老板頭疼，員工抵觸：企業培訓該何去何從？

集體尬舞、體罰、真心話大冒險車禍現場、被互相辱罵到去世……在企業培訓的野蠻發展期，無論是知名大廠還是小公司，都曾有此類亂象見諸報端。

在競爭不斷加劇的今天，越來越多的企業認識到了企業培訓的重要性，也促進了行業朝著專業規范的方向精進。資本涌入，催生了相關領域專業的服務公司，諸如酷學院、UMU、云學堂和魔學院等企業培訓賽道公司曾在2021年紛紛完成了多輪融資。根據多鯨行研《2023 中國企業培訓行業發展白皮書》，2023 年企業培訓市場規模將突破 9000 億元大關，嶄新的萬億賽道已見雛形。

不斷增長的市場和專業產品，給企業帶來了又一道難題：表面看上去都很專業的培訓機制和方案，令人眼花繚亂，哪一種才是最適合公司基因和發展現狀的？

「職場Bonus」邀請到了36氪組織人才中心副總裁Julia，百融云創人力資源副總裁田濤以及前汽車之家培訓總監吳亦倫，一起來聊一聊企業培訓為何總是徘徊在重要與不重要之間，并探討員工野蠻生長是否有利于企業發展、企業如何搭建有效培訓體系等問題。

企業顧問，“門外顧問”？

職場Bonus：從兩位過往的工作經歷中，當下看到的企業培訓的現狀是什么樣子的？

田濤：在數字化時代，呈現出以下幾個特點：一是培訓方式變得更加多元，從以前單一地在教室里培訓到現在越來越走出培訓室，發展出帶教、mentoring、到企業參觀等多樣化的培訓方式。

二是更加的個性化，由于知識膨脹再加上企業的職能變多，根據自己的需求進行個性化學習變得越來越流行。

三是整個的培訓管理越來越像一個大的系列課程訓練營，周期很長，可能是半年、一年甚至更長的時間，讓學員們能夠在一個相對集中的時間，跟同事在一個集中的環境中一起學習成長。

吳亦倫：現在企業培訓更注重落地。因為我們現在可能經常會遇到落地的問題，比如計劃做得特別好，體系搭得特別完善，但落地的時候就出現了各種偏差，需要不斷修正，最后修完之后發現找不到目標了。

職場Bonus：培訓對于企業來說存在的價值和意義是什么？

田濤：這個命題有點像一個哲學問題，但是我們今天還是得回到現實。從實戰中來說，首先真正的培訓肯定還是要為公司創造利益或回報。

第二個很重要的意義就是幫助企業不斷地增強競爭力。因為現在的時代競爭態勢確實越來越激烈，那培訓就能使企業擁有自己獨特的競爭力。

最后一個就是對于人才的發展培養也具有很重要的意義。所以培訓這么多年他依然在整個大的人力板塊里處于屹立不倒的地位。

吳亦倫：我覺得培訓更像是公司的“門外顧問”，他不是組織當中的人，但他比任何人都更了解這個組織，他知道哪個人是什么樣的，哪個人最適合這家公司。

除此之外，培訓可以拿到很多最真實的一線需求，因為一線的員工更多會去跟培訓袒露心聲。這是因為培訓并不屬于他們的序列，即使跟他說一些真話，他也不會去打小報告，所以這也是培訓的優勢。

職場Bonus：不同類型企業的業務和人才發展節奏的匹配度是怎么樣的？

田濤：在企業的發展里，業務發展確實會跑得快那么一點點，因為業務團隊在市場競爭對手、資本等的壓力下，其模式本身會不斷創新突破。除此之外很多時候正是因為有了業務，才能有企業的組織架構。

吳亦倫：不同階段的公司是不太一樣的。比如說初創期的公司需搶占市場，這個階段就會更注重業務發展，進行試崗。然后等發展到一定階段，會發現有一些人學有余力，此時就要注重人才的成長。還有比如說，當初陪你打天下的元老現在變成了領導，那他的能力不一定與現在的職位匹配，此時人才發展就要大量的介入。所以不同階段的發展模式是不一樣的，業務和人才發展的匹配度也是不同的。

少即是多：按需對癥下藥

職場Bonus：發展初期的企業搭建培訓體系以及落地的時候有什么側重點？

吳亦倫：如果公司剛剛起步，最關鍵的就是形成培訓文化。我曾經碰到過一個已經發展了6年的公司，但一直沒有形成培訓文化，再去搭建的話就有些困難了，因為他們已經形成了固有的模式，所以剛開始培訓的前置化還是挺重要的。

而且剛開始最好以項目制的方式去落地。項目制的優點便在于各項目之間相對獨立，哪怕之后發現該項目可能暫時不需要了，也不會影響大局。

田濤：第一是共同學習，互做對方的老師和學員，這點對于所有的創業型公司是非常實用的。因為所謂培訓無非就是把萃取的經驗不斷分享出去，然后共同學習討論。

第二是用一種類似叫做共創的方式。比如說在很早期的時候，業務基本上是無規則的，也沒有任何套路可言，所以共創的方式就要求不管是企業的老大、人力負責人或者培訓負責人，能夠很快地總結問題，然后帶領大家一起以問題討論的方式來解決問題，進行培訓式的成長。

