2014年，許家印做恒大冰泉，給團(tuán)隊(duì)強(qiáng)調(diào)“只許成功，不許失敗”

2014年，許家印決定做恒大冰泉，給團(tuán)隊(duì)定下了10億銷售額的目標(biāo)，并且強(qiáng)調(diào)“只許成功，不許失敗”。

2013 年，正值地產(chǎn)黃金期的許家印，帶著恒大冰泉高調(diào)闖入快消賽道，彼時(shí)的他意氣風(fēng)發(fā)，手握長(zhǎng)白山優(yōu)質(zhì)水源，喊出年銷百億、三年千億的驚人目標(biāo)，試圖復(fù)制農(nóng)夫山泉的財(cái)富神話，卻沒(méi)想到這場(chǎng)跨界最終變成一場(chǎng)耗資 40 億的慘痛教訓(xùn)。
恒大冰泉從誕生起就帶著地產(chǎn)商的強(qiáng)勢(shì)風(fēng)格，許家印直接將定價(jià)定在5 元一瓶，遠(yuǎn)高于當(dāng)時(shí)主流的 1-2 元瓶裝水，一上市便引發(fā)市場(chǎng)熱議，為了完成 10 億銷售額的硬指標(biāo)，團(tuán)隊(duì)在短短十個(gè)月內(nèi)砸下十幾億廣告費(fèi)，全國(guó)鋪設(shè)超 20 萬(wàn)個(gè)經(jīng)銷網(wǎng)點(diǎn)，甚至在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)尚未站穩(wěn)腳跟時(shí)，就匆忙與 15 個(gè)國(guó)家的經(jīng)銷商簽約，啟動(dòng)全球化擴(kuò)張。

這種地產(chǎn)式鋪量、快消式燒錢的打法，短期內(nèi)確實(shí)交出了 10.9 億元的營(yíng)收答卷，可背后卻是巨額虧損，2015 年財(cái)報(bào)顯示，恒大冰泉營(yíng)收 10.9 億元，虧損卻高達(dá) 23.7 億元；短短三年時(shí)間，累計(jì)虧損逼近 40 億元，曾經(jīng)被寄予厚望的 “印鈔機(jī)”，轉(zhuǎn)眼變成燙手山芋。
2016 年，不堪重負(fù)的恒大以18 億元將恒大冰泉出售，這場(chǎng)倉(cāng)促的快消實(shí)驗(yàn)暫時(shí)落幕，然而故事并未結(jié)束，2021 年，深陷財(cái)務(wù)危機(jī)的許家印試圖回購(gòu)恒大冰泉，希望通過(guò)包裝上市套現(xiàn)自救，可折騰許久仍未能如愿，最終只能再次以 20 億元價(jià)格轉(zhuǎn)手。
恒大冰泉的起伏，不僅是一個(gè)品牌的興衰，更是許家印與恒大戰(zhàn)略失誤的縮影，失敗的核心原因清晰可見(jiàn)：行業(yè)邏輯錯(cuò)位，地產(chǎn)靠高杠桿、高周轉(zhuǎn)快速變現(xiàn)，而快消靠復(fù)購(gòu)、渠道與口碑長(zhǎng)期積累，許家印用蓋樓的思維賣水，注定水土不服。

定位搖擺不定。高端定價(jià)脫離大眾消費(fèi)市場(chǎng)，降價(jià)后又丟失高端形象，始終沒(méi)能抓住核心用戶，管理外行指揮，由地產(chǎn)、汽車領(lǐng)域高管主導(dǎo)快消業(yè)務(wù)，忽視行業(yè)規(guī)律，只重排場(chǎng)與規(guī)模，不重產(chǎn)品與運(yùn)營(yíng)。
對(duì)比農(nóng)夫山泉的穩(wěn)健成長(zhǎng)，更能看清兩者的差距，鐘睒睒深耕飲用水行業(yè)數(shù)十年，靠產(chǎn)品力與渠道壁壘穩(wěn)步擴(kuò)張，最終憑借高凈利多次登頂中國(guó)首富，而許家印急于求成，把跨界當(dāng)成投機(jī)，只看到賣水的暴利，卻忽略了背后的深耕與耐心。
恒大冰泉的故事，給所有盲目多元化的企業(yè)敲響警鐘，商業(yè)世界里，從來(lái)不是有錢就能贏，更不是跨界就能賺，真正長(zhǎng)久的生意，需要對(duì)行業(yè)心存敬畏，對(duì)專業(yè)保持尊重，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)保持清醒。

許家印曾憑借魄力抓住地產(chǎn)時(shí)代紅利，可當(dāng)他把地產(chǎn)的激進(jìn)邏輯復(fù)制到每一個(gè)新賽道，失敗便已成定局，恒大冰泉虧掉的不只是 40 億，更是對(duì)商業(yè)規(guī)律的漠視，這也告訴我們：再?gòu)?qiáng)大的企業(yè)，脫離主業(yè)盲目擴(kuò)張，忽視常識(shí)瘋狂燒錢，最終都會(huì)被市場(chǎng)懲罰，踏踏實(shí)實(shí)深耕主業(yè)，尊重行業(yè)規(guī)律，才是企業(yè)行穩(wěn)致遠(yuǎn)的根本。