楊斌：AI次方變革——組織的中年撞上技術(shù)的青春期

2026年4月18日，湛廬CHEERS2026全民閱讀周大會重磅開啟。

清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院教授楊斌以“AI次方變革：組織的中年撞上技術(shù)的青春期”為主題，進(jìn)行了精彩的主題演講。

他直指當(dāng)下企業(yè)在AI轉(zhuǎn)型中真正的挑戰(zhàn)：不在技術(shù)本身，而在組織心智與變革方式的錯位。

圍繞“組織的中年”與“技術(shù)的青春期”這一核心隱喻，他進(jìn)一步展開，從心智模式、創(chuàng)新機(jī)制到組織演化路徑，系統(tǒng)拆解AI時代企業(yè)必須面對的沖突、代價與機(jī)會，給出了一套這個時代的全新變革邏輯。

與你分享演講全文。

1.

AI的位置之辨

我提出“AI次方變革”，是想要糾正現(xiàn)在已經(jīng)很流行的一個觀念，即“+AI”或者“AI+”給企業(yè)帶來的嚴(yán)重誤導(dǎo)。如果把AI對組織的影響僅僅當(dāng)作一種技術(shù)問題來看，依賴信息化條線來推動AI變革，會給企業(yè)帶來很大麻煩。

今天演講的副標(biāo)題是我提出來的一個隱喻，“組織的中年撞上技術(shù)的青春期”。這不僅僅是希望與大家一起做的一個思想實驗，我覺得這個隱喻真實貼切地反映著全球無數(shù)企業(yè)此刻最大的挑戰(zhàn)，沒有之一，算是正在進(jìn)行時的一種生動寫照。

現(xiàn)在AI很熱，不少販賣焦慮、一驚一乍的公眾號，每一天都生產(chǎn)出很多滿是“智商稅”的似是而非的說法。AI既不是一夜成功成名，它也還遠(yuǎn)不到什么“下半場”。AI的發(fā)展會是一個漫長的過程，我們現(xiàn)在才剛剛拉開序幕。這些錯誤的說法如果普通人聽一聽還罷了，但如果進(jìn)入企業(yè)家的頭腦當(dāng)中，還主導(dǎo)了他們的選擇和決策，在他們推動變革時就容易選錯了方向走錯路，落后的心智就會帶來非常嚴(yán)重的后果。

比如，如果企業(yè)相信AI是一“模”就靈，采購、定制一個當(dāng)下最厲害的大模型就能讓組織變強大，或者讓信息官、讓IT條線來主導(dǎo)AI轉(zhuǎn)型變革的話，絕對會帶來無可挽回的大敗局。跟普通人相比，企業(yè)家的智商稅如果交起來，就太慘重了。但往往新技術(shù)具有逆齡化，年齡大的敏感度低，CEO認(rèn)知上的似是而非，不容易得到糾正。

我跟大家分享一個真實的案例。

很多人說2012年是“互聯(lián)網(wǎng)+教育”的元年。記得2013年秋天那次清華經(jīng)管學(xué)院的顧問委員會上，當(dāng)時的顧問委員會主席突然向一位在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域非常杰出的中國企業(yè)家發(fā)問，是個請教：“你是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)領(lǐng)袖，你對互聯(lián)網(wǎng)+教育的未來怎么看？”

結(jié)果，那位企業(yè)家有點兒不大恭敬地，下了一個比較絕對的結(jié)論。他說：“我不知道未來的online education是什么樣，但是我很確定，它不會在像是清華這樣的頂尖大學(xué)當(dāng)中誕生。”這話挺直接，我倒現(xiàn)在還時不時地反芻和回味。我覺得他可能揭示了一個非常深刻的道理：主流往往愿意做改善，但真變革往往來自邊緣，來自局外，而不是中心——或者用我今天的這個詞兒，顛覆性創(chuàng)新不會出自“組織的中年”。

2.

“模”（Model）：一“模”一世界，內(nèi)外皆涌現(xiàn)

今天一說“模”這個字眼，人們很多時候不是想到最初這個字起源時候的木框架、形坯子，而是首先想到AI。想想“百模大戰(zhàn)”。有時候想想挺有趣味，英文的model和中文的“模”，發(fā)音這么像，好像是誰音譯了誰，其實都沒有，他們在東西方有不同的源頭，花開兩枝，各自延續(xù)至今。

今天，每一個AI大模型，都壓縮著一個世界。這個過程中最奇妙的就是涌現(xiàn)，AI有scaling law，大到一定程度的復(fù)雜系統(tǒng)，在壓縮泛化中，智能涌現(xiàn)。說到涌現(xiàn)，emergence，有趣的是，不光大模型內(nèi)部有智能涌現(xiàn)，你如果觀察AI產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，最近十來年的大爆發(fā)，也是一種涌現(xiàn)——這個過程是emerging，而不是planning的結(jié)果。

