宋志平：內卷無贏家，企業破局的出路在哪里？

2026年3月5日，十四屆全國人大四次會議開幕會上，政府工作報告明確提出：“加強反壟斷、反不正當競爭，強化公平競爭審查剛性約束，綜合運用產能調控、標準引領、價格執法、質量監管等手段，深入整治‘內卷式’競爭，營造良好市場生態。”

觀察下來，從2024年7月中央政治局會議首次提出防止“內卷式”惡性競爭，到2025年《政府工作報告》明確提出綜合整治“內卷式”競爭，再到2026年政府工作報告將其列為重點工作，可見“反內卷”已從政策倡議上升為國家戰略層面的系統性工程。

在中國上市公司協會會長宋志平看來，內卷是一場沒有贏家的負和博弈，其癥結在于產能過剩、戰略短視和市場扭曲。要想真正破解內卷難題，必須要在根本上重塑企業的市場競爭理念。

以下是宋志平對內卷的深刻闡述及提出的破局之道，相信會對你有所啟發。

作 者：宋志平 中國上市公司協會會長、正和島案例研究中心首席顧問

宋志平著《反內卷》，機械工業出版社出版

01內卷之痛：從網絡熱詞到經濟現實

內卷是一種惡性競爭。現在有一種傾向，似乎只要一提到內卷，就往往會被認為是慣常的市場競爭。實際上，市場競爭有良性競爭、惡性競爭之分。

良性競爭是一種公平、公正、公開的競爭，通過合法、合理的方式提升自身競爭力，促進企業的發展，提高效率和質量，推動行業或領域的進步。

惡性競爭是不正當、不合理的競爭，通過損害競爭對手或行業整體利益的方式來獲取競爭優勢，以實現短期的經濟利益或個人利益。

內卷并不是良性競爭，而是惡性競爭。內卷的本質是一種過度競爭，它是企業在有限的資源下，為了爭奪這些資源而進行的低效、非理性的競爭行為。內卷的核心特征是：在增長放緩的背景下，企業為爭奪有限資源而陷入高強度、低效益的內部競爭。

當市場競爭過度，超出了企業的承受能力時，就容易產生內卷。例如，在一個新興行業中，剛開始企業數量較少，市場競爭相對有序，企業可以通過正常的產品創新和營銷手段來爭奪市場份額。

但隨著行業的發展，企業數量不斷增加，市場飽和度不斷提高，市場競爭就會日益激烈。為了爭奪有限的市場份額，企業可能會采取一些非理性的手段，如過度壓低價格、過度延長員工工作時間等，這就導致了內卷的產生。

之所以說內卷是一種惡性競爭，是因為它沒有將企業的寶貴資源——資金、人才、時間、精力等用于開拓新市場、研發新技術或創造新價值，而是不斷將其投到營銷戰、價格戰之中。

參與競爭的每一家企業都沒有創造出新的價值，利潤卻逐漸喪失，甚至出現虧損，整個行業或社會的總收益也沒有顯著增加，甚至可能下降。

現實中有三種博弈：

一是正和博弈，就是大家共贏；

二是零和博弈，就是我贏你輸；

三是負和博弈，就是大家都輸。

內卷式惡性競爭是負和博弈，是沒有贏家的博弈。

1912年，約瑟夫·熊彼特在《經濟發展理論》一書中把增長與發展做出了區分，有質的提升才叫發展，沒有質的提升只有數量上的疊加并不是發展，只是一種增長。比如從一輛馬車到一萬輛馬車，還是馬車，只有當馬車變成蒸汽機車后，那才叫發展。

內卷會帶來一種沒有發展的“增長”，這與我們追求高質量發展的目標并不相符。

02內卷的危害：沒有贏家的負和博弈

內卷的危害主要體現在三個方面：一是行業可能走向利潤歸零甚至巨虧的境地；二是企業創新動力逐漸消失，研發資金往往最先被挪用于價格戰；三是產業鏈生態遭到破壞，質量成為成本擠壓的犧牲品，形成難以遏制的質量衰退鏈。
1.深陷增收不增利的行業困境