第三就是可以開發自己的自研課程，在一個公共空間去分享。這個公共空間可能就是一個微信群或者是郵箱群，只要互相能看到彼此分享的共享文檔即可。

職場Bonus：在培訓實際推進過程中，有哪些阻力，應該怎么解決？

吳亦倫：阻力第一個就是跟領導的拉通，因為有的時候老板只有一個模糊的想法。這時候就需要和老板明確目標，比如他希望達到什么樣的狀態，能夠采取什么樣的行動？

除此之外，在推行過程中也會遇到員工的不理解。所以后來我就在琢磨是不是 less is more，還是要研究需求，根據他們的需求對癥下藥。

但在滿足需求時，還需要去做一些需求驗證，然后甚至還要再去做一些個小規模的訪談。了解現在這個需求怎么回事？再去拆分到底是知識、技巧還是效能的問題？最后再進行落地，所以我們的課程開發會比較長一些。

職場Bonus：什么樣的人能夠更好地推進阻力的解決？

田濤：我在剛入行的時候就是培訓專員，我也在思考這個問題。其實培訓跟 BP 在某種意義上是非常像的。首先他得了解他所面對的不同團隊、職能以及業務痛點究竟在哪里？而不能只是機械地說，我就給你一份表，填了一個所謂的培訓需求分析就可以了。

第二個是能夠根據不同的需求設計不同的方案。有可能是一個課堂培訓或一個案例學習，也有可能是一種剛剛說到的共創或者工作坊的方式。用多元的方式，不同的解決方案來應對不同的問題。

第三個還是要對企業本身特有的文化，特有的價值觀等有一個內在的理解，我們叫“嗅味道”。一個好的培訓要非常能理解這一點，因為這樣可以使培訓在不同的公司環境中做到游刃有余。

老板著急，但急不來

職場Bonus：培訓效果到底應該怎么評估？

吳亦倫：這確實是我一直面對的一個問題。我一直覺得培訓是一個潤物細無聲的過程。那么我一般會先跟老板說清楚先別著急，因為這是一個長線的過程。

然后我會將評估分為兩部分，一部分是具體的結果，另一部分是過程。結果的話，比如業務端的產品是否掌握，這都是很具體的，可以直接評估。過程的話比如說我中間可能會安排一些小任務去檢測你完成的情況，包括去劃分一些時間節點，進行一些類似于360度的評估。

田濤：目前感覺更行之有效一點的是培訓后分階段的長線追蹤，可能是 3個月或是半年的一些小任務和小項目的反饋。

第一個比如說根據培訓的學習要點，讓學員們制定自己的學習計劃。因為一個培訓知識點很多，不可能全都掌握，所以讓學員選擇對自己最有幫助的一兩個點，然后去專攻。

第二個也可以有一些開放性的作業。這有點兒像小項目型的作業，只有實際做了之后才能進行文字輸出。

第三個是理論結合實際，讓同事們去展示他們在實際中用對應知識點解決了什么問題，在一定的階段里面進行回爐。

這些看起來還是會相對有效一點，畢竟人的思考相對來說比較容易，但是真正寫下來卻很難，所以書面上的一些輸出以及一些實際行動都能鍛煉人。

職場Bonus：如何根據企業的發展特性去做培訓調整？

吳亦倫：我覺得有一個先決條件是，培訓師要足夠懂業務，一定要跟你的需求方足夠地貼近。

首先，職場如江湖，都是人情世故，要和身邊人打好交道。跟別人熟了之后，自然而然就了解一些一線的信息和需求，得到更多靈感。

而且像不同階段，需求不同的培訓，關鍵是要敏銳地發現那個點，就像私人醫生那種狀態，我去幫你有預見性地去準備一些東西，這就是培訓非常重要的一點。如果等到問題出現了再解決，就已經晚了。

田濤：就像剛剛說到的，一開始不用太復雜，就是從群眾中來影響群眾。公司起步的時候培訓模式不完美、不完整是很正常的。一個培訓的負責人要去規劃，從起步到發展壯大需要怎樣的模式。很多從大企業做過培訓的同事去到小企業也不一定能成功。因為他一上去就是大項目，進行大的輸出，但企業本身都是很脆弱的時候，根本不可能承接這么多，所以規劃能力很重要。

那到中型的時候企業可能已經有了一些體系，就可以引入一些外部的模式，比如說派一兩個同事出去學習，或者說就引入單個課程，再根據課程的核心內容結合公司情況進行延展。

到成熟型的企業大部分就真正實現數字化了，在云端 （E-Learning）或者數字化的平臺上開設云端的學習班、互動學習樂園和學習園地，只要跟學習成長、價值觀還有榜樣力量相關的內容都可以放在云端上學習。