因此，AI不管是內(nèi)還是外，都有涌現(xiàn)之美，都是涌現(xiàn)出來的偉大。偉大的創(chuàng)新往往不是被組織或者領(lǐng)導(dǎo)者計劃出來的，洞察這一點，對于理解AI變革該怎么做很關(guān)鍵。

說回涌現(xiàn)，它不能被計劃，但也有其規(guī)律。比如，生態(tài)各部分的相互造就，到達(dá)一個“俱備度”。AI之所以在最近幾年有這么大的爆發(fā)、噴薄而出，其實是因為互聯(lián)網(wǎng)為AI所需要的海量數(shù)據(jù)做了準(zhǔn)備，而GPU新架構(gòu)為它準(zhǔn)備了非常重要的算力可能性。

讓我們看看我教的一個英偉達(dá)的戰(zhàn)略定力的案例，說是定力，其實是在堅定不移中與時俱進(jìn)。黃仁勛的戰(zhàn)略眼光在于，他敢于為未知的需求——用他喜歡說的一個詞叫“zero-billion dollar market”（零億美元市場），擁抱當(dāng)時被眾人看作無用而他卻篤信必有大用的創(chuàng)新——讓無用終成大用被廣用。這種對不確定性的容忍，還有戰(zhàn)略耐心，當(dāng)然也少不了時來運助的機(jī)緣，最終讓英偉達(dá)在AI時代有了一種非線性的爆發(fā)，成為一切的匯聚點。

這對我們理解“AI次方變革”的核心理念有很重要的啟示。AI次方變革正是這樣：context not control（情境而非控制），emerging not planning（涌現(xiàn)而非計劃）。你會發(fā)現(xiàn)有那么一些當(dāng)初只道是“無用之人”（useless people），流人，非主流，他們中的一些人會涌現(xiàn)出來，呈現(xiàn)其不可替代的usefulness（大用），但你計劃不了、控制不了這個生成過程，你得擁抱它。黃仁勛的故事，還有很多AI時代創(chuàng)新的故事當(dāng)中都有體現(xiàn)。

我今天很愿意跟大家把時鐘撥回1943年。那一年，二戰(zhàn)正酣。特別巧的是，1943年那一年，兩個發(fā)表，是兩條一直牽到今天的重要主線的各自起點。

就在那一年，神經(jīng)科學(xué)家沃倫·麥卡洛克（Warren McCulloch）?與?數(shù)理邏輯學(xué)家沃爾特·皮茨（Walter Pitts）發(fā)表了一篇文章，叫作《神經(jīng)活動內(nèi)在思想的邏輯演算》。這篇文章成為今天能讓大模型這實現(xiàn)突破的背后那個神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)算法的起點。

也在那一年，有一位英年早逝的劍橋大學(xué)教授肯尼斯·克雷克——他在二戰(zhàn)歐洲戰(zhàn)場勝利的前一天車禍去世了——出版了《解釋的本質(zhì)》（The Nature of Explanation）。這本書就是今天企業(yè)和企業(yè)家特別愛用的一個詞兒mental model（心智模式）的起點。

這就給了我們一個巧思：看看這兩個“模”：AI大模型的“模”，還有心智模式的“模”，居然都可以追溯到83年前的1943年。克雷克想總結(jié)人類智能的本質(zhì)是什么，找到了人頭腦當(dāng)中的小尺度世界模型。也挺有趣，大模型是large scale，但他那時候在書里寫的叫small scale，因為人的認(rèn)知帶寬，得壓縮成小尺度，想事兒就特別快。我們?nèi)耸窃趺纯慈恕⒖词隆⒖醇夹g(shù)、看變革的呢？實際上是在我們每個人的頭腦當(dāng)中都有這么一個small scale的心智模式，基于各自的心智模式，我們對大千世界進(jìn)行分析、預(yù)測，包括反應(yīng)和行為。換句話說，同樣的人和事，不同的心智模式，卻可能有不同的解釋與反應(yīng)。所以，這兩個“模”，對組織取得AI變革的成功而言，智能大模型當(dāng)然重要，心智模式也很重要，二模缺一不可——這是AI次方變革的一個基本認(rèn)識。

3.

