既沒暴雷，也沒虧損，擁有近2萬家門店的華萊士為何主動退市？

3月11日，距離“華萊士正式宣布退市”已整整過去了一個月，但相關話題卻再度沖上微博熱搜，引發全網熱議。

一個月前，2月11日，福建省華士食品股份有限公司，即華萊士的母公司，正式發布公告，宣告公司股票自2026年2月12日起終止在全國中小企業股份轉讓系統掛牌。結束了其近10年的上市歷程。

一般而言，企業退市往往伴隨著經營暴雷、債務違約或巨額虧損等，但華萊士并沒有出現類似的狀況。財報數據顯示，這家擁有近2萬家門店的本土快餐巨頭，在2025年上半年仍錄得1.22億元凈利潤的增長。

既然盈利可觀、負債無憂，那為何華萊士要在登陸資本市場近十年之際，選擇主動退出，其背后的商業邏輯又是什么呢？

01

退市成最好選擇

2001年，溫州兄弟華懷余、華懷慶在福州師范大學門口開了第一家華萊士。之后，經過10多年的發展，2016年4月，華萊士正式在全國中小企業股份轉讓系統（新三板）公開轉讓，踏入資本市場。

彼時，新三板作為中國多層次資本市場的重要組成部分，承載了無數中小企業對接資本市場的夢想。對于正處于快速擴張期的華萊士而言，登陸新三板意味著品牌增信、規范化運營以及融資渠道的拓寬。

然而，理想很豐滿，現實卻很骨感。在新三板掛牌的近十年間，華萊士僅完成過一次定向增發。2018年4月，公司以2.5元/股的價格發行400萬股，募集資金總額僅為1000萬元。

對于一個門店規模巔峰時曾超過2萬家、年營收逼近百億的餐飲巨頭來說，這1000萬元的融資無異于杯水車薪。可以說，新三板對于華萊士來說更像是一個流動性極差的“面子工程”，對其門店擴張、供應鏈建設等核心業務的發展幾乎未產生實質性的推動作用 。

此外，與微薄的融資額形成鮮明對比的，是持續產生且不斷增加的運營成本。因為作為上市公司，華萊士每年還要掏出一大筆錢用于合規審計、財報披露等，同時還得時刻接受監管和投資者的監督。

這對于利潤極薄的華萊士而言，此時，上市公司的頭銜已經就無足輕重了。

財報顯示，2025年上半年，華士食品的營業成本高達43.45億元，占營收比重高達93.96%，對應毛利率僅為6.04%，經營利潤率更是低至3.76%。對比同行業，肯德基、必勝客的運營商百勝中國同期的經營利潤率為10.9%。

所以，當“付出”大于“回報”，當資本市場的渠道功能基本喪失，僅剩下監管成本時，選擇離場便成為了華萊士的最好選擇。

因為卸下上市公司的“包袱”，意味著其可以減少不必要的合規支出，將有限的資源更靈活地投入到急需改革的業務中去，同時也能從短期業績披露的輿論壓力中解脫出來，專注于長期戰略的打磨。

02

低價優勢不在

《觀瀾商業評論》認為，華萊士此次退市，本質上是對過去二十余年賴以生存的“低價換規模”路徑的一次階段性復盤。

首先，增長乏力與杠桿高企的財務隱患已經顯現。據財報數據，2025年上半年，華萊士營收46.25億元，同比微降0.49%。這是其營收多年來首次出現負增長。而拉長時間維度看，華萊士的業績增速已連續放緩，2022年至2024年，其營收增速已從24.36%降至了13.31%。

在營收增長放緩的同時，華萊士的財務杠桿也在急劇加大。2025年上半年，華士食品負債總額達到21.08億元，資產負債率攀升至73.73%，而在2022年，這一負債規模僅為10.85億元。這意味著，為了維持龐大的體系運轉，華萊士正在承受越來越大的債務壓力。

其次，賴以起家的“眾籌模式”在規模失控后開始反噬品牌。所謂“眾籌模式”，是指不同于肯德基、麥當勞的“強管控加盟模式，也不同于蜜雪冰城的“供應商模式”，華萊士采用的是一種“門店眾籌、員工合伙”的模式。

