重新認識鍋圈

深燃（shenrancaijing）原創

作者 | 金玙璠

編輯 | 魏佳

炎熱的夏天，許多經常下館子的人選擇在家吃飯，享受邊吹空調，邊吃燒烤、小龍蝦的快樂。

林宏就是其中一位，他習慣性打開手機搜索，看一看附近的燒烤外賣，發現又多了幾家鍋圈食匯。

“很久沒有見過跑得這么快的線下門店了。”兩個月前，這家萬店規模的食材超市啟動赴港IPO。

在很多人的認知里，萬店連鎖品牌多出現在茶飲、小吃、快餐這類賽道里。最典型的例子是，蜜雪冰城門店數破萬花了23年，正新雞排用了22年，華萊士用時9年。

不出意外，鍋圈將在2023年“破萬店”，從2017年開第一家店算起，用了不到7年。根據招股書，鍋圈開到1000家店，花了三年；從1000家到6000家，花了兩年；從6000家到2022年年底的9221家店，只花了1年。平攤到6年，相當于每天開4家。

“快”是很多人對鍋圈的印象，開店快、物流快。伴隨這家公司的商業模式在招股書中首次曝光，外界發現，鍋圈模式更突出一個“多”字。

“快”是表面，規模才是內核。以規模作為基礎，鍋圈在上游形成集采優勢，反作用于供應鏈，搭出了一套標準化的食材供應鏈體系；在下游，用一套成熟的IT系統，直接把食材從工廠送到中心倉再運往門店；產品上，從紅利單品切入，跑通后，再復用到全品類。

在家做飯，是一門大生意，越來越多人直接用加工處理好的半成品食材做飯。而這門生意的另一面，也是更深的一面在于，鍋圈模式放在三年前，可以像雪球一樣越滾越大，但放在今天，很難被后來者“抄作業”。

萬店規模下，還有另一盤棋

在餐飲公司中，鍋圈是少有的萬店連鎖，卻主要靠賣產品賺錢的公司。

到2022年年底，鍋圈有9221家店，從收入構成看，它更像是一家零售公司。2022年，鍋圈71.7億元收入中，有98.4%是預制菜產品銷售收入，只有1.6%是向加盟商收取的綜合指導服務費。

深燃制圖

數據源 / 鍋圈招股書

表面上，鍋圈做的是門店生意，本質上，它要做的是供應鏈的生意。

鍋圈賣的產品中，95%以上是“鍋圈食匯”自有品牌，多數SKU是“單品定制代工”模式下生產出來的：鍋圈自建研發中心，向上游工廠定制產品。到2022年年底，鍋圈有700多個SKU，和將近300個名食材供應商合作生產，包括安井、三全這樣的頭部企業。

當門店達到千店、萬店規模，鍋圈對每一個產品尤其是核心產品的采購量迅速擴大。出于供應鏈穩定性的考慮，它找到了一條新路子——先從大單品切入，比如牛肉、牛丸、蝦滑和火鍋湯底等，建立一套供應鏈標準化體系，再復制到其他品類和整個行業中去。

這是鍋圈和頭部供應商發展出的新型合作模式——單品單廠。也就是一個工廠只供應一種產品，例如，有的供應商只供應牛肉，有的供應商只供應肉丸。

天圖資本創始合伙人馮衛東對深燃表示，鍋圈把一個個單品的產能，集中到少數供應商手里，一方面，讓效率更高、成本更低，另一方面，控制了大品類的生產和供應。

在這種模式下，鍋圈不只是一家采購商，更像一個孵化器。這聽起來可能有些抽象，從其蝦滑供應商“逮蝦記”身上，能直觀地看到鍋圈對這個品牌的賦能和對整個環節的優化。

先看研發和上游生產。深燃了解到，鍋圈的研發中心會幫助逮蝦記攻克新的生產工藝，并層層把控。在有了技術積累之后，今年4月，逮蝦記牽頭起草了《蝦滑》團體標準；同時，由于鍋圈的采購量比逮蝦記之前的業務規模幾乎大了一個數量級，這讓逮蝦記在上游有了集采優勢，產能也可以充分利用，生產效率極大提升。

再看倉儲物流和終端。鍋圈在全國有14個中心倉，配合鍋圈孵化的華鼎數字化供應鏈和冷鏈物流，逮蝦記的產品，從廣西北海的工廠送到門店，最快可以一到兩天內完成，即便是地理意義上距離廣西最遠的東三省，也可以在三天左右送到，這是初創企業很難做到的；通過鍋圈的萬店規模，逮蝦記深入到了全國的社區門店，同時通過鍋圈APP、外賣等線上平臺送到用戶的餐桌上。