每到年底，有的企業就會發現，財務報表上的營業收入在攀升，利潤曲線卻持續低迷甚至出現下滑，越來越多的企業深陷這種內卷導致的增收不增利困境。

在消費零售業，線下渠道遭受租金、人力成本剛性上漲擠壓，而線上渠道則深陷流量紅利消退與平臺費用高企的雙重夾擊，為吸引消費者，打折促銷成為常態，企業利潤不斷下降。

在服務業，許多連鎖餐飲品牌為了爭奪市場份額，頻繁進行價格戰。某些快餐品牌通過降價促銷來吸引顧客，導致單店利潤率下降，雖然客流量增加，但整體盈利能力受損。

內卷導致的增收不增利，并不是短期陣痛，而是企業在經濟結構調整和發展模式轉型期必須直面的深刻挑戰。

企業首先要轉變發展邏輯，即從追求單純的規模增長轉向追求有質量、可持續的價值創造。利潤率的持續下滑不僅破壞了企業的發展根基和創新能力，更將影響員工的福祉和投資者的信心，最終制約整個行業經濟的健康活力。因此，企業還是要回歸商業本質，將創造價值、提升效率、滿足真實需求置于首位。

2.創新投入被擠壓

在當今快速變化的市場環境中，許多企業卷入價格戰之中。價格戰比拼的是資金，資金從哪里來？企業的資金有限，如果主要用于營銷、補貼，其他方面的投入必然就會減少，最常見的是把研發資金轉向價格戰，企業的創新投入被擠壓。

這一現象暴露出企業生存與長遠發展之間的矛盾。當短期盈利壓力與長期創新投入產生沖突時，不少企業選擇將資源傾斜至價格競爭，從而陷入創新疲軟的困境。

研發資金的減少直接導致企業的創新能力下降。長期來看，這將對企業的核心競爭力造成嚴重損害。當企業將主要資源用于價格戰時，技術創新便受到影響。

中小企業尤為明顯，它們往往在資金、人才儲備上相對處于劣勢，面對巨頭主導的價格戰，只能被迫跟進，從而陷入降價、虧損、削減研發投入、競爭力下降的惡性循環。長此以往，整個行業的創新動能將被嚴重削弱，技術突破的周期不斷被延長。

企業必須認識到，技術創新才是提升競爭力的核心，只有通過加大研發投入，提升產品和服務質量，才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。面對研發資金轉向價格戰的挑戰，企業必須保持清醒的認識，采取有效的應對措施，確保創新投入的穩定增長。

3.產業鏈生態遭受破壞

在當今全球化的經濟體系中，產業鏈的上游供應商、中游制造商、下游分銷商與終端服務商環環相扣，共同維系著產品、服務的品質與效率。當供應商陷入成本擠壓時，質量往往成為第一個犧牲品。

供應商為應對價格戰，可能降低原材料純度標準，縮短質檢流程，甚至采用替代性材料。這種隱性降質行為看似緩解了成本壓力，實則埋下了質量隱患。

從上游供應商到終端服務商，每個環節的質量堅守都是對整體生態的貢獻。只有打破逐利至上的短視思維，構建起責任共擔、技術賦能、監管智能化的新型產業鏈，才能終結質量下滑的情況。產業鏈生態的良好維護，需要政府、企業、消費者與技術各方協同發力，而行動的起點是市場對質量的敬畏之心。

03根源剖析：產能過剩、戰略短視與市場扭曲當產能過剩與同質化產品、服務發生碰撞時，行業內卷將不可避免。一些企業在戰略上短視，只重視短期利益而忽視長期利益，盲目崇拜規模，誤認為企業越大越好、大而不倒。在競爭理念上，企業總是傾向于低價中標，久而久之發生“劣幣驅逐良幣”現象，市場機制被嚴重扭曲。1.產能過剩與同質化競爭