π日命題：以什么樣的心智模式面對AI時代

“AI次方”，是我在去年的3月14日——也就是“π Day"——提出來的，有別于甚至是反對“+AI”這樣一種心智模式，加號不對，得放在指數(shù)位上，“AI次方”。而AI次方變革，就是在這樣一種新的心智模式上的新變革模式。

AI次方提出來之后，反映很熱烈，不同行業(yè)的人，都希望用這樣一種新的心智模式——也可以把它看作是一種新眼鏡、新視野——去看待AI究竟會對自己和自己的企業(yè)，以及更大范圍里每個個體以及每個組織帶來什么樣的影響。搞教育的，跟搞制造業(yè)的，都認(rèn)同，加號可能不能反映這次變革的本質(zhì)，得換成“AI次方思維”。

印第安人有這么一句諺語：“放慢腳步，讓靈魂能跟得上。”今天正是如此。如果看一下當(dāng)下在發(fā)生著什么，你會發(fā)現(xiàn)技術(shù)這個“模”——我剛才說內(nèi)外兩個“模”——外部大家都能看得見摸得著的這個模發(fā)展非常迅速，日新月異，但是與此同時，另外一個“模”，靈魂，或者說人和組織的心智模式，是不是跟上這么快的腳步了呢？

技術(shù)兀自向前，商業(yè)模式、組織模式，以及它們的基礎(chǔ)——內(nèi)在的心智模式——是不是跟得上？說實話我自己覺得差得挺多的，也有其原因。關(guān)鍵的一條，就是加號背后反映出的心態(tài)，很頑固，我把這種仍是主流卻注定抑制AI變革的心智模式，稱作“組織的中年”。在外部環(huán)境穩(wěn)態(tài)的時間段，組織的中年是業(yè)績保證，從外頭看是波瀾不驚，除非穩(wěn)態(tài)被打破，更不要說像現(xiàn)在這樣，是撞上了“技術(shù)的青春期”。

4.

技術(shù)的青春期：躍躍欲試，挑戰(zhàn)體制

說到“技術(shù)的青春期”，這個隱喻最早來自卡爾·薩根的科幻小說《接觸》（Contact），1985年的書，1997年拍成電影。朱迪·福斯特飾演的女科學(xué)家，在要見外星人之前，別人問她：“如果你只能問一句話，問外星文明，你要問ta什么？”

她說自己就想要問這么一句話：“你們是怎么做到的？你們這么一個文明，沒有毀滅在技術(shù)的青春期？”

想象一下“技術(shù)的青春期”這樣一種類比、暗喻：技術(shù)現(xiàn)在躍躍欲試，每一天都在長個頭甚至變樣子，長的本事很多是大人們都沒見過的，有勁兒卻沒規(guī)矩，并非故意卻會是挑戰(zhàn)著現(xiàn)有的體制、習(xí)慣，自己覺得是無所不能。但另外一方面，和它匹配的一個比較成熟的心智——不管是人類文明的心智，還是組織的心智——就是這樣撞上了。注意，我們不能說人類文明心智不成熟，而應(yīng)該說是還在成熟的上一代，沒有準(zhǔn)備好，或是說沒有跟這新技術(shù)匹配的新心智；同樣，不能說組織心智不成熟，恰恰是成熟表現(xiàn)為“組織的中年”。技術(shù)的青春期，快速迭代，尚未定型；組織是穩(wěn)定的中年，抑制變化，出活求穩(wěn)。

我去年不斷跟大家推薦1950年維納的《人有人的用處》。我說這書名應(yīng)該翻譯成“人有人本之用”，因為AI發(fā)展，追問人本之用（human use of human being）而不是人的用處（use of human being）。在這本書中間，維納說：“我們是如此深刻地改造了這個環(huán)境，以至于我們現(xiàn)在必須改造我們自己，才能在這個改造之后的環(huán)境中繼續(xù)生存下去。”真是如此，技術(shù)改造了世界，倒逼我們自己得改；而改造我們自己，就要先認(rèn)清我們自己，愿不愿改，好不好變。

5.

組織的中年：習(xí)得性保持正常

跟“技術(shù)的青春期”相對應(yīng)的是我所提出的一個對稱的隱喻概念：組織的中年。

這是我很長時間的針對組織管理與領(lǐng)導(dǎo)力的一個洞察，把它聚焦、簡練地稱為“組織的中年”。這不是指組織年齡，與成立了多少年無關(guān)，也跟規(guī)模大小無關(guān)，而是一種心智。它的核心是“習(xí)得性保持正常”，具體有四條突出的特征：

?即期績效（performance driven）：擔(dān)當(dāng)、表現(xiàn)、出活

?主流一致（conformity / norm）：秩序與共識偏好

?線性穩(wěn)進(jìn)（linear progress）：重視改善，厭惡例外

?認(rèn)知窄化（loop effect）：基于信任獲得反饋、自增強

請大家別誤會，組織的中年后面可沒有危機(jī)兩個字。中年的擔(dān)子重，文化有了“模”子，權(quán)力形成均衡，結(jié)構(gòu)能行得通的情況下，更偏好于邊際改善而不是系統(tǒng)重構(gòu)。

現(xiàn)在請大家一起來做這樣一個思想實驗：大家看電影可能都看過那么一種類型片，兩個人這么一撞，之后心智和身體發(fā)生了互換。想一想這種情境：如果一個中年心智進(jìn)入了青春期的身體，或者反過來，那么會有什么樣有趣的或者對立沖突的事情發(fā)生？

