被耽擱的建筑師，當上了科技企業CEO

心懷敬畏，知道自己在哪里，才能導向更遠的遠方。

作者 | 韋艷嬌

編輯 | 田 哲

Pia Hu在汽車行業算不得高調，她出現在公眾視線的時間并不多。她有著足夠光鮮的履歷：在德國工作11年成為Continental大陸集團的華人高管，在上汽三年擔綱自動駕駛產品，如今是導遠科技CEO。履歷覆蓋外企、國企和民企的行業頭部，構成了她的職業軌跡。

過去，Pia大多以企業高管的身份出現。媒體筆下的她總是和某家公司及團隊綁定，干練、果斷，是典型的科技公司高管形象。

直至今年3.8婦女節當天，我們與她坐在一起對話時，才意識到那些與公司戰略、成就綁定在一起的文字，只寫出了她的一半。

Pia有著“女強人”外殼，利落短發，常年一雙運動鞋，臉上始終笑盈盈。

Pia熱愛爬山，12歲就曾獨自徒步近20公里。她說喜歡往前走，向上攀登，在不同的視角、看不同的風景。接觸汽車后，她又迷上了賽車，感受更快的景色變化，身上帶著一往無前的沖勁，朋友圈動態永遠在出差路上。

她以兼職顧問的身份來到導遠科技，在轉型難關時主導公司調整，被投資人稱為“重塑者”。沒有人預料到，這個“半路”入局者，在短短兩年時間里從顧問走到了CEO。

但光環之下是被深藏的掙扎與自我突破。

為了看懂報表，把握企業的預算和財務流，技術出身的她“閉關”在家里學起專業財務知識。為了打開市場局面，她在商務場合嘗試跟不同的人打交道，學抽煙喝酒來更好融入環境，讓自己變成一個更從容的生意人。

但出現在外人面前時，她依舊是那個敢闖敢試的女高管。

這種沖勁，早在Pia年少時就埋有伏筆。

大二那年，學校選拔學生代表中國赴日參加一升油節能大賽（本田宗一郎杯）。日語零基礎的她果斷報名，并在試車場頂著夏日40度的高溫扎進各種訓練和實驗室測試。

那場比賽后，Pia收到一家日企的邀請。她曾想留在日本工作，但對當地成熟且嚴苛的職場體系與節奏難以適應。加之當時行業環境對女性的發展空間相對有限，幾經權衡，Pia回到國內。

日本比賽的經歷讓她開闊了眼界，也讓她更清楚自己想要的是什么：走一條自己掌控節奏的路，而不是在規則穩定的體系里按部就班。

PART 1

從德國大陸到導遠，重新爬一座山

22年前，Pia“陰差陽錯” 進入汽車行業。

2004年，Pia高考的第一目標是同濟大學建筑學，卻因錯過了需要提前準備的素描考試被轉到汽車學院。那是父母替她填上的志愿，藏著一代人樸素的向往。那一年，桑塔納在國內正火，在很多人眼里，大眾轎車是家境與體面的象征。Pia的人生軌跡悄悄轉向了汽車。

在Pia看來，這些沒什么好糾結的，“別以為很多決定是耗費巨大心力做出來的，實際往往是計劃趕不上變化。我不排斥汽車，也是當時的高分熱門專業，就決定享受過程，把它做好。就像爬山，不管前面是什么山，往前走和爬過去才是最重要的。往哪走都是往前走。我也保持對建筑設計的愛好，會創造機會仔細觀賞各地建筑風格，并且自己做一些設計和建筑實踐。”

大四那年，一位前輩介紹了一份德國的實習機會，包機票、住宿，且薪水能覆蓋日常開銷。Pia幾乎沒多想就答應了，德國汽車產業鏈公司技術強、待遇好，幾乎是所有汽車專業學生的夢想殿堂。

就這樣，20歲出頭的Pia只身飛往德國，并在那里工作了11年，從工程師變成產品總監，在汽車業內開始有了知名度。

剛到德國時，Pia先完成了一段長達兩年的實習，并憑借出色的工作成績順利進入大陸集團。隨后，她先在系統、測試、運營等多個部門輪崗，并逐步聚焦于高級駕駛輔助系統。

談起這些經歷，Pia笑稱自己是在公司“當管培生”，但正是從研發到量產不同崗位的歷練使她的能力得到了全方位鍛煉。

在大陸，Pia主要負責豐田的TSS2（Toyota Safety Sense 2.0）項目，這是公司汽車智能駕駛事業部規模最大的項目。當時，奔馳、寶馬等傳統豪華品牌更受內部追捧，豐田項目自啟動之初便面臨不少質疑。加之大多數德國同事都不愿牽頭這項需要跨文化、跨語言、跨時區溝通的工作，這給了Pia接手的機會。

