效率為楫，協(xié)同作帆，上汽財(cái)務(wù)二次創(chuàng)業(yè)再啟新程

編者按

當(dāng)汽車(chē)金融從增量市場(chǎng)邁入存量市場(chǎng)，當(dāng)銀行以低成本的優(yōu)勢(shì)全方位涌入汽車(chē)金融賽道——上汽財(cái)務(wù)公司，正站在一個(gè)必須重新定義自己的十字路口。

“二次創(chuàng)業(yè)從來(lái)不是一道選擇題，而是一道必須答好的必答題。”上汽財(cái)務(wù)公司總經(jīng)理姜春迪在接受采訪時(shí)如此定調(diào)。這家擁有近20年汽車(chē)金融積淀的產(chǎn)業(yè)金融機(jī)構(gòu)，正以“提效率、穩(wěn)基盤(pán)、尋增量、控風(fēng)險(xiǎn)”為方針，展開(kāi)一場(chǎng)關(guān)乎生存的深度變革。

產(chǎn)業(yè)金融的“生存必答題”

回溯過(guò)往十幾年，上汽財(cái)務(wù)的發(fā)展恰逢中國(guó)汽車(chē)行業(yè)黃金期：合作整車(chē)品牌年度銷(xiāo)量持續(xù)攀升，整車(chē)廠充足的貼息預(yù)算、經(jīng)銷(xiāo)商多元的盈利渠道、銀行對(duì)車(chē)貸業(yè)務(wù)的有限關(guān)注度，再加上優(yōu)質(zhì)的客戶(hù)資產(chǎn)質(zhì)量，時(shí)代賦予的多重紅利，讓上汽財(cái)務(wù)快速成為國(guó)內(nèi)汽車(chē)產(chǎn)業(yè)金融領(lǐng)域的頭部企業(yè)。

一切利好因素在近兩年悄然生變。

首當(dāng)其沖的是業(yè)務(wù)基本盤(pán)的收縮。隨著上汽集團(tuán)內(nèi)部分工的調(diào)整，上汽財(cái)務(wù)汽車(chē)金融服務(wù)品牌有所減少。整車(chē)廠盈利壓力加大，金融促銷(xiāo)貼息預(yù)算大幅縮減；經(jīng)銷(xiāo)商面臨嚴(yán)峻經(jīng)營(yíng)壓力，金融傭金成為其彌補(bǔ)虧損的重要支撐，雙方合作從“講感情”轉(zhuǎn)向“講價(jià)錢(qián)”。

外部競(jìng)爭(zhēng)壓力更為直接。房貸業(yè)務(wù)增速放緩后，各類(lèi)銀行全面涌入汽車(chē)金融賽道，憑借資金成本優(yōu)勢(shì)搶占市場(chǎng)，部分機(jī)構(gòu)甚至以讓利換規(guī)模，讓資金成本天然高于銀行的上汽財(cái)務(wù)面臨巨大競(jìng)爭(zhēng)壓力。

近年來(lái)，雖然國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)整體向好，但呈現(xiàn)結(jié)構(gòu)性差異，部分個(gè)人客戶(hù)的還款能力持續(xù)承壓，存量個(gè)人汽車(chē)貸款不良率出現(xiàn)階段性上升，打破了以往貸款后期風(fēng)險(xiǎn)逐步遞減的規(guī)律，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的穩(wěn)健性面臨考驗(yàn)。

“如果利空因素延續(xù)，而我們不做任何變革，公司將不可避免地走向困境。”姜春迪說(shuō)。正是這種強(qiáng)烈的危機(jī)意識(shí)，催生了上汽財(cái)務(wù)內(nèi)部的統(tǒng)一共識(shí)：必須轉(zhuǎn)型。

從“歲月靜好”到“狼性團(tuán)隊(duì)”