值得你靜下心來，認(rèn)真想上一想。但也許這么一想，就不容易靜下來了。因為這其實不只是想象中的思想實驗，而正是我們現(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)組織正在面臨的一種困境。

組織的中年，因為“習(xí)得性保持正常”，包袱就越來越沉。哪些包袱背在組織的中年的背上呢？

我總結(jié)出有“五名”之累：名義、名聲、名稱、名次、名分。

這些“名”讓組織的中年被“大寫”，大家可以看看我從《藝術(shù)的故事》這本書的第一句話引申而寫的一篇文章《大寫封神，小寫人人》。組織一被“大寫”起來之后，再想做些改變，很多時候都不是CEO能左右的。被大寫、被固化，形成某種繭房，組織的中年真的無法忍受不確定性、意外，甚至驚喜也不樂見，還有異類、流人，都不待見。

新是個好聽的詞，其實新也就意味著異。一旦新事物出現(xiàn)了，對于組織的中年來說，第一沖動不想擁抱“新”，而是消滅“異”。其中一個常見的做法就是會非常著急地要給這個新事物命名。用什么命名？用舊的語言體系給它命名，這么做就是要讓新事物進(jìn)入到主流認(rèn)知，變成對主流的一種“有益的補充”。各位，一個新事物出現(xiàn)，變成“是對我們主流的有益的補充”，這話里有什么潛臺詞？這話的內(nèi)涵就是，只要用“有益的補充”這個說法，就不需要去改造主流本身。本質(zhì)上，就是完全不用擔(dān)心這個“異”有朝一日會威脅、取代主流，所以組織的中年就可以安心繼續(xù)過日子啦。

而真正的創(chuàng)新，不是當(dāng)做姿態(tài)和口號的容錯，而是容異，容陋，容長，最需要的是我們在無名的不舒服的狀態(tài)中再多停留一會兒，耐心地等待著那些叫不上名字的怪東西們生長起來。他們自己會給自己命名的，但不是現(xiàn)在。

熊彼特說過一句話，他說企業(yè)家是負(fù)責(zé)改寫生產(chǎn)函數(shù)的，但是一旦改寫完成之后，企業(yè)家這個狀態(tài)就結(jié)束了；所以說企業(yè)家（entrepreneur）并不是一個名詞，而是一個動詞。我這兒引用他的話，接著說下我的洞察：一旦一個東西被定義成名詞，在我看來它就進(jìn)入了“中年”。我跟明茨伯格教授對談的時候，organizing這種流動感很強的現(xiàn)在進(jìn)行時成了我們評論AI時代組織的方式，而不是名詞。這些天老有人說一人公司（OPC）代表著組織的未來？我覺得太著急下結(jié)論了，未來的組織的核心特征，是不是P（人）是不是C（公司），還需要更大的想象力和創(chuàng)造力。

6.

撞上：兩種典型的沖突場景

當(dāng)組織的中年撞上技術(shù)青春期，有兩種典型的沖突場景就會發(fā)生，就會爆發(fā)：

第一種：中年心智壓抑了青春期身體的潛能，導(dǎo)致技術(shù)沒法發(fā)揮真正的力量，這可不是總有的機(jī)會，（技術(shù)）青春期是“一生只有一次”（once in a life-time）的質(zhì)變機(jī)遇。

第二種：青春期心智在中年身體當(dāng)中橫沖直撞，對各種體制進(jìn)行挑戰(zhàn)。如果在很快的時間里發(fā)生這一切，就會導(dǎo)致組織失序，那么青春期力量就會被排斥出去。

這兩種情況都不是我們想要的。真正的基業(yè)長青，英文是built to last，中文漂亮地翻譯成了“基業(yè)長青”。企業(yè)都想基業(yè)長青，這里我對這個詞來個新解：基業(yè)長青，就是讓組織“長”期保持在一種“青”春期的狀態(tài)，能夠和技術(shù)的青春期狀態(tài)動態(tài)適配，在這樣一種超動態(tài)的環(huán)境當(dāng)中雙方相互持續(xù)進(jìn)化。

組織的中年，是與上一代科技等匹配的成熟心智，要想回到青春期，其實是再活一次，進(jìn)到下一代的青春期，這也就意味著組織要“重生”一次，就是我后面要說到的“破執(zhí)重構(gòu)”。

7.