憑借精準的判斷與不懈的努力，Pia最終成功拿下了豐田的16個平臺定點，為當時的智能駕駛事業部貢獻了60%的營收。

職位一路攀升，Pia最終以大陸汽車智能駕駛事業部中國區產品及戰略總監的身份被業內熟知，并主管了項目部。

2020年前后，國內智能駕駛浪潮爆發，車企紛紛自研高階方案。

擁有全球供應鏈高管背景的Pia收到了上汽拋出的橄欖枝，而當時她也想完整參與高階智駕產品定義和研發，從0到1構建產品和系統，雙方一拍即合。

那是行業節奏劇變的幾年，汽車行業正處于發展最快速的時期，新技術、新打法、新文化撲面而來。

上汽組建了一支將近400人的團隊（PP-CEM）自研高階智駕，團隊2020年底成立，2022年便發布了RISING PILOT高階智駕系統，與理想汽車自研的高階智駕同期發布。

即使RISING PILOT高階智駕系統當時在業內的評價不錯，但Pia在上汽的日子并非全然順遂。文化差異、溝通方式、做事邏輯都與她熟悉的外企環境相去甚遠，疊加當時行業普遍的 “多路線并行、內部賽馬”，資源分散、方向重疊的問題逐漸顯現。

Pia意識到很難與大環境和市場抗衡。

她在2023年離開上汽，再次出現時的身份已是導遠科技執行總裁兼首席產品官。

2014年成立的導遠科技專注高精定位賽道。創始人李榮熙是技術出身，帶著團隊從底層產品設計和算法起步，是一家典型的技術驅動型企業。

務實，是Pia對導遠的第一印象。

“這里的人都格外老實，務實到近乎樸素”。她曾問過幾位核心員工夢想是什么？得到的回答出奇一致：“就在這兒好好干，干到退休。”

2017年，一家車企因智駕定位難題四處尋找方案，技術團隊通過搜索引擎聯系到導遠。導遠憑借實打實的能力快速解決問題，在行業內打響口碑。隨后，新勢力車企的訂單主動找上門，成為導遠早期重要的汽車客戶，也讓這家低調的技術公司正式進入主流車企視野。

在不少業內人士看來，從國際大廠到一家中小公司工作，是一筆不劃算的買賣。

Pia說她最初的想法只是想做顧問，從而能平衡工作和家庭。

從大平臺的光環里走出來，放下原有的資源與聲望，去打造一個聚光燈之外的小舞臺，遠比想象中艱難。

2023年，爬了兩座高山后，Pia來到了第三座山的山腳下。

PART2

從0開始學當CEO

2023年，導遠正處在最艱難的時刻。

這一年，也是智能駕駛行業快速洗牌的一年，車企對供應鏈的需求逐漸從“有技術的產品”轉變成“高性價比+規模交付”，沒有規模成本優勢的企業很難活下去。

當時導遠的業務模式非常原始：為每一個新客戶重新研發一套方案。這導致人力重復投入、周期拉長、成本居高不下，規模始終起不來。

體系化和規模化交付能力相對薄弱，市場需求又正從單一零件向模組化升級。內外部壓力交織之下，公司步入了艱難的轉型階段。

彼時，導遠內部體系尚為松散，甚至有早期投資人提出了退資的想法。

在大陸、上汽的經驗告訴Pia，大平臺之所以高效靠的是可復用、可拓展的體系，而非人盯人、項目拼項目的蠻力。

更嚴峻的是，導遠的業務分散，除了定位，各種產品都想做，看似機會很多，實則沒有一條賽道能做到頂端，反而消耗了大量的資源。

她把所有業務一條條拆開、比對，最終把重心牢牢落回高精定位主業務。

她解釋說，從膠卷到單反、數碼相機和手機，拍照的形態在變，但出片的需求始終存在。而無論汽車還是具身智能，只要物體在動就需要知道自己在哪里、怎么動，定位感知的需求永遠不會消失。產品形態根據市場需求可以千變萬化，可以是盒子、模組或芯片，不變的本質是通過“動態姿態測量和定位感知”，讓自動化物體有姿態、有位置。