據逮蝦記方面透露，鍋圈渠道能貢獻30%的銷量，而鍋圈之外的渠道，很多也與鍋圈生態有關系。“我們和鍋圈合作后，相當于加入了鍋圈的生態圈。鍋圈的供應商里還有底料工廠、牛肉工廠、羊肉工廠等等，我們品類不同、不存在競爭關系，客戶又是相同的，因而會互相帶來增量客戶。”逮蝦記CEO翟巖濤告訴深燃。

從后端的研發、工廠生產，到倉儲、物流送至終端門店，改造食材供應鏈是個系統級工程，挑戰不小。但在鍋圈這套模式中，突破一個主要單品，復制下去也不是難事。在2023年的鍋圈加盟大會上，鍋圈創始人楊明超提出，在B端，鍋圈計劃通過單品單廠孵化100個10億新食品品牌。

翟巖濤打了個比方，傳統供應鏈模式，就像是村莊要從十里地之外的湖里運水，只能靠人力；鍋圈提出的供應鏈模式相當于直接修了一套自來水系統，一開水龍頭，水自然就流出來了。

長期去看，支撐鍋圈高速成長的，并不是前端門店的簡單復制，而是標準化改造帶來的供應鏈版圖擴張。在萬店規模下，這個增長故事更有想象空間。

萬店，不只代表門店數量

反向掌控供應鏈、打造一套供應鏈版圖，這一切的前提是規模。

說到鍋圈的規模，很多人的第一反應是門店擴張帶來的規模效應。

過去三年，鍋圈每年以兩千到三千門店的速度擴張，開到了萬店規模。門店數量的增加，再加上單店收入上漲，直接讓銷售額激增。2022年，鍋圈單店收入的同比增幅為29.4%；全年的銷售額超過70億，相比2020年翻了將近2.5倍。

深燃制圖

數據源 / 鍋圈招股書

而可能超過外界認知的，是鍋圈的食材采購規模增速，比開店速度更快。

到2022年年底，鍋圈加盟門店總數漲到了上一年的1.3倍；全年采購了66億元食材，是上一年的1.8倍，其中，其向前五大供應商的采購額也在成倍上漲。

那是不是采購價上漲的原因？招股書顯示，鍋圈主要采購的食材中，牛肉在2022年的平均批發價格，相比2021年微漲0.5%；羊肉和豬肉分別下降了7%、9%。

采購額上漲，但主要食材的批發成本整體下降，意味著鍋圈的采購量更大了。

食品產業本質上是規模經濟，規模夠大，議價權更高。只有鍋圈通過需求端形成了規模優勢，才能反作用于供應鏈。

當鍋圈對單個產品的需求量夠大且穩定時，供應商才有意愿以“單品單廠”模式合作。因為有鍋圈“打底”，賣出一定的基礎銷量，供應商才有底氣一個工廠只生產某一個品類，甚至某一個品類有好幾個工廠同時生產。

門店規模上的領先，以及由此帶來的供應鏈規模化，讓鍋圈公司在行業競爭加劇的2022年，跨越了盈利門檻，證明了商業模型的成長性。據招股書披露，鍋圈2022年實現了首次盈利，凈利潤為2.4億元。

到這一步，鍋圈商業模式的閉環還沒介紹完全。有了更強的盈利能力，鍋圈能和產業鏈上下游分享利潤，布局一個更大的供應鏈版圖，也就能跑出更大的規模和利潤空間。

規模和利潤空間，核心來源于產業鏈的運轉效率。

鍋圈的單品單廠模式，把原本作坊式生產的多個品類，變成標準化批量生產單個品類；原來是復雜的經銷商銷售網絡，現在砍掉了多余的中間環節，直接從工廠送到中心倉再到門店，解決了單個垂直行業的供應鏈效率。

這一步，鍋圈已經跑通了，下一步是和更多供應商合作“單品單廠”。如果能按計劃復制出100個單品單廠，那么鍋圈就能自主把控這些產品的供應，通過全盤管理，打通不同品類之間的協同效應，提高整個預制菜產業鏈的運轉效率。

此次上市，鍋圈所募資金的用途之一，就是提高上游產能、增強供應鏈能力，包括進一步實施“單品單廠”策略，升級現有廠房及產線，實現更大的規模經濟效益。

這套模式跑通后，一個直接的效果是，鍋圈產品的價格降下來了，質量提上去了，鍋圈有了收入更穩定的單店模式，單店盈利更高。

這直接關系到加盟商的利益。在鍋圈從一線城市向鄉鎮市場的布局里，加盟商是最小的組成單位。招股書顯示，2022年，鍋圈加盟門店平均單店創收70萬元，閉店率只有3%；到2022年年底，有接近三成加盟商經營著至少2家門店。