"+”號的陷阱：組織的中年心智

我們常說“+AI”或者“AI+”，這個加號的背后，其實就隱藏著組織的中年心智。它代表一種量增式的、可控的、追求短期見效的思維。這種思維沒有辦法理解AI這種技術(shù)的青春期的本質(zhì)。

比如它就沒有很好地理解AI現(xiàn)在并不是一種成熟的工具，它每天都在變，基準(zhǔn)水位還在不斷上升，范式也有大變遷的可能。對于這種移動中的技術(shù)，波特式變革需要有的清晰的目標(biāo)不具備，控制色彩濃厚的變革方式行不通。技術(shù)的青春期，也會倒逼組織進(jìn)行解構(gòu)、生長重構(gòu)。如果看透那些“加號”的心智模式背后，都是在假設(shè)著“+AI”的變革過程是一種其樂融融的“好上加好”——這其實是一種不切實際的幻想。真是其樂融融的話，也就稱不上變革了。

真正的AI次方變革，是有非常明顯的不舒服、疼痛和沖突的，尤其是在人的頭腦中，跟自己的熟識和舒適決裂。這種決裂，在“加號”里你感受不到，所以我說加號會誤導(dǎo)，要戳破這種假象和幻象。AI次方變革，要跟那五種熟識和舒適的“名”決裂，“不為名誤”，要跟熟識和舒適的“我執(zhí)”決裂，“破執(zhí)重構(gòu)”，破然后立，立也不是自上而下的，也不是在位者或CEO能夠計劃、控制的，而是要創(chuàng)造變革的“上下文”（context），讓整個組織成員、生態(tài)成員一起，來一場“生成式涌現(xiàn)變革”。

8.

為什么AI變革必須“破執(zhí)”？為什么科特式變革行不通？

我提出“生成式涌現(xiàn)變革”，是要認(rèn)真地挑戰(zhàn)科特式變革。為什么約翰·科特提出的那種經(jīng)典的，某種意義上來說有點線性的、自上而下的、在控制中推進(jìn)的變革管理模型，在AI時代很難行得通，注定難以成功？

為什么AI時代我不斷強調(diào)unlearn（刻意忘卻）？你得unlearn，你得刻意忘卻，你要破執(zhí)——破我執(zhí)、破名執(zhí)、破贏執(zhí)，為什么？

春節(jié)的時候，那些還在用紅包來砸影響力、流量和用戶的商業(yè)攻勢，仍然還沉浸在組織的中年的那許多熟識與舒適中，還在那用趁手的那把錘子，把技術(shù)的青春期當(dāng)釘子來看。unlearn，沒有發(fā)生。這就是+AI或AI+的路數(shù)，而不是AI 次方變革的打法。

AI次方變革，底數(shù)x，第一步就得從大寫變成小寫，大寫的底數(shù)，是組織的中年的典型特征。小寫后的x，才有未來。底數(shù)如果不會在AI的作用下發(fā)生質(zhì)變的話，它就會變?yōu)樾∮谝坏牡讛?shù)。底數(shù)小于一之后怎么樣？冪就會塌陷、萎縮掉。所以AI放在指數(shù)上，第一個要求就是底數(shù)得要質(zhì)變，倒逼底數(shù)破執(zhí)重構(gòu)，這是去年π日以來我一直不停地推動的心智模式改變。

AI次方對底數(shù)會做一個第一性原理的本質(zhì)化審視和求真，如果你把這個底數(shù)看作是一個集合，你會發(fā)現(xiàn)集合中不同的成分——能力也好，知識也好——在AI的作用下會發(fā)生一個“歸核”的作用。有一些更能體現(xiàn)人的本質(zhì)、生意本質(zhì)、貢獻(xiàn)本質(zhì)的東西會保留下來，變得更核心；而其它的就會被AI替代掉，也“應(yīng)該”被AI替代掉。

因為AI次方，那么底數(shù)的差距就會被放大，會帶來大家都開始看到的一些K型分化，將來分化的情況還會更加復(fù)雜。

因為AI次方，AI本身是青春期，又在指數(shù)位上，一定會催化涌現(xiàn)——內(nèi)部和外部、底數(shù)和指數(shù)都會有相應(yīng)的涌現(xiàn)，最終涌現(xiàn)出前所未有的新事物和新規(guī)則。未來的組織，可能是自由的“超強合體”的共同體、動態(tài)社群網(wǎng)絡(luò)。

涌現(xiàn)比我們想象的要復(fù)雜，但也簡單，只是與我們的習(xí)慣相悖，就是要不要試圖去控制，信任AI系統(tǒng)的力量。怕失控，就會抑制涌現(xiàn)。

9.

AI+與AI次方：權(quán)力與文化上的比較

讓我特別說一說“+AI”和“AI次方”的一些重要的區(qū)分。先說說我自己在權(quán)力和文化上的一個洞察。

“+AI”為什么那么受歡迎？因為在“+AI”的心智當(dāng)中，不挑戰(zhàn)現(xiàn)有的權(quán)利利益，也不準(zhǔn)備對現(xiàn)有的文化和基本假設(shè)做根本性的變化。邊際改善對權(quán)利的要求是有限的。

而AI次方變革呢？AI次方變革所要求的破執(zhí)重構(gòu)、生成式涌現(xiàn)變革，一定會要求發(fā)生權(quán)力的轉(zhuǎn)移和文化的刷新。這對在位者，擁有權(quán)力或者叫利益的這樣一群人、這樣一個團(tuán)隊來說，是很難接受的。這也是為什么偽裝成變革的改善，更容易被利益的既有者、在位者接受。

10.

