頂級HRD這樣寫年終工作總結（一）

又到年終了，2024，注定是不平凡的一年。這一年里，經濟寒冬的寒氣傳遞到了每個市場化的企業里。

各企業“縮衣減食”“提質增效”“去肥增瘦”的口號已經喊膩。去年，面對經營危機，他們一度把裁員、裁業務作為降低成本的首要措施。而今年，他們越來越發現“減負”之后的企業依然沒有“增效”，為了應對寒冬，他們需要人力資源職能有所發揮，解決問題。

這對于人力資源專業來說，是一場捍衛專業尊嚴的戰役；這對于HRD來說，是一次決定職業生涯走向的“真正大考”。

2024年HRD的年終工作總結，就是這場大考的答卷！

01 一定要談人效

如果我是HRD，這份工作總結一定要從人效切入，因為這才是人力資源專業推動經營的支點。

穆勝咨詢的《2024中國企業人力資源效能研究報告》顯示，本年有58.7%的企業老板和高管在各種場合時常提及人力資源效能（人效）。事實上，這個數據長期處于60%左右的高位，人效成為人力資源工作的核心已經是不爭的事實。

從功能上說，人效作為結果，可以評價業務的健康度；人效作為目標，可以為業務設定人力資源投入標準。這兩個功能，無論是關注生意的老板，還是關注效率的業務部門，都特別需要，也是他們從前可能忽略的。

再提高一點層次，我們應該理解，人效是企業的“戰略級決策”。在《人效戰略》這本新作中，我明確提出，人效戰略，不是提升人效的戰略，而是用人效來落地戰略。

怎么理解人效能夠落地戰略呢？在企業的戰略定位下，人效標準意義重大：一方面，它說明了企業需要什么樣的業績產出（分子）；另一方面，它說明了企業愿意進行什么樣的人力資源投入（分母）。

抓人效，應該以有限的人力資源，投入到最匹配的業務領域，最大程度實現業績的確定性增長。為不同業務領域設定人效標準就是在排兵布陣，顯然是“戰略級”的決策。

人效戰略，是用人效作為標準來排兵布陣，為組織提效，并落地戰略。

02 如何談人效？

如果要關注人效，應該關注哪個或哪幾個指標呢？通過“穆勝人力資源效能矩陣1.0（Moo HR Efficiency Matrix V1.0）”可以發現，人效至少有幾十種算法：

圖：穆勝人力資源效能矩陣

資料來源：穆勝咨詢

人效是一種投產比，應該在投入和產出兩個維度上按照企業的實際情況進行選擇。

人力資源的投入主要用人工成本（Labor Cost）和人員編制（Head Count）兩個口徑來衡量；而人力資源的產出則主要是業務指標（Task Volume）和財務指標（Financial results）。由此，按照“產出/投入”的方式，我們可以導出若干人效指標。

例如，在財務指標中選擇“營業收入”，除以“人工成本”，就得出了“人工成本投產比”的指標。再如，在財務指標中選擇“利潤”，除以“人工成本”，就得出了“人工成本報酬率”的指標。

對于一般企業來說，人均營收、人均利潤、人工成本投產比、人工成本報酬率這四大指標已經能夠提供相當程度的信息價值了。人均營收是進攻型的指標，是評估投入人力“打地盤”的效果，適合于開拓期的企業；而人工成本報酬率是防守型的指標，是評估企業“算細賬”的效果，適合于穩定期的企業，或者說，在經濟寒冬里適合大多數企業。其余兩個指標則適合處于中間狀態的企業。

優秀的HRD應該選擇好重點陳述的指標，而后配合兩位1-2個指標，以此引導老板和業務部門的人效關注點，幫助他們更好地評估和規劃戰略執行和業務運行。

當然，我也建議企業在統計了自己的上述人效指標后，對比一下《2024中國企業人力資源效能研究報告》中的泛行業的Baseline，看看自己究竟處于什么水平。這樣不僅有人效指標的數據，得出的結論也更具公信力。