比如，當一個開店指標落地時，股權結構通常被拆解為三塊：公司持股（股權占比約55%）、外部供應商或關聯合作者持股（股權占比約40%）、店長等核心員工持股（股權占比約5%）。在這種眾籌模式下，公司沒有打工人，都是股東。

這種不收加盟費的輕資產打法，讓華萊士在2022年巔峰時期門店一度突破2萬家。比同期肯德基、麥當勞、德克士三家的門店總和還要多，成為了中國快餐史上第一個真正意義上的“巨無霸”。

從成本控制和積極性角度看，這一模式確實成效顯著。不僅極大降低了總部管理成本，還最大限度激發了基層門店的生存欲望，店長甚至會為省下一度電、一張紙巾而絞盡腦汁。但副作用同樣顯著，其中最突出的便是頻發的食品安全爭議。

近年來，華萊士頻頻因食品安全問題登上熱搜，被網友調侃為“噴射戰士”。黑貓投訴平臺顯示，目前共有超1.4萬條投訴中包含“華萊士”關鍵詞，主要涉及食品安全及服務態度問題。

在當今時代，吃飽已經不是中國人的首要目標，健康和安全才是。艾媒咨詢2025年數據顯示，45.36%的消費者選擇西式快餐時，最先考慮的是食品安全。所以，在這樣飲食訴求下，哪怕是再下沉的市場，再追求性價比的年輕人也不會執著于華萊士。

事實也是如此，據新浪財經報道，截至2026年2月，華萊士在營門店數約為19494家，較2024年同期的19976家減少了近500家，較巔峰時期的超2萬家減少了約1000家，且這一趨勢還在加劇。

03

轉型已成必然

除內部問題外，外部競爭環境的變化也是促使華萊士退市的主要原因。

如今的西式快餐市場，早已不是華萊士憑“特價123”（可樂1元、雞腿2元、漢堡3元）就能橫掃天下的時代。華萊士正面臨來自上下兩端的“雙重絞殺”。

一方面，國際巨頭放下身段向下兼容。肯德基的“瘋狂星期四”、麥當勞的“窮鬼套餐”以及各類12元隨意配，憑借強大的品牌勢能和供應鏈優勢，將價格不斷下探，在低價領域對華萊士形成了直接擠壓。

另一方面，新銳品牌憑借差異化創新向上突圍。以塔斯汀為代表的“中國漢堡”新勢力，憑借“手搟現烤餅皮”和國潮概念快速崛起，2025年門店規模已超過8000家，精準截流了追求“質價比”的年輕消費群體。消費者如今要的是用華萊士的價格，買到接近麥當勞的品質體驗，“平價”正在喪失過去的“豁免權”。

面對內憂外患，華萊士必須求變。而退市，正是其發起戰略總攻前的一次“自我瘦身”和“彈藥整備。《觀瀾商業評論》認為，退市后的華萊士可以從以下幾項關鍵變革開始：

從規模思維轉向價值思維：退市后，華萊士可以將精力從對外披露財務數據轉向對內優化單店盈利模型。接下來，企業需要從快速擴張轉向精細管理，優化加盟政策與培訓體系，關閉經營不善、不符合品牌標準的門店，通過收縮戰線實現品牌形象的整體升級 。

探索第二增長曲線：在退市的同時，華萊士并未停下腳步，而是悄然布局社區現磨咖啡業務，推出“9.9元包月暢享”的WA咖啡，試圖通過高頻低價的咖啡為龐大的門店網絡引流，與快餐業務形成互補 。

品牌重塑與升級：無論是簽約范丞丞為代言人，還是升級門店形象、推出地域化特色產品，華萊士都在試圖擺脫“土味”和“不衛生”的標簽 。退市之后，這些見效周期較長的品牌建設工作，將不再受制于短期財報數據的壓力。

在存量競爭的時代，華萊士能否通過退市完成從“粗放擴張”向“精細運營”的驚險一躍，重新贏得消費者的信任與青睞，將決定它能否打出更漂亮的下一個十年。

正如中國城市發展研究院投資部副主任袁帥所言：“華萊士的退市，是本土西式快餐行業粗放增長模式走到拐點的典型縮影。”

這個縮影留給市場的啟示是：當潮水退去，唯有真正注重產品品質與品牌價值的企業，才能笑到最后。