2025年汽車牌桌，有三把明牌

2024年還剩不足一個月，全年數(shù)據(jù)出爐估計等到2025年1月份。但2024年市場基調(diào)已經(jīng)非常確定。守住基本盤的前提下， 官子階段 （圍棋術(shù)語，一局棋的最后階段局部爭奪）無法擾動大局。

惶恐不安是一種普遍的情緒，無論民營還是國有，企業(yè)們都在喊“狼來了”， 多位老總驚呼：“80%的企業(yè)要被淘汰”、“未來只剩下5家企業(yè)”。言論沒錯，市場自由競爭的結(jié)果，總是趨于寡頭化。但如果不加時間限制，類似的預(yù)言其實意義不大。

2024年，依然是艱難的一年

至少捱過史上最激烈競爭的這一年，回頭再看，出清的品牌還是太少。按照這個速度，淘汰賽還得打上很長的一陣，世界線的走勢當(dāng)然不是線性的，但很難判斷何時能有“加速掛”。

2024年，代價很大。頂著“第一大市場”、“第一大出口國”的帽子，但就是很難賺錢。主機廠不賺錢，做智駕芯片的不賺錢，做智駕系統(tǒng)集成的不賺錢，就連做充電樁的也不賺錢。那么到底誰賺到錢了呢？

供應(yīng)商的緊日子，繼續(xù)持續(xù)

比亞迪作為國內(nèi)新晉銷量一哥，財務(wù)表現(xiàn)強勁，Q3營收2375億元，同比增30.8%；歸母凈利潤116億元，同比增11.5%。而前三季度經(jīng)營現(xiàn)金流凈額563億元，但Q3末應(yīng)付賬款2375億元。賺錢速度滯后于規(guī)模擴張速度。而自由現(xiàn)金流相當(dāng)緊張的結(jié)果，客觀要求自然是更嚴(yán)格的現(xiàn)金管理。這就能理解比亞迪發(fā)函要求傳感器供應(yīng)商森薩塔2025降價10%。

比亞迪當(dāng)期毛利率20%，而森薩塔去年毛利率達到創(chuàng)紀(jì)錄的38%。比亞迪強硬是因為有替代方案，森薩塔公開表達不滿，不知道是不是做好放棄這個客戶的準(zhǔn)備。此事的大概率結(jié)局，就是森薩塔不但接受“超規(guī)格年降”，還將在具體產(chǎn)品報價額外再降一塊，這是因為其他零部件供應(yīng)商或者比亞迪自己，做出來全知識產(chǎn)權(quán)的替代供應(yīng)。無實力的憤怒毫無意義。

供應(yīng)商比主機廠毛利率高是歷史常態(tài)，但絕對利潤規(guī)模高于主機廠不大正常。寧德時代Q3凈利潤360億元，同比增26%，毛利率28.2%。有車企高管說過，不可能跟著比亞迪持續(xù)降價，因為沒有一家車企能與比亞迪比拼供應(yīng)鏈垂直整合能力。

就是這樣一個銷量規(guī)模最大、供應(yīng)鏈控制能力首屈一指、在20萬元以下產(chǎn)品中“擁有定價權(quán)”的車企，其利潤規(guī)模也比不上頭部供應(yīng)商，且被應(yīng)付款擠得有點窘迫。

比亞迪強大的垂直整合能力決定了其市場地位

而Q3同期，廣汽集團扣非歸母-15.3億元，同比跌216%；長安扣非歸母51.2億元，同比降75%；東風(fēng)凈利潤-1.8億元；上汽扣非歸母0.3億元，同比下滑99%。

主機廠都過成這樣了，如果不要求上游讓利，“鏈主”就白當(dāng)了。在市場擠壓OEM資產(chǎn)負(fù)債表的時候，OEM有足夠的理由將壓力向上傳導(dǎo)。上游面對“分潤”要求，第一反應(yīng)不會是放棄這個客戶，而是努力自己降本。因此我們看到2024年博世、采埃孚、舍弗勒、大陸，裁員裁得哀鴻遍野。