戰(zhàn)略實(shí)施，關(guān)鍵在人。

過(guò)去十幾年的高增長(zhǎng)，讓上汽財(cái)務(wù)的員工有了一種“增長(zhǎng)慣性”。為了徹底扭轉(zhuǎn)“前方炮火連天，后方歲月靜好”的現(xiàn)象。上汽財(cái)務(wù)首先狠抓“危機(jī)教育”——通過(guò)全員大會(huì)、干部述職、職代會(huì)等各種場(chǎng)合，將行業(yè)形勢(shì)、公司戰(zhàn)略、壓力挑戰(zhàn)傳遞給每一位員工。

在上汽財(cái)務(wù)看來(lái)，所謂“狼性文化”，絕非向外陷入價(jià)格戰(zhàn)，向內(nèi)開(kāi)啟惡性競(jìng)爭(zhēng)，而是一種“以客戶(hù)為中心、以?shī)^斗者為本、以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向、以協(xié)同為保障”的干事創(chuàng)業(yè)文化。其核心特質(zhì)概括為八個(gè)字：“敏銳果敢、協(xié)同專(zhuān)注”。

為了將這種文化落到實(shí)處，上汽財(cái)務(wù)進(jìn)行了一系列組織層面的改革。

首先，是打破部門(mén)壁壘，強(qiáng)化協(xié)同。上汽財(cái)務(wù)建立了季度協(xié)同評(píng)價(jià)機(jī)制，各部門(mén)相互打分，同時(shí)必須附上業(yè)務(wù)協(xié)同配合方面的具體案例。同時(shí)，前臺(tái)作為“沖鋒部隊(duì)”，對(duì)后臺(tái)的打分權(quán)重更高，這種機(jī)制倒逼中后臺(tái)部門(mén)從“被動(dòng)配合”轉(zhuǎn)向“主動(dòng)護(hù)航”。

其次，是推行大規(guī)模輪崗，培養(yǎng)復(fù)合型人才。從2024年開(kāi)始，上汽財(cái)務(wù)啟動(dòng)了一項(xiàng)涉及每年三十余人的輪崗計(jì)劃，涉及黨群辦、總經(jīng)辦、人力資源部到業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)、營(yíng)銷(xiāo)、催收、IT等多個(gè)部門(mén)。輪崗不僅讓前中后臺(tái)增進(jìn)了理解，更培養(yǎng)出一批既懂業(yè)務(wù)又懂管理的復(fù)合型人才，成為部門(mén)間天然的協(xié)同紐帶。據(jù)統(tǒng)計(jì)，每年輪崗后，有超過(guò)一半的人選擇留在新崗位，實(shí)現(xiàn)了人才與組織的雙向奔赴。

“能上能下、能增能減”的考核機(jī)制也起到了指揮棒作用。目標(biāo)任務(wù)書(shū)在前一年11月就開(kāi)始制訂，確保公司、部門(mén)、個(gè)人目標(biāo)層層對(duì)齊、緊密綁定，年度考核結(jié)果直接體現(xiàn)在晉升與收入的浮動(dòng)上。中層干部更是每年“全體起立”，重新競(jìng)聘。

在“狼性”之外，上汽財(cái)務(wù)也展現(xiàn)出對(duì)年輕員工的溫度，專(zhuān)門(mén)設(shè)立“青年明星員工”獎(jiǎng)項(xiàng)。“年輕員工其實(shí)最需要的是‘被看到’。”這種認(rèn)可，成為激發(fā)新生代員工戰(zhàn)斗力的重要方式。

一套組合拳下來(lái)，危機(jī)感與動(dòng)力被同時(shí)激活。一支能打硬仗、作風(fēng)扎實(shí)的專(zhuān)業(yè)團(tuán)隊(duì)，成為上汽財(cái)務(wù)推進(jìn)二次創(chuàng)業(yè)的核心底氣。

從“增量思維”到“存量博弈”