AI次方變革的實踐：流人與邊域

AI次方變革究竟應(yīng)該怎么樣去實踐？

傳統(tǒng)的自上而下的、你知道目標(biāo)、一步一步的、制造出危機(jī)感喚醒組織、選擇變革代理人、制造出短期的勝利再隆重慶祝——科特式的變革，我覺得坦率地說，這種以CEO為主角的，表演性很強的變革模式在AI時代很難行得通。

我推薦大家看一看今年2月黃仁勛受邀在思科年會上的一個“酒后真言”，有很多很有意思的甚至“失控”的表達(dá)。他對生成式涌現(xiàn)變革有一個非常形象的描述。比如當(dāng)很多組織成員跟他提出想法的時候，他說“say yes然后再問why”——讓一千朵花開放（thousands of flowers blossom）。其實要我說，那個flower得打個引號，其中也有草，但這才是關(guān)鍵，就是要讓你根本不知道這些將來是不是能長得很絢麗的花或草，都先開放起來、長起來。

生成式涌現(xiàn)變革，其實非常期待你鼓勵內(nèi)部一些自發(fā)的AI原生小分隊去探索新業(yè)務(wù)，把那個此前沒有過的業(yè)務(wù)跑通，用此前沒用過的一些方式。組織和領(lǐng)導(dǎo)者最好能夠容忍某種程度的失控（chaos），保持好奇心，甚至這種好奇心有著一種玩耍的勁兒——就是你并不知道它會真正對組織帶來什么，你也沒法向別人、向董事會、向那些追求ROI的人解釋得很清楚。是的，還不是名詞，不太說得清。

但我相信一點：未來的商業(yè)形態(tài)和組織形態(tài)，我們現(xiàn)在完全不知道會是什么樣，它需要被生長出來。

去年湛廬文化給我創(chuàng)造機(jī)會，跟明茨伯格教授做了一次對話，基于他的書《卓有成效的組織（全新升級版）》。當(dāng)時我就拿我提出的“流人與邊域”這樣一種組織創(chuàng)新的思想和他進(jìn)行交流。他回應(yīng)以蒼蠅與蜜蜂的故事，殊途同歸，也很妙，大家可以找來看。

說到流人與邊域，請大家去看看決定著Anthropic公司估值不斷上升的一個最重要的寶貝，就是他們2024年研發(fā)，2025年推出的AI編程助手Claude Code，再去看看去年年底到今年年初，讓智能體AI有巨大躍升的OpenClaw（“龍蝦”）。

這兩個可以說是加速了AGI進(jìn)程的工作，背后都是兩位流人，也都曾在邊域去豐富自己的異質(zhì)性思考。這樣正在進(jìn)行時的鮮活案例，你會從中發(fā)現(xiàn)，那里面明明白白地彰顯著“流人邊域，涌現(xiàn)杰作”。這兩個可以被稱為偉大的工作，并非規(guī)劃計劃所得，這是AI次方變革的一種鮮明特色。

11.

反事實商業(yè)史的思想實驗：柯達(dá)的教訓(xùn)

思考AI次方變革，可以看未來，也不妨重新回顧歷史。我請大家做一個反事實的商業(yè)史的思想實驗，這是我在學(xué)校教課時常用的一種方式。

想象一下，1975年，賽尚這位碩士生剛到那么一家很大的公司沒多久，在走廊里碰見領(lǐng)導(dǎo)問該干點兒啥，結(jié)果領(lǐng)導(dǎo)就說讓他去自己試試看CCD這種新的光電元件能做出點什么來。他自己搗鼓來搗鼓去弄出來了一個挺笨重的大盒子，這盒子花24秒“咔嚓”拍一下，然后24秒之后有個影像就能留住，但還得再花24秒才能在另外一個顯示器上顯示出來。1976年，他把這玩意兒拿給公司管理層看，大家都說好，新奇，同時被提了一大堆問題，最后，這玩意兒被束之高閣。

現(xiàn)在讓我們假設(shè)，反歷史事實去假設(shè)：當(dāng)時在看完他的這個新發(fā)明、新玩意兒之后，不知道什么原因，陰差陽錯有一個機(jī)會讓這個公司碰巧在日本收購了一個什么平臺，正好讓賽尚這個團(tuán)隊能夠在那個平臺上得到發(fā)展，也避免了直接與主流正面沖突，后面會發(fā)生什么呢？當(dāng)然，歷史后來沒有這么走，我只是反事實地請大家去做這么一個猜想。

也許，我是說也許，賽尚這個流人和斜杠青年，和美國之外的某個邊域環(huán)境，會改變他所在的這家公司在2012年轟然倒地的命運。我看過采訪，賽尚有點兒流人那勁兒，數(shù)字技術(shù)當(dāng)時也算是青春期，只不過，柯達(dá)那時候卻表現(xiàn)出非常非常典型的組織的中年。這個中年后來20多年也過得不錯，直到撞上技術(shù)的青春期。

12.