03 扎到行業談人效

如果企業不滿足于和泛行業比人效，那么，就可以深入行業。如果談到這個層次，HRD就無限融入業務，或者說本身就是業務的一個部分了。

其實，為了回應大量企業對本行業人效數據的需求，早在2023年，穆勝咨詢就開啟了專項研究，推出了“行業人效研報”。我們選取了當前熱度最高的十大行業，結合原創方法論，以各行業的頭部上市公司作為研究樣本，運用穆勝咨詢原創的指標和算法，對這些樣本的人效數據和財效數據進行分析，揭示了若干人力資源新趨勢。對于頂級HRD，在工作報告中展示出這些趨勢，必然讓老板和業務部門眼前一亮。因為這些趨勢，他們可能從來沒有注意到。

我們用互聯網行業的人效研究來舉個例子吧。

在公眾的印象中，普遍認為互聯網行業是一個“燒錢”的行業，他們拿著大額投資強勢擴張，這很可能導致他們的人效（人均凈利）水平不會太高。但真的是這樣嗎？互聯網“大廠們”的盈利能力究竟表現如何？

圖：互聯網行業頭部引領指數

資料來源：穆勝咨詢《2023中國企業人效研報（互聯網行業）》

我們的行業人效研報并非簡單統計數據，而是進行了若干有創意的結構性分析。我們將樣本人效的最小值和最大值作為區間的下限和上限，將其平均分為5個區間，在此基礎上劃定了“人效三線”：

• 優秀線——以最高區間的下限作為人效優秀線，即達成這個水平的人效就可算是優秀。

• 合格線——以所有樣本的平均值作為人效合格線，即行業的一般水平表現，代表企業的人效水平“拿得出手”。

• 競爭標準線——以樣本相對集中區域的中位數作為人效競爭標準線，即達到該水平，才算在行業里擁有了基本的競爭力，能夠確保基本的生存。

在此基礎上，為了分析樣本中頭部樣本的表現，我們又定義了行業頭部引領指數，即行業頭部引領指數=優秀線/競爭標準線，這又是一個“結構性”的指標，該指標數值越大，越代表行業的頭部沖在了前面。

從互聯網行業的頭部引領指數可以看出，該行業人均凈利的行業頭部引領指數最高，斷層式高于其他3個指標；其余依次為人均營收、人工成本投產比和人工成本報酬率。

這說明，行業頭部企業在人均凈利上遙遙領先，這是他們靜態優勢最大的人效指標。近年來，互聯網企業的組織問題愈發明顯，他們開始采取裁員、縮編、砍機構等措施，嚴格控制資源的投入，且高度重視盈利性。從結果來看，頭部企業動得更早，動作更大，已經形成明顯的量級優勢。

作為HRD不妨想想，您的企業處于哪個梯隊，你們的做法符合趨勢嗎？有沒有被大部隊甩掉？還是已經引領了趨勢？用數據說話，讓老板和業務看到HR的數據實力和業務觸感。

04 經營即人效，管理即人效

過去的企業年會很浮夸，是玩玩鬧鬧的“假會”。工作總結走走過場，老板高調唱歌作秀，企業作風極盡浮夸，而后大肆全網宣傳，企業開始心浮氣躁，最后就成為“出頭鳥”……

現在的企業年會，必然越來越會成為真正談生存、談發展的“真會”。無論是哪個部門，哪個干部，要在真會上走過場，那等于花樣作死。

在這種會議上，面對舉步維艱的業績，大多部門都會開始甩鍋。我總結為“四大理由”，要么是人沒給夠，要么是錢沒給夠，要么是兄弟部門不配合，要么是外部條件太嚴苛。

在這種甩鍋中，外部條件無法改變，兄弟部門配合問題也不會解決，財務問題也是老板定的，所以人力會成為“接鍋大戶”。我的建議是，與其被動挨打，不如主動出擊，主動談人效，并基于人效談業務、談戰略。只有如此，HRD才能扭轉甩鍋的不良風向，讓老板和業務部門真正開始思考經營管理的問題。

因為人效就是企業效率的核心，人效反映經營和管理的真正水平。