這一趨勢將毫無疑問地延續(xù)到2025年，并將供應(yīng)商的毛利率也拉下來。寧德時代是例外，它手握大量長協(xié)單。供應(yīng)商面對OEM是否有“議價權(quán)”，實際上取決于技術(shù)。博世一直將ESP套件賣2000元，某主機廠做出來了，博世馬上自己殺價到800元。而規(guī)模生產(chǎn)成本，技術(shù)含量更高，否則歐洲電池獨苗NorthVolt就不會倒下。

按照這一標(biāo)準(zhǔn)，激光雷達供應(yīng)商、芯片設(shè)計和工具鏈、傳感器、智能整體解決方案供應(yīng)商，都在接下來的日子里很難與主機廠博弈中占據(jù)優(yōu)勢。當(dāng)然，華為是其中的例外。

簡而言之，頭部供應(yīng)商的地位來自于技術(shù)護城河。整車市場角度的技術(shù)同質(zhì)化，絲毫沒有干擾到這一點。

2025年，頭部供應(yīng)商尚能獨善其身，而大多數(shù)供應(yīng)商必須和OEM一起過緊日子，直到整車的競爭烈度掉下來。但很多品牌夢想的“寡頭俱樂部”體制，肯定不會發(fā)生在2025年。

外資品牌的去留，是偽命題

競爭不再殘酷的前提，是新能源與燃油車的勢力格局穩(wěn)定下來，競爭者充分出清。兩個條件同時具備，才有可能。

大眾集團CEO奧博穆日前對德媒表示，“中國電動汽車市場的價格競爭如此激烈，幾乎是災(zāi)難性的，對于外國電動汽車制造商來說，我們面臨著巨大的困難。”他同時強調(diào)“目前電動汽車的價格競爭不會永遠持續(xù)下去。我們預(yù)計，一旦異常價格競爭階段過去，大眾汽車將能夠恢復(fù)其作為中國國內(nèi)市場外資企業(yè)中主導(dǎo)的地位。”

作為CEO，他不能唱衰自家企業(yè)，必須要給出好的預(yù)期。但是，他暗示了兩點：其一、大眾無法恢復(fù)以往的地位，只能寄望于在外資企業(yè)中位居前排；其二、中國市場，將呈現(xiàn)中國品牌主導(dǎo)的局面。

中國市場是大眾汽車無法失去的陣地

兩者其實都近乎為現(xiàn)實。這已經(jīng)是跨國企業(yè)能在中國爭取的、相對不錯的生態(tài)位。

扛不住價格戰(zhàn)的跨國企業(yè)有兩個選擇，要么停掉產(chǎn)能，回歸輕資產(chǎn)，即實際上的撤離；要么干脆地撤離，連大貿(mào)也不要了。至于裁剪產(chǎn)能等收縮戰(zhàn)略，只是過渡狀態(tài)。一旦進入死亡螺旋，很難改出。

跨國企業(yè)要不要留在中國，這是個偽命題。因為如果能選的話，都應(yīng)該留下，哪怕不賺錢。因為一旦離開，就喪失了對新能源前沿市場敏感和跟進的能力。從這一角度，除了超豪“七姐妹”，所謂的輕資產(chǎn)運營，基本上是哄騙董事會的話術(shù)。就地組織生產(chǎn)，利用本地供應(yīng)鏈，都打不過中國品牌，憑什么就能認(rèn)為走進口大貿(mào)渠道，扛著關(guān)稅和消費稅，反而能打過。比如三菱、FCA（Stellantis的一部分），都說要輕資產(chǎn)，但進口數(shù)據(jù)慘不忍睹。

不過，眼下出現(xiàn)了“第三道路”。已經(jīng)撤出中國的雷諾（理論上還剩下），目前正在上海以全資子公司“安倍”的名義招兵買馬，重組在華研發(fā)能力。只是脫離供應(yīng)鏈單獨在中國做研發(fā)，還沒有成功例子。