Unknown Unknowns：保持好奇與包容

我剛才說我不喜歡“下半場”這樣一個定論，因為現(xiàn)在遠(yuǎn)不是。對于組織的未來生意以及組織的未來形態(tài)，要講科學(xué)，不要一窩蜂。實事求是地說，真的要用這個詞：unknown unknowns（未知的未知們）。

我以互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展階段來類比，AI的發(fā)展此刻還在電子郵件的階段，智能體出來也許像是萬維網(wǎng)網(wǎng)頁，但還處于根本不知道像搜索引擎這回事兒的階段，未來充滿讓人期待的 unknown unknowns。我們不是等著這些的到來，而是得靠我們一起來把它們創(chuàng)造出來。所以，保持好奇和包容，不要急于收斂和控制。

13.

從“AI原生”到“AI次方”：移民也能變長青

我也想稍微商榷一下“AI原生”這個詞。我剛才也用過“AI原生團(tuán)隊”，我估計大家聽到的時候，都會把自己給排除出去。是的，AI原生這個詞有時候讓讓大多數(shù)人不那么容易接受，好像自己肯定算不上AI原生，我們這歲數(shù)不是AI移民就是AI難民。所以，AI原生這個詞，容易給中年判死刑，至少是搖著頭說，你們的未來，很難啦。這讓人的挫敗感、無力感很強，抑制了組織變革的信心。我也聽到有企業(yè)家甚至說，與其轉(zhuǎn)型，不如換血。換血就是只把希望寄托給AI原生人群。這不太可行，對其他人既不公平，也缺乏信心。

這也是我提出AI次方變革這個理念的一個目的，就是想給大家信心說：我們這樣的移民，是有機(jī)會通過不為名誤、破執(zhí)重構(gòu)、生成式涌現(xiàn)，變心智、變行動、變組織，而再青春的。你我只要肯變革就不會落伍，歲數(shù)的中年也能有心智的長青。

14.

企業(yè)家的AI次方：使命、心力、品位

企業(yè)家在AI次方變革中的領(lǐng)導(dǎo)力，就是為組織貢獻(xiàn)最獨特的使命、心力和品味。我很喜歡的一句話說——最遠(yuǎn)的探險，是向內(nèi)求索。變革很難，顛簸起伏，有五種底層“心件”（soulware）至為關(guān)鍵：

成長型思維、無限游戲思維、赤子態(tài)、木雞態(tài)，還有“從心慢”的智慧。

擁有這樣五種心件的人，心力就會強大起來，我起了個名字，叫“心人”，超越智人的“心人”在未來不管是與AI如何協(xié)同，組成超強“合體”，都不會找不到自己的位置。湛廬出了哈薩比斯傳記，我有幸寫了中文版序，題目是《AI之上，人之為人》。我發(fā)現(xiàn)當(dāng)下大家都有太多的焦慮和失落，這可不該是組織和人面對AI的態(tài)度。AI次方變革，是以人為中心的變革，讓人的主體性更強，更普遍的赤子態(tài)、木雞態(tài)，更自由的成長發(fā)展、總是開啟新的無限游戲、慢到心里去的人生。組織和人，都更愛人——讓AI這個妙不可言的中文拼音ai，真正“意如其音”。

（完）

-2026湛廬投資與商業(yè)書單

01.

《AI次方變革》

作者：楊斌

預(yù)計出版時間：2026年6月

組織的中年撞上技術(shù)的青春期！清華領(lǐng)導(dǎo)力研究中心主任楊斌重磅力作，別再用“AI+”的戰(zhàn)術(shù)勤奮掩蓋戰(zhàn)略懶惰，把AI放在指數(shù)位置上，重構(gòu)商業(yè)底數(shù)，真正實現(xiàn)脫胎換骨的指數(shù)級躍遷。

02.

《1929》

作者：安德魯·羅斯·索爾金

預(yù)計出版時間：2026年5月

《紐約時報》著名記者、超級暢銷書《大而不倒》作者安德魯·羅斯·索爾金重磅新作。歷時8年，源自大量首次獲準(zhǔn)查看及未公開發(fā)表的關(guān)鍵資料，深度揭密華爾街的至暗時刻，以及它如何摧毀并重塑了一個國家。亞馬遜非虛構(gòu)暢銷榜第1名、《紐約時報》暢銷書連續(xù)9周上榜、《時代周刊》2025必讀非虛構(gòu)榜。

03.

