從小米集團和3G資本的成長模式看產融經營的要義

作者：周永信 | 來源：9C資本力

先來看兩個案例，一中一外，都是優秀而成功的企業。

一、成長之秘

1.小米集團

小米集團的整個體系十分龐雜，但雜而不亂，各個運營單位基本可以劃歸到兩條線：產業線和資本線，如下圖所示：

橫向的是產業線，從上游的供應商企業群到下游的小米商城等渠道。圖中有所省略，事實上，產業線包括所有傳統的研、供、產、銷環節。

縱向的是資本線，從VC等投資機構開始，到小米、到生態鏈企業群，最后到資本市場。這是一條完整的資本運作鏈條，中間還穿插順為資本和雷軍個人的投資。

此外，產業線與資本線之間也交叉融合。供應商企業群不只給小米供應原材料，也給生態鏈企業群提供供應鏈支持。而生態鏈企業群的產品，又通過小米的各個渠道進行銷售。

這就是一種典型的產融經營模式。

2.3G資本

3G資本，從巴西一家普通經紀公司起步，從投行到投資，之后聚焦食品飲料行業，一路并購漢堡王、亨氏、卡夫、百威啤酒。

它僅用四五十年的時間，便打造出一個龐大的全球食品飲料產業帝國，年收入超過1000億美元，市值超過3500億美元。

3G資本真正的起步，源于投資的一家巴西啤酒企業。之后以該企業為基礎，通過并購其他大型企業不斷擴張。

通過研究它的成長歷程，發現其成長模式如下圖所示：

它借助并購快速成長的特征十分明顯。但是，它的并購不是無腦地買買買。

首先，它的并購聚焦在食品飲料行業，早期只并購啤酒企業。

其次，它只并購基礎良好，但經營效率低下的企業。

再次，它在每次并購之后，必然采用一系列嚴苛的方法，對并購對象進行改造優化。為此，專門請了一支幾百人的咨詢隊伍負責此事，并形成一套完整的方法論體系。

最后，它的并購并不頻繁，只有把上一個并購標的優化改造好以后，才會考慮下一個目標。

所以，在整個成長模式中，最關鍵的是兩個環節：一是同業并購；二是優化賦能。兩者互為依托，缺一不可。

同業并購是資本端的操作，優化賦能是產業端的操作。

這也是一種典型的產融運作模式。

二、產融≠產融結合

看到產融兩個字，你想到什么？是不是產融結合？

產融結合，一般指一手經營實業一手參股或控股金融機構，這是二十年前就已經存在的商業打法。

此類企業，往往能在短短的幾年，便膨脹為數百億的龐大商業帝國。但商業世界風云變幻，大多數產融結合的企業，在經歷了從興盛到繁榮、從繁榮到衰敗的輪回之后，都已化為過眼云煙。極少數幸存的企業，已成稀有物種。產融結合作為一種模式，已不再是商業的顯學。

筆者無意炒冷飯，更無意與趨勢為敵。所以，這里的產融不是指產融結合。

三、產融要義

那么，這里的產融是什么意思呢？

產融=產業+資本

產融示意圖如下：

下圖是對產融含義的進一步說明：

傳統的產融結合，是實業與金融業的結合，其要旨在于獲取金融業的牌照紅利，并以其反哺實業。這里所說的產融，與其截然不同：

（1）產融是產業與資本的結合，不是產業與金融的結合。

（2）產融也不僅僅是兩個行業的結合，還包括目標、環境、動作、業務等的結合。

（3）產融不是產業與資本的簡單相加，而是兩者協同、有機融合，共同驅動利潤、資產、市值、估值的成長。

（4）產融還包括產業推動資本、資本拉動產業的產融互動。

（本文節選自《左手企業經營 右手資本運作》）