所有的跨國企業(yè)，都要好好想想，如何存續(xù)中國業(yè)務(wù)。

擴張還是收縮，取決于攤子

如何才能留在2025年及以后的牌桌上，很多企業(yè)提出過“銷量門檻”、“市占率門檻”、“ 海外運營門檻”、“財務(wù)門檻”（專為新勢力設(shè)置）、“供應(yīng)鏈門檻”，但都可以歸結(jié)為“工程門檻”。簡單地說， 即達到供應(yīng)鏈和生產(chǎn)組織都能形成足夠的規(guī)模效應(yīng)，攤薄運營成本。新勢力就有能力，從“面向投資者”管理轉(zhuǎn)向“面向市場”管理，即向成熟企業(yè)過渡。當(dāng)然，有些“新勢力”一上來組織度就比較成熟，比如小米汽車。

對于新勢力來說，重要的是建立起足以賦能的產(chǎn)品體系。

11月份的銷量成績挺好看，零跑上了4萬，小鵬上了3萬，深藍上了3.6萬，小米上了2萬。這些取得突破的品牌，除了小米是順勢操作，其余都在價格體系上調(diào)整到位，不管是以新車系、副品牌的名義，還是官降、優(yōu)惠……他們都抵達了市場期待的價位。

越近年底銷量搶占越是激烈

這套操作只須兩步走：智駕為首的技術(shù)向下普惠，打穿15元級價格線；生產(chǎn)組織和供應(yīng)鏈跟上訂單擴張節(jié)奏。兩者在某種意義上來說是一回事，即壓降研產(chǎn)成本，做低價產(chǎn)品也能保毛利率。

小鵬一直萬把輛徘徊不溫不火，現(xiàn)在取得銷量突破，大部分應(yīng)歸功于Mona系列和P7+的成功。所謂的“鷹眼視覺”，就是依靠純視覺替代激光雷達，降低了BOM成本。便宜、供應(yīng)可靠、方便大規(guī)模生產(chǎn)，這就是典型的工程化思路。以前那么多SKU，大部分時間都在亂打。

蔚來也有類似的思路，但并不典型。原因是樂道同時意在擺脫400V的換電架構(gòu)，這樣造成的尷尬是“青春版蔚來”比原版電氣架構(gòu)更先進。

以前新勢力共同的毛病，就是訂單拿了但生產(chǎn)跟不上，眼睜睜看著訂單跑路。原因大多是小門小戶、以銷定產(chǎn)，導(dǎo)致產(chǎn)能事實上萎縮（與設(shè)計產(chǎn)能相去甚遠）。訂單快速膨脹后，削減的產(chǎn)能來不及回歸。表面上是產(chǎn)能爬坡太慢，背后是采購和生產(chǎn)組織不夠、成本太高的先天性問題。

和新勢力需要大膽謀求擴張相比，傳統(tǒng)車企需要做的是收縮。原因是攤子鋪的太大，內(nèi)部競爭過度，以至于削弱了整體競爭力。有的打出旗號，諸如吉利“臺州宣言”、廣汽“番禺行動”。多數(shù)沒起名字，但做了收縮的實務(wù)，比如上汽、長安、東風(fēng)、長城等。

操作上沒什么可說的，旗下彼此賽道重復(fù)、定位相近的品牌，需要大刀闊斧去蕪存菁，關(guān)停并轉(zhuǎn)。連帶著很多管理崗位消失，這個得罪人的活，需要具備威望的領(lǐng)導(dǎo)者來干，需要整個組織體系革命，當(dāng)然這又是另外一個話題了。

許多當(dāng)年建立、收購的子品牌，市場邏輯不清晰，運營方向彼此傾軋，現(xiàn)在都吃到了苦頭。內(nèi)部資源掙得厲害，外部又沒本事單獨開疆拓土，內(nèi)戰(zhàn)內(nèi)行、外戰(zhàn)外行。歷史已證，“削藩”越晚，付出的代價越大。現(xiàn)在運營資源不夠分，確實不是最好的時機，卻是現(xiàn)在及將來最好的時機。

雖然2025年不會出現(xiàn)競爭終局，但在2023確認(rèn)、2024加速的馬太效應(yīng)，到2025年將成為市場的主導(dǎo)趨勢。頭部名單業(yè)內(nèi)都有數(shù)。經(jīng)營走弱的企業(yè)中，新勢力更脆弱。一旦傳出資金鏈出問題，哪怕問題沒那么大，也會被聞聲而來的供應