《長線制勝》

作者：[美]查爾斯·埃利斯

預(yù)計出版時間：2026年7月

投資大師、暢銷書《高盛帝國》《贏得輸家的游戲》作者查爾斯·埃利斯重磅力作。投資大師伯頓·馬爾基爾、約翰·內(nèi)夫、彼得·伯恩斯坦鼎力推薦。資本集團(tuán)的90年卓越投資之道，揭秘全球頂級萬億資管巨頭如何穿越周期，持續(xù)創(chuàng)造超額回報。

04.

《跳著踢踏舞去上班》（全新升級版）

作者：[美]卡蘿爾·盧米斯

預(yù)計出版時間：2026年6月

巴菲特的快樂投資與人生智慧，巴菲特親自認(rèn)證“這就是我想著的書”，“巴菲特致股東信”御用編輯46年零距離觀察，投資界公認(rèn)“讀懂巴菲特”的標(biāo)桿之作。

05.

《管理是干出來的》

作者：李順軍

預(yù)計出版時間：2026年9月

在現(xiàn)場中修煉分寸、節(jié)奏與結(jié)果！四季民福CEO李順軍重磅新作，華為管理顧問田濤傾心推薦，管理一門深扎現(xiàn)場的“勤行”。

只有手上“沾泥”、心存“敬畏”，才能在不確定的環(huán)境中，打造出真正能打勝仗的“流程化組織”。

06.

《大客戶銷售干法》

作者：張堅

預(yù)計出版時間：2026年9月

源自惠普的高階銷售方法論！思科中國區(qū)原副總裁，中國惠普政府事業(yè)部原總經(jīng)理張堅最新力作，暢銷書《大客戶銷售心法》之后的升維之作！掌控復(fù)雜局面、鎖定高利潤訂單的5步贏單策略。

07.

《S型學(xué)習(xí)曲線》

作者： [美]惠特尼·約翰遜

出版時間：2026年4月

應(yīng)對技能折舊的“個人增長導(dǎo)航儀”。

08.

《高效能人士的8個活力法則》

作者： MARY E. ANDERSON, PhD

預(yù)計出版時間：2026年7月

拒絕透支的“可持續(xù)高績效管理指南”。

09.

《成長的斜率》

預(yù)計出版時間：2026年6月

頂尖創(chuàng)投圈的“高杠桿人才捕獲指南”。

10.

《10倍人才法則》

出版時間：2026年4月

不加編制也能提升產(chǎn)出的“乘數(shù)管理法”。

11.

《自驅(qū)型團(tuán)隊養(yǎng)成手冊》

作者： [美]丹尼爾·科伊爾
出版時間：2026年4月

告別保姆式管理的“團(tuán)隊自動駕駛系統(tǒng)”

12.

《成為決策架構(gòu)師》

作者：[美]唐·摩爾、馬克斯·H·巴澤曼

預(yù)計出版時間：2026年7月

用行為科學(xué)武裝的“決策防錯清單”。

13.

《戰(zhàn)略不在頂層》

預(yù)計出版時間：2026年8月

打破信息繭房的“開源戰(zhàn)略框架”。

14.

《未來回推法》

預(yù)計出版時間：2026年9月

鎖定長期紅利的“逆向戰(zhàn)略推演法“。

15.

《高勝算創(chuàng)意》

預(yù)計出版時間：2026年7月

將普通點子轉(zhuǎn)化為爆款的“創(chuàng)意過濾系統(tǒng)”。

16.

《行為設(shè)計》

預(yù)計出版時間: 2026年7月

結(jié)合心理學(xué)與產(chǎn)品設(shè)計的“高轉(zhuǎn)化率引擎”。

17.

《管理的真相》

作者：杰弗瑞·菲佛

出版時間: 2026年4月

停止自我感動，用真實世界的邏輯贏下這局。

18.

《企業(yè)文化生存與變革指南》

（組織文化基礎(chǔ)篇）（全新升級版）

（封面暫定）

作者；[瑞士]埃德加·沙因

預(yù)計出版時間：2026年6月

從看懂組織文化，到推動文化。

19.

心流之父希斯贊特米哈伊 | “福流方法論”書系（封面暫定）

作者：[美]希斯贊特米哈依

預(yù)計出版時間：2026年9月

通往高產(chǎn)出、高幸福感、高價值增長的底層方法！

20.

積極組織學(xué)之父羅伯特·奎恩組織突圍三部曲

作者：羅伯特·奎恩

預(yù)計出版時間：2026年6月

找到企業(yè)的“靈魂與信仰”，確保我們在迷霧中依然知道為何而戰(zhàn)。

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