加盟商能在復雜的市場中存活下來，并繼續開店，與鍋圈建立的一套數字化的供應和運營體系，也有直接關系。光大研報顯示，鍋圈為加盟商提供了260個門店運營工具。

IT系統，讓沒那么多經驗的人能輕松開店，供應鏈提效，讓加盟商賺到更多的錢，鍋圈模式就能以更快的速度擴張。

難抄的作業

一般來說，餐飲的復制增長依賴傳統的開店模式，而鍋圈模式的特殊性在于，它用上游改造供應鏈+C端產品+下游加盟開店的模式，支撐起了一家上萬店的公司。

它最大的護城河是，搭建了一整套標準化模板，讓單個環節有高度的可復制性，各個環節也能互相作用。當品牌勢能和規模優勢逐漸擴大，鍋圈的“雪球”也就越滾越大。

不過，放在今天，鍋圈模式又很難被后來者“抄作業”。核心原因是，上游和下游的關鍵環節，都不是砸錢就能解決的。

上游供應鏈的作業是最難抄的。鍋圈能讓預制菜食材以一種最容易連鎖的方式實現擴張，一部分原因是，它從一開始就自帶供應鏈基因。在成立之初的前兩年，鍋圈是做速凍食材批發的，只不過服務對象是B端客戶。進入2017年，鍋圈才搭建終端銷售渠道，開店做加盟。

后來的六年，鍋圈一直在改造食材供應鏈。之前的試水，讓鍋圈感受到預制菜上游行業分散、標準化程度低，改造起來沒那么容易，它也因此摸索出一些“巧勁”。

馮衛東舉例說，鍋圈沒有一進場就做全食材，因為全食材的供應鏈非常復雜，極有可能吃力還不討好。它找到了火鍋食材這個突破口，快速起量，并借助規模，把配套的供應鏈、冷鏈、門店支持體系建立起來。從后來火鍋連鎖店崛起、自熱火鍋興起的趨勢來看，鍋圈早早抓住了“在家吃火鍋”的機會。

來源 / unsplash

到了這一層，鍋圈為了繼續把問題簡化，和供應商“單品單廠”合作一些大單品，比如蝦滑、牛肉，通過規模優勢改造供應鏈。

供應鏈體系不是一朝一夕就能建成的，下游的萬店規模同樣不好抄作業。鍋圈在食材這個賽道里跑出萬店規模，成為稀缺物種，同樣用了“巧勁”。

鍋圈的門店從一開始就分布在社區周邊，主要開在人口密集、入住率高、年輕群體占比較高的小區周邊。從如今的結果來看，它預判了社區分流商圈流量的趨勢。

2020年以來，社區經濟被推上風口，各種社區生意成了明星模式。但往前捯四年，2017年1月，鍋圈第一家店就開在河南鄭州的社區里。而當時的零售商普遍都還在搶核心商圈的流量。

“它（鍋圈）就開在家門口，你可以在進出社區的時候順手購買，也可以自提。”馮衛東表示，和盒馬、永輝這樣的大型超市相比，鍋圈主打的是便捷性；和生鮮電商相比，鍋圈的綜合成本更低，因為社區門店既是倉儲，也是線下流量入口。

招股書顯示，鍋圈2022年平均每天的訂單量是32萬份，兩成左右來自線上渠道。

表面上，鍋圈搶的是社區的流量紅利，本質上，押的是做飯簡潔化的趨勢。馮衛東表示，家庭規模越來越小，由此產生的需求是，越來越多人直接夠買半成品食材在家做飯，他們對食材的要求是足夠豐富、對廚藝要求低，獲取更便捷。

在他看來，鍋圈是社區便捷超市的進化版，從過去的雜貨店、非生鮮的食品店，進化到了賣預制菜標準化食材的社區超市。換言之，火鍋、燒烤只是切入點，鍋圈希望解決消費者對所有食材的需求，包括家庭聚餐、一人食、露營用餐等。

“鍋圈這種業態有開萬店的基礎，但萬店一定不是終點。”馮衛東說。

從鍋圈的發展節奏來看，它跑到萬店，是做飯簡潔化、食材標準化、流量向社區遷移，一系列趨勢性判斷的結果。鍋圈邊跑邊把配套能力準備好，才能在紅利到來時乘勢而上。從這個角度看，鍋圈的“快”，不只是開店速度，還有先市場一步想到并做到。

鍋圈這個萬店樣本，可能是一份沒法抄的作業。馮衛東說，“后來者只能等待新的需求涌現，比如家庭結構更不一樣了，那時候需求會發生轉移，也許就給了新巨頭崛起的機會。商業就是這樣，生生不息。”

*應受訪者要求，文中林宏為化名。