如果說(shuō)組織變革是通過(guò)“練內(nèi)功”實(shí)現(xiàn)了“提效率”，那么業(yè)務(wù)層面的“穩(wěn)基盤(pán)”與“尋增量”，則是上汽財(cái)務(wù)在市場(chǎng)上的正面戰(zhàn)場(chǎng)。

“增量市場(chǎng)和存量市場(chǎng)，雖然只差一個(gè)字，但商業(yè)邏輯完全不同。”姜春迪深刻認(rèn)識(shí)到，在增量時(shí)代，決策快一點(diǎn)慢一點(diǎn)，無(wú)非是增長(zhǎng)多少的差異；但在存量博弈中，速度與效率直接關(guān)乎生死。

基于此，上汽財(cái)務(wù)沒(méi)有選擇在價(jià)格戰(zhàn)中飲鴆止渴，而是深耕“差異化、精益化、敏捷化”發(fā)展，進(jìn)一步強(qiáng)化“協(xié)同創(chuàng)效”理念，聚焦汽車(chē)金融、公司金融、投資業(yè)務(wù)三大板塊，堅(jiān)持“提效率、穩(wěn)基盤(pán)、尋增量、控風(fēng)險(xiǎn)”工作方針，以產(chǎn)業(yè)金融的專(zhuān)業(yè)能力構(gòu)建護(hù)城河。

穩(wěn)基盤(pán)，就是要守住庫(kù)存融資和零售貸款兩大陣地。前者直接關(guān)系到整車(chē)廠的渠道健康與批售穩(wěn)定，后者則是公司規(guī)模和利潤(rùn)的主要來(lái)源。這種深度綁定，既是責(zé)任，也是壁壘。通過(guò)緊跟新車(chē)上市節(jié)奏、配合整車(chē)廠營(yíng)銷(xiāo)策略，以多元化的金融產(chǎn)品助力市場(chǎng)拓展，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈與消費(fèi)端的同頻共振。

真正的破局點(diǎn)在于“尋增量”。上汽財(cái)務(wù)積極承擔(dān)起集團(tuán)“司庫(kù)體系”建設(shè)這一戰(zhàn)略性項(xiàng)目，通過(guò)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資金“可視、可用、可控”，協(xié)助集團(tuán)及成員企業(yè)精準(zhǔn)把握資金流向、提升資金使用效率、動(dòng)態(tài)優(yōu)化資金布局，加強(qiáng)智能分析和風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警能力，為集團(tuán)及成員企業(yè)戰(zhàn)略決策提供堅(jiān)實(shí)的數(shù)據(jù)支撐和資源保障，讓每一分資金都在產(chǎn)業(yè)鏈最需要的地方發(fā)揮最大價(jià)值，扮演好“穩(wěn)壓器”的角色。

當(dāng)時(shí)代紅利的浪潮褪去，面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，上汽財(cái)務(wù)沒(méi)有盲目陷入價(jià)格戰(zhàn)，而是通過(guò)對(duì)汽車(chē)產(chǎn)業(yè)鏈的深度理解與緊密嵌入突圍，為整車(chē)廠的銷(xiāo)售節(jié)奏、經(jīng)銷(xiāo)商的實(shí)際痛點(diǎn)、消費(fèi)者的具體場(chǎng)景，提供更精準(zhǔn)、更靈活的金融服務(wù)方案，以金融活水精準(zhǔn)滴灌產(chǎn)業(yè)發(fā)展關(guān)鍵環(huán)節(jié)，成為上汽集團(tuán)二次創(chuàng)業(yè)的 “金融壓艙石”。

“我們現(xiàn)在是一條船上的人，前面是驚濤駭浪，與船上每一個(gè)人都休戚相關(guān)。”這不僅是上汽財(cái)務(wù)一家企業(yè)的獨(dú)白，更是整個(gè)上汽集團(tuán)在“后合資時(shí)代”二次創(chuàng)業(yè)征程中的共同信念。