當無數企業涌入同一賽道，提供的卻是高度相似甚至完全可替代的產品與服務時，市場競爭便會迅速滑向低層次的價格戰。在智能手機市場，眾多品牌在硬件配置、外觀設計、功能應用上嚴重趨同，核心技術突破乏力，最終只能在價格上進行比拼，導致全行業利潤空間被極度壓縮。

產能過剩為供給端提供了巨大的“量”，同質化競爭則扼殺了需求端的“質”的差異。為了消化過剩產能、爭奪有限訂單，企業被迫不斷壓低價格。

在價格戰主導的生存模式下，企業既無意愿也無能力投入高風險的長期研發與品牌建設。創新被眼前的生存壓力所扼殺，差異化發展成為難以企及的奢侈品。

治理產能過剩就要對不同產業實施差異化策略。對于無規模經濟、無創新效應的傳統產業，可以通過壓產、關停等方式治理；對于具有規模經濟與動態創新效應的新興產業，則要調整定價模式與營銷策略，允許適度的產業集中以保障創新紅利。

當前，一些新興產業存在嚴重內卷現象，需要重塑市場競爭理念與規則，讓企業回歸到依靠創新和規模經濟獲利的競爭邏輯與路徑上來。

2.企業戰略短視與規模崇拜

企業戰略短視與規模崇拜也是引發內卷的重要因素之一，它們如同兩股暗流，悄然推動著企業一步步走向內卷。

企業戰略短視是指企業在制定戰略規劃時，只關注短期的市場占有率，將過量的產品投放到市場上，壓低價格，忽視質量問題。企業戰略短視往往以犧牲企業的長期競爭力和可持續發展能力為代價。

規模崇拜是企業在發展過程中對規模擴張的過度追求，認為規模越大，企業就越強大，越能在市場競爭中占據優勢。

這種觀念在一定程度上源于規模經濟理論，即隨著企業規模的擴大，單位產品的成本會降低，從而提高企業的經濟效益。然而，規模崇拜往往忽視了規模擴張背后的風險和代價，以及規模并非萬能的事實。

有一本書叫《大國的興衰》，書中提出大國興于技術創新，衰于擴張，尤其是軍事擴張。而縱觀企業的興衰，其實也服從這一規律，即企業興于創新，而死于盲目擴張，或規模超常擴張、業務多元化擴張，最后轟然倒下。

做企業不要一味追求規模，也不要追求那些不切實際的目標，要活出質量，活得舒服。中小企業可以做隱形冠軍，像中國建材集團這樣大一點的企業也不要超過三個業務，一個業務為主、兩個業務為輔即可。

千萬不要盲目擴張，因為人的能力、精力和企業的財力都是有限的，瘋狂擴張的結果往往是企業最后轟然倒下。

3.低價中標等市場機制的扭曲

市場機制的扭曲是引發內卷的原因之一，在某些情況下，低價中標則是這種扭曲的重要表現形式之一。在同等質量的情況下，低價中標是合理的，但如果質量參差不齊，那么低價中標就會對市場秩序、企業生態以及整個行業的發展產生諸多負面影響，進而加劇內卷。

有的企業為了中標，不惜以極低的價格參與競爭，甚至低于成本價。中標后，為了維持運營，企業只能在原材料采購、生產工藝、人力投入等方面降低成本。

這不僅導致產品質量難以保證，還使得企業的利潤空間被極度壓縮。低價中標一旦成為常態，就會引發惡性競爭循環。其他企業為了中標，也不得不降低報價，從而陷入價格戰。

當企業主要依靠低價中標來獲取市場份額時，往往會忽視對質量與服務提升的創新。因為創新需要投入大量的資金和時間，而企業為了降低成本，很難有余力進行創新研發。

長此以往，企業的產品和服務同質化嚴重，難以形成差異化的競爭優勢，內卷就會不斷加劇。

04重塑市場競爭理念：從價格血拼到價值共創

內卷是一場沒有發展的“增長”，也是一場沒有贏家的競爭。若不能從競爭哲學的底層邏輯上進行一場深刻革命，任何表層的戰術調整都將是隔靴搔癢，必須從根本上重塑企業的市場競爭理念。