職場Bonus：怎么去規劃好新員工培訓的內容？

吳亦倫：特別是現在00后開始進入職場，他們的一個特點是很容易把之前的學習慣性帶入職場——比如在新員工培訓課上低頭玩手機等一些惰性的現象——所以我們需要有趣的、體驗類的元素放到培訓中去激發他們的興趣，比如反轉課堂、沙盤拓展等。

另外一點是加入團隊項目，比如說穿插一些互動項目，為的是讓大家相互認識，促進跨部門的了解。

內容上，一方面有一些固定的東西肯定要輸出，如使命、愿景、價值觀等，但另一方面可能會變成那種洗腦式培訓。我們一般會用一些具體的案例去輸出一些抽象的內容。

田濤：我非常認同新同事很容易在新員工培訓里形成“戰友情誼”。這也會反饋在校招生中，因為他們都是剛邁出校園，他們之間的同理心很強，這在我們新員工培訓中是一個很重要的抓手。

那另外在價值觀方面，我們公司還有一個很好的點，就是盡管現在我們已經是過千人的規模，發展了差不多 10多年，依然還是由 CEO 或者是早期核心的管理團隊親自來講解企業文化，這是非常有感染力的。

除此之外，我們會讓所有的新同事們先線上學習，讓他們把企業文化先了解一遍，然后讓他們在上面提問題。最后老大親自以講故事的方式進行互動回答，把氛圍帶動起來。

職場Bonus：中高層管理者培訓面臨的挑戰是什么，該如何應對？

田濤：中高管的能力提升，比如領導力、管理能力等并不像硬技能那么容易馬上掌握。所以在整個的過程中最關鍵的一個點就是基于企業本身的價值觀跟行為標準去衍生出所謂的管理能力的要求。

還有就是走出課堂，回到實戰中。因為理論學習固然重要，但是真實情景模擬、真實的交付場景，才是在中高管培訓里面最重要設計的環節。

吳亦倫：我這邊可能更關注的是落地性。那我一般采用的方式是提升他們的內驅力，因為知識可能來自于自身，未必是別人灌輸的。舉個最簡單的例子，很多中高層的管理者有演講的需求，他們拿翻頁筆的姿勢可能不對，即使別人提醒，他也可能意識不到。但如果通過攝像機記錄下來，讓他看到自己的樣子，他可能就會意識到自身的問題并開始改變。

至少60%以上的問題他自己都可以改變，那么我就需要去幫他找到這個扳機點。

培訓，窮有窮的過法

觀眾提問：怎么解決一線員工不想培訓的問題？

吳亦倫：首先跟他成為朋友，未必在課堂上，朋友之間的聊天也是一種培訓。有時候去講一些產品，我就說要不咱倆下去遛會兒彎。有時候真的是無處不培訓，無處不在幫他做提升。

另外如果說是一對多的這種情況，培訓還是要更有趣一點。一堂課程最重要的是你的狀態，用自己的狀態去帶動其他人，不讓他們走神。如果你覺得我有趣，你認可我，那你也會去認可我給你傳輸的東西。我一直覺得培訓最底層的邏輯是有意思。如果培訓沒意思，那就太沒勁了。

除此之外，還有一點是氛圍，如果學習氛圍很濃的話，大家也都會去參與進來。

觀眾提問：企業需要培訓，老板也認為重要，但是不肯拼預算，怎么辦？

田濤：千萬不要被培訓這兩個字約束了我們的想象力，有很多的培訓完全可以實現花小錢辦大事。

比如說我們剛剛講到的無處不培訓，或者我剛提到的以學員的力量來影響學員。還可以把每一場培訓錄制下來，慢慢形成自己的內部課程庫，然后形成口碑，自然而然會讓老大知道。所以其實培訓并不一定和錢有關。

當然如果你花了大錢，那你必須得拿到好的結果的時候，就一定要很小心。你每一步的設計真的要讓老板看到業務回報，雖然不一定是立竿見影的效果，但也需要在某一個階段形成口碑或者發生行為的改變。

吳亦倫：就像剛才咱們說的一樣，那時候我們弄特色課程，講什么的都有，領導只要看你做的火熱之后他就愿意去投入了。

觀眾提問：培訓師不懂業務，但是要負責培訓，這個時候應該怎么辦？

田濤：這個問題很有趣，因為每一個講師不可能什么都懂，特別是一些很精細的業務線。

但我們要做到的是理解業務，前提是把握業務大的邏輯。要搞清楚你是 To B還是To C，你整個的價值鏈的交付，它的大概環節是什么樣的。

第二個是思路要清晰，面對比較陌生的業務時，我們要思考如何用一個相對有效的方法論幫它串起來，或者是用一些引經據典的方法，或者用一些成功案例。所以可以給出一個方法論跟框架，從實際問題中去總結歸納，再引起學員們的思考。

也就是說一方面抓邏輯，另外一方面用一些好的通用的方法論去喚醒學員。

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嘉賓|田濤、吳亦倫

策劃|徐茂桐

采訪|Julia

整理|陳桐、趙冬雪

排版|張燦