貝發展歷程中的一次重要轉折；但在我看來，2026年，將是西貝重新證明自己的一年。

緣起于羅永浩和西貝的肥皂劇，從一開始的是否為預制菜、價格昂貴之爭，到后來引發餐飲圈集體回應反思，創始人退網風波，西貝都完成了現象級的流量暴漲。

然而潑天流量的饋贈是一體兩面的，西貝的輿論危機一直未曾消散。

那段時間，西貝門店客流出現明顯下滑，營收承壓。面對這一局面，賈國龍迅速啟動了為期180天的調整計劃，開啟了一場從內到外的自我革新。

任何企業在遭遇突發挑戰時的應對，往往都帶著快速應變的緊迫感，西貝也不例外。

賈國龍帶領團隊多管齊下：從節流籌款、優化成本結構，到調整經營策略、推進人事換防，每一步都試圖在動蕩中重新站穩腳跟。雖然過程并非一帆風順，但這些嘗試本身，正是企業求生意志的體現。

為了再度挽回消費者，西貝擺出的是一副痛改前非的姿態。

如在去年10月和11月持續發放大額消費券，累計金額達3個多億元，但這些并沒有讓西貝回到最佳水平，賈國龍表示，2026年1月門店生意同比下滑50%。

于是西貝開始省辦公場地，砍人員成本。

原本西貝總部有500多名員工，短短幾個月，就被裁到200余人，裁員比例超過一半。

1月15日，西貝創始人賈國龍在朋友圈證實，將在一季度陸續關閉全國 102 家門店，占當前門店總數的 30%。

節流之外，現金流管理成為重中之重。

曾幾何時，西貝現金流充裕，面對紅杉、高瓴等一線資本的主動接觸，賈國龍仍能從容專注于自己的快餐探索。

而如今，賬上資金在輿論風波后的消費券投放、關店退費、人員優化中消耗較大，賈國龍選擇放下過往的矜持，重新審視與資本的關系，主動向投資人釋放合作信號，這體現的是一位創業者的務實與擔當。

西貝還在經營思路上有所調整，賈國龍多次公開表態，要把客單價下調20%，收縮擴張，把央廚的菜品制作挪回門店，深耕兒童餐和生日會。

西貝選擇調整其實不失為一件好事，慢下來冷思考才能發現問題所在，對于整個市場而言，所有公司都應該感謝西貝上的這堂生動的教學課，而其若能最終完成透明真誠的蛻變，更將成為餐飲行業信任重建的示范樣本。

首先需要明確一個事實，西貝的困境是整個餐飲行業寒冬的縮影，2023年餐飲行業51%的倒閉率，全年354萬家門店關停，2025年，這種趨勢仍在延續。全國餐飲收入達3.6萬億元，同比增長3.6%，但這一增速較2024年同期下降3個百分點。

簡而言之，如今的餐飲大環境不是靠擴張就能實現盈利的。

西貝選擇戰略調整，目標是為了優化布局，聚焦質量，閉店清單上很多是租約到期或持續經營低效的門店。

賈國龍卸任CEO，本質上就是西貝最徹底的一次“壯士斷腕”——砍不掉過去的包袱，就活不過未來；放不下自己的執念，就救不了西貝。

賈國龍從2015年起投入10億嘗試9個快餐項目，初衷是為西貝尋找第二增長曲線，但始終未能跑通模式。他將60%精力投入快餐，主業正餐僅占10%，導致西貝基本盤松動，門店運營逐漸粗放。

2025年預制菜輿論風波中，賈國龍堅持“預制菜沒毛病”的強硬表態，雖基于技術自信，卻與消費者的情感訴求錯位。

如今賈國龍卸任，由一線深耕三十年的老臣董俊義接棒，是一次務實的糾偏。

西貝正從創始人驅動的擴張模式，轉向更重產品與服務的精耕模式。餐飲的本質，終究在顧客的用餐體驗里。

董俊義上任后，打的第一套組合拳，就是“更狠的斷腕”——關店、裁員、降薪，哪怕是戰略性點位的重要門店，只要虧損，也不再續租，關到能活下來為止。

其實，不止西貝，這幾年很多餐飲品牌都在“斷腕”：海底撈關閉低效門店，蜜雪冰城放慢擴張速度，各類品牌紛紛收縮戰線。

這其實是清醒的商業行為，在存量時代，活下去比活得風光更重要。

西貝的斷腕，雖然無奈，但卻是必走之路，至于能不能走通，全看2026年這關鍵的一年。

西貝的一系列事件，與其說是一個品牌的危機，不如說是中國餐飲行業進入成熟階段的標志性事件。

餐飲是大眾生意，糾結技術定位是精英思維，大眾的信任需要建立在可感知到的真實之上， 胖東來被捧上神壇，核心不是商品，而是它把“不欺客”做成了可量化的執行標準，形成了情感硬通貨。

一旦信任崩塌后，重建的成本遠高于維系，這堂課學費很貴。

增量時代拼地盤，誰圈得多誰牛，存量時代需要拼真功夫，這不是一朝一夕的對決。

所以，西貝的第一個出路：是放棄規模執念，深耕單店盈利。

董俊義上任后，關閉低效門店、聚焦優勢區域，就是在走這條路，但這還不夠。西貝需要做的，是重新打磨單店模型，優化菜品結構，控制成本，提高翻臺率和復購率。

其實，存量時代需要放下傲慢，回歸用戶本身。

現在的消費者，越來越精明，不再為“品牌溢價”盲目買單，他們要的是性價比，是真誠。西貝需要做的，是放下身段，傾聽用戶的聲音，整改產品和服務，重新建立品牌信任。

西貝還需要砍掉低效業務，聚焦核心優勢。

西貝的核心優勢，從來都是正餐，是西北菜，是家庭歡聚場景。它應該放棄那些失敗的快餐、零售業務，把所有精力都放在正餐上，打磨西北菜的特色，深耕家庭歡聚場景，打造差異化優勢。

賈國龍卸任，不是西貝的終點，而是西貝的“二次創業”起點。

2026年，西貝能不能活下來，我們不得而知，但可以肯定的是，餐飲行業的存量洗牌，才剛剛開始。

未來，能活下來的餐飲品牌，一定是那些讀懂了生存法則，并且愿意放下執念、踏實做事的品牌。

對于其他餐飲品牌來說，西貝的教訓，值得每一個人警醒，野蠻生長的時代已經結束，精耕細作的時代，正式來臨。