一是思維的升維，從在存量蛋糕中爭奪份額的零和博弈，轉向共同創造增量市場的共生共贏。

二是目標的轉換，從盲目崇拜規模與數量的外延式擴張，轉向追求質量、效率與韌性的發展。

三是路徑的改變，從成本導向的紅海競爭，轉向開辟無限可能的價值創新藍海。

這三大轉變共同構成了反內卷的思想基石，是將企業乃至整個行業從內卷中解放出來，駛向高質量增長新航道的指南。

1.從存量競爭轉向增量共創

在市場競爭中，最危險的往往不是強大的對手，而是根植于企業和企業家內心的競爭思維。很多企業和企業家對競爭的認知是，市場是一張固定大小的餅，別人多分一口，自己便必然少吃一塊。

在這種存量競爭思維的作用下，企業所有的戰略、戰術都圍繞如何從別人手中搶奪那塊既定的份額展開，價格戰、渠道封鎖等便成為一種司空見慣的“理性”選擇。

然而，我們可以看到，那些世界上的偉大企業之所以能夠崛起，并不是因為它們更擅長在競爭的紅海中博弈，而是因為它們擁有共同將市場做大的智慧與勇氣。

良性的市場競爭，首先就是要有超越非此即彼的存量競爭思維，建立起共創共生共贏的合作思維。

數十年來，家電行業各大品牌在功能、參數、價格上的競爭不斷升級，利潤日趨微薄。當行業里所有企業都在思考如何造出更好的冰箱更便宜的空調時，這種競爭最后注定就是一場存量競爭。

美的集團通過多維度戰略轉型成功破局：對內以簡化為抓手，精簡冗余業務、提升組織效率；對外堅定從家電制造商向科技集團轉型，在鞏固C端業務的同時，拓展工業技術、機器人與自動化等B端業務，尋找第二增長曲線。

為此，美的持續加大研發投入，計劃三年投入超500億元布局AI、新能源等前沿領域。同時，它積極推進全球化，推動自主品牌“制造出海”，從“中國供全球”的模式轉向“區域供區域”的模式，構建海外增量市場，最終走出了內卷式的負和博弈。

企業可以通過技術創新、生態共建、市場外拓，成功地將行業的競爭維度從分蛋糕轉向共同做大蛋糕，企業家則要將視野從競爭對手身上移開，重新聚焦于客戶的根本需求和價值創造，競爭理念要從獨占轉變為共享，不僅要敢于更要善于與價值鏈上的伙伴，甚至與曾經的競爭對手合作。

2.從數量擴張轉向質量取勝

過去，在中國經濟高速增長階段，規模曾是企業成功的關鍵因素，營業收入、市場份額、員工數量等數字一度很受重視，企業認為這些數字越大越好，因此催生出了一種盲目追求體量的規模崇拜。

在大即好的經營理念驅使下，很多企業走上了擴張的道路，不斷新建生產線、開拓更多渠道、進入更多細分市場，試圖通過體量來限制競爭對手。

然而，當經濟增長處于平臺期時，企業的這種經營理念也是需要轉變的，如果不轉變經營理念，繼續追求企業規模，往往會給企業帶來沉重的負擔，有的甚至會成為壓垮企業的關鍵誘因。

英國物理學家杰弗里·韋斯特的《規模：復雜世界的簡單法則》講到，生物界中的植物和動物的生長不是線性的，而是亞線性的，植物不可能無限制地長高，動物也不可能無限制地長大。