在確定以“定位”為核心后，導遠開始快速調整內部業務，把所有資源重新收攏。Pia與核心高管一起，開啟了導遠的 “刮骨療毒”。

原本輕松的顧問身份，被她主動換成沉甸甸的全責。

但在落子之前，Pia并不只憑孤勇。

此前，她習慣依賴在大公司形成的判斷，靠著自己一手帶領的團隊快速而堅定地推動決策，是一個果決的管理者。但由于公司環境不同，她一開始在導遠的決策有時并不能如預期進行，甚至有些明明方向正確的決定依舊難以推動。她開始意識到再強的個人判斷，都無法脫離企業的組織土壤。

她開始變得更加柔和，不再過于相信自己的直覺。為了解到最真實的情況，她到車間和實驗室跟一線員工聊天，希望通過集思廣益，一點點把項目、流程、問題全部摸清。

最終，Pia決定關閉其他業務，把所有資源集中在長板優勢明顯的高精度定位，將“把定位做到全球第一”當成目標。“行業中的頂級供應商都是盯著一個細分賽道做起來，導遠就要死磕定位”，Pia說。

為了穩住投資人，Pia逐個上門拜訪，把調整思路一條條講透。

一位選擇留下的早期投資人回憶道，“聽完之后被她的戰略和真誠打動，覺得計劃非常可行。我們幾個投資人當時還開玩笑：導遠是不是來了個救世主。我們都決定繼續投資和支持這家企業。”

改革的阻力遠比Pia預想的更大。她是空降的高管，新官上任就調整業務、砍項目、調架構，內部難免有反對派，而對她自己來說也要學更多的東西。

Pia在加入導遠之前更側重產品，只需要對產品能否量產負責。從0開始當CEO，她既要抓產品，又要扛起資本、財務、人力、供應鏈和企業發展戰略的責任，這些都是她從未涉及的領域。

為了弄清楚財務報表，Pia把自己關在家里三天，惡補財務知識、研究報表，分析初創公司怎么處理現金流、利潤、稅務，以及IPO的知識。一些問題實在無解，她就一遍又一遍的給金融界的朋友打去電話。

Pia知道，外部環境在變化，待在原地不改革，是死路。新的路正不正確，得往前走才知道，和爬山一樣。但反對的聲音讓她反思，也讓她陷入一段時間的迷茫、焦慮。

有位前輩的話點醒了她：“如果你認定了事情是對的，真正需要思考的是怎么去做，這是節奏和速度的問題，把計劃調整好就行，不要在執行的時候再回頭糾結已經確認的事。不內耗，要外耗。”

2024年初，導遠開始了長達近一年的內部大調整，精簡業務，啃下芯片自研、搭建中央廚房式的產品體系。

Pia給那一年的自己打了60分，剛好及格。“外界可能覺得CEO什么都會，但我是用最笨的辦法一步一個板塊，一個月一個月慢慢啃出來的，也遇到了非常多的挫折和攻擊。非常感謝朋友和股東們在我沮喪時給予的鼓勵和支持。”

當雷峰網《新智駕》問她：“最難的是什么？”

“商務。”Pia思考幾秒后給出答案。

對過去習慣和產品打交道的Pia而言，商務是一個挑戰，是一群人的社交，是斟酌每一句話和一個動作。剛接觸商務時，曾有客戶直說：“你不適合做銷售。”

她感到不解，問為什么。

對方說：“做銷售，要很會說話、很會來事，你心直口快，不適合。”

這句話讓她曾一度自我懷疑。但有一天，一位前輩的話在她腦海浮現：把一件不適合的事做到適合，也是一種本事，而且每個人都有自己的特質。

別人眼里的不適合，反而激起了她的干勁。

“最近有學到什么新東西嗎？”

“這幾個月學會了抽煙喝酒打摜蛋，不過最近開始流行德州了。”Pia坦誠地笑了笑。

Pia過去煙酒不沾，甚至可以說頗為反感。但她認為，在商務場合，這些更多是緩解尷尬、拉近距離的一種方式。“你得先走進那個場景，用別人熟悉的方式去接近對方，才能把事談下去。這也是一種文化融入。”

CEO這份工作在外人看來光鮮體面，但離開大平臺的庇護，就像沒有靠山，背后數不清的拒絕、難堪、無奈都被Pia藏得很深。

有一次，她約客戶晚上見面。按時趕到地點后，對方只回復：在忙，再稍等一會兒。她從晚上九點一直等到凌晨四點，最終也沒能見到人，只能在車里睡了一覺再去公司。然后第二天繼續等待。