科幻片里的那些“巨無霸”動物在自然界中不可能存在，因為體積過大的動物，它的腿骨承受不了自身的體重，這就是規模的代價。隨著企業規模的擴大，它的承載能力也會降低。可見，規模大了并不一定好，企業和生物界的規律一樣，既不能一直保持線性增長，也不能無限制擴大。

摒棄規模崇拜，意味著企業競爭哲學的一次根本性轉變，就是要從追求做大轉向追求做強，要從關注外在的體量轉向修煉內在的體質。企業要將戰略焦點從數量擴張轉向質量、效率、盈利能力和可持續發展的構建。

2008年，一家投行把歐洲一家水泥巨頭的資料翻譯成中文放到了我的辦公桌上，希望我們收購它。當時只要拿出20億美元，我們就能成為這家企業的控股股東。我將幾本厚厚的資料抱回家研究，一開始很興奮，如果成功收購，中國建材集團就能進一步成為大型跨國企業。

這家歐洲企業在全球擁有400家子公司，可以想到以中國建材集團當時的管控能力有些難以駕馭，硬吃下去可能會拖垮整個企業。在快天亮時，我終于做出決定：放棄這項收購。摒棄規模崇拜是需要定力的。

管理大師吉姆·柯林斯在《再造卓越》一書中講過，企業衰落一般會經歷五個階段。

一是狂妄自大，企業獲得成功后變得目空一切，甚至放棄了最初的價值觀和管理準則。

二是盲目擴張，之前的成功讓企業覺得自己無所不能，在資本市場或個人英雄主義的推動下，開始不停地擴張業務，什么都想試一把。

三是漠視危機，由于盲目擴張、攤子鋪得過大，潛在危機逐步顯現，但企業領導者采取鴕鳥心態，把困難和問題歸因于客觀環境而不是自身，使得事態一步步惡化。

四是尋求救命稻草，出現危機后，在慌亂中抱佛腳，采取聘請空降兵緊急救場、做重大重組、修正財務報表等不切實際的招數。

五是被人遺忘或瀕臨死亡。

企業衰落是可以避免的，只要沒有深陷第五階段，仍有機會起死回生。企業要想避免衰落、再造卓越，一是規模做大以后要有憂患意識，不能沾沾自喜，妄自尊大，被暫時的勝利沖昏頭腦；

二是在擴張時要突出主業，有所取舍，不做與企業戰略和自身能力不匹配的業務；

三是出現危機時，不能掉以輕心，要全力應對，防止風險點和出血點擴大；

四是解決問題時，不能有“病急亂投醫”的僥幸心理，要對癥下藥，精準解決問題，千萬不能盲目補救，一個項目做不成再做另一個，一個目標實現不了再定下一個，那樣只會拖垮企業。

比亞迪進行了一次戰略性的根本轉型：徹底放棄燃油汽車，全面擁抱新能源。這不僅是技術路線的切換，更是從規模導向向質量與技術導向的深刻轉變。

此后，比亞迪將全部資源投入技術研發與品質提升，打造出刀片電池、e平臺3.0等核心技術，大幅提升了產品的安全性與體驗。

停產燃油車并非放棄規模，而是通過質量升級實現蛻變。漢、唐等車型成功切入中高端市場，打破了國產新能源車的價格天花板。主動放棄低質量的規模包袱、聚焦技術與品牌建設，反而讓比亞迪獲得了更健康、更強大的規模效應。

在過剩經濟時代，規模本身已不再是競爭高地，甚至可能是拖累企業的包袱。反內卷，必須摒棄對規模、數量的盲目崇拜，回歸商業的本質，為消費者創造卓越價值。

用質量取勝，也遠不止于產品質量，它更包括品牌質量、技術質量、運營質量、盈利能力等。當企業將資源從規模擴張轉向這些內在質量的鍛造時，便自然而然地跳出了低水平競爭的循環。

3.從成本導向轉向價值導向

過去，做企業主要秉承的是大規模、低成本的經營理念。成本領先戰略是邁克爾·波特提出的三大競爭戰略之一，曾讓企業贏得了第一輪競爭；但進入高科技和新經濟時代，企業的競爭優勢來源就應該由成本領先戰略轉變為差異化戰略，由成本導向轉變為價值導向。

原來在成本導向的經營理念下，企業的目標就是成本要比別人低，價格要比別人便宜。這會讓企業想盡辦法去擠壓成本、去降價，一般選擇向供應鏈上下游企業壓價、降低材質工藝、縮減服務與創新等方式，最終就會形成“降價——降本——降質——再降價”的價格內卷，行業價值也會隨之整體下降。

所以，市場上現在常見的各行各業的價格戰只是一種表征，最內在的原因是我們習以為常的成本導向理念。要想避免價格戰的發生與行業價值的下降，企業必須完成一次根本性的思想與戰略轉變，要從成本導向轉向價值導向。

價值導向的核心是價值創新。做企業要有藍海思維，通過創造獨特、差異化等新價值開辟屬于自己的藍海。價值創新的企業，一般關注的不是比競爭對手定價更低，而是為消費者創造競爭對手無法提供的價值。

這種價值的提升可以體現在技術、設計、服務、體驗、情感連接等方面，從而讓價格不再是消費者決策的首要甚至唯一因素。

在智能手機行業，多數國產廠商早期深陷成本競爭之中，通過供應鏈整合降低硬件成本，依賴安卓系統減少研發投入，最終在相似硬件配置中陷入價格戰。這種成本導向思維雖然短期內為企業搶到了一定的市場份額，卻使整個行業陷入增量不增利的困境。

華為并未在低端市場上糾纏，而是選擇了一條最為艱難卻價值最高的道路：重押研發，構建核心技術壁壘。

華為旗下的海思半導體默默耕耘，最終打造出具備全球競爭力的麒麟芯片，它將自己在通信領域的技術積累，轉化為在手機攝影、通信信號等方面的絕對優勢。這讓華為成功躋身高端市場，與蘋果等頭部品牌正面競爭，并獲得了用戶的品牌認同和溢價支付意愿。

因為成本導向而引起的價格戰，其實是最高成本的競爭，而價值創新則是回報最豐厚的投資。一般來說，企業可以通過差異化、細分化、高端化、品牌化的新價值曲線，脫離紅海競爭，創造出一片藍海。

要實現價值創新，企業要進行三大轉變：

一是視角轉變，要從過去盯著競爭對手轉向深度洞察用戶；

二是邏輯轉變，要從價值與成本的權衡轉向價值飛躍與成本控制并重；

三是目標轉變，要從爭奪現有市場份額轉向創造無人競爭的新市場空間。當企業從成本導向轉向價值創造時，便不再是價格內卷的被動參與者，而會成為新領域的引領者。

內卷，是特定市場結構、企業競爭理念與制度環境共同作用的產物。對企業而言，認清內卷的現狀、根源與危害，是破局的第一步。

更關鍵的第二步，是重塑市場競爭理念——許多企業仍停留在“只知競爭不知合作”“偏好價格戰”的舊思維里，這是當下最迫切需要改變的地方。

而反內卷本身是一項復雜的系統工程，需要政策引導、法律規制、行業自律與企業轉型同向發力，引導企業從惡性競爭走向良性競合，從價格血拼走向價值創造。

對于千萬中國企業而言，2026年的春天注定是一個分水嶺。那些能夠從存量競爭轉向增量共創、從數量擴張轉向質量取勝、從成本導向轉向價值導向的企業，不僅將在新的競爭格局中贏得未來，更將共同書寫中國經濟發展從“大”到“強”的新篇章。

排版| 心流

審校| 正風輪值主編| 夏昆