這樣的時刻，她很少對人提起，第二天依舊會笑盈盈地和員工說“挺順利的，只是昨晚客戶剛好忙，我再約就好”。

導遠從2023年開始陸續拿下了歐美市場客戶的大單，面對客戶的強勢談判，Pia說自己不是不害怕，而是帶著猶豫和恐懼，硬著頭皮學習和面對。

另外，歐美客戶的節假日和中國完全不一樣，于是她需要適應對方。

“不能要求客戶適應我們的時間，我經常半夜根據他們的時間開會討論，甚至大年初一帶孩子去他們現場討論。既然要走向全球化，我們就應該去理解客戶的文化和需求。”

她認為，向團隊訴苦只會打擊士氣，困難和挫折是兵家常事，能自我消化并且持續堅持，才是一種生命力和韌性。在導遠，她是最后一道關口，客戶、合作、資源，很多場合只有自己逢山開路，遇水搭橋。

她說自己每天遇到的挫折都像在爬山，翻過去就看到新的風景。2024年，她從山腳走到了半山腰。

PART 3

從廣州到全球化，爬更遠的山

近一年的調整，導遠完成了一次脫胎換骨。

2024年導遠發布首款自研MEMS IMU芯片GST80并完成流片，2025年實現工業化量產與大規模交付。

導遠科技產品展示圖

同時，導遠陸續獲得國內外多家車企及Tier?1供應商定點，訂單爆發，持續穩坐國內車載高精定位市占率第一的位置。截至目前，導遠的產品在汽車領域累計裝車量已突破500萬套。

但導遠從不希望被定義為汽車供應商，它的底色是高精定位。“導遠要像水泥一樣，能砌起不同的磚頭，能裝在桶里，也能裝在盆里。”

隨著平臺化、規模化等能力補齊，導遠的客戶從車企延伸至機器人、工業、無人車等多領域。

如今，導遠的業務已覆蓋汽車、機器人、智能機械、能源系統四大板塊，凡是需要回答“在哪、怎么動、姿態如何” 的場景，都是導遠的目標市場。

出海，是導遠要翻越的下一座小山。對導遠而言，出海的意義遠不止拓展業務，而是成長為一家全球化企業。

早在2022年，導遠就已提前啟動全球化布局，這也是Pia最初加入導遠的原因。

海外市場的難度遠超預期，客戶更挑剔，對質量與流程要求近乎嚴苛。

例如，某家重要海外客戶的需求文件就長達幾十頁，包含3800多條需求，而且這些需求在周期長達15個月的四次技術評審中又變更了10次。Pia只能帶著團隊一遍遍滿足客戶要求，即便團隊中有人熬不住了中途離開。

四年后的今天，導遠已經簽下歐美高端客戶等海外訂單，完成了非常苛刻的質量審核，并且計劃在海外建設工廠。

2026年，導遠正式進入港股上市申報階段。

招股書顯示，2025年前三季度，導遠營收達4.74億元人民幣，較去年同期增長97.3%，經調整凈虧損從去年同期的1.19億元大幅壓降至0.5億元，經調整EBITDA虧損額收窄至900萬元。

營收倍增、虧損收窄，導遠有望迎來財務拐點。

導遠在向山頂走去，Pia依然在爬山。

如今的Pia偶爾和團隊一起爬山，在征服一座又一座山峰之后，她心底那個更柔軟的計劃正在破土萌芽——創辦一個女性高管和女性創業者基金。

那些在職場、轉型中踩過的坑、讓她徹夜難眠的變局，在她迷茫、困惑時朋友給予的幫助，都成為她想回饋給后來者的路標。

她希望通過互助基金，讓更多女性在遭遇風暴時獲得向上攀爬的勇氣，更有從容擁抱變化的底氣。

她深知，爬山最難的不是登頂，而是風云驟變時，依然能泰然自若的心態。

導遠變了，Pia也變了。導遠走出迷惘困頓變得沉穩深邃，Pia從篤信個人意志，到像靈活變通的水一般擁抱變化。只有山，和未來的挑戰一樣，一直沒變。

1923年，英國登山家喬治·馬洛里在接受《紐約時報》采訪時，被問及“你為什么想要攀登珠穆朗瑪峰？”他答道：“Because it’s there（因為山在那里）。”

但正因為山在那里、挑戰與變化在那里，那些曾讓她感到沉重的上坡路被一個個越過后，才鍛造如今的豁然開朗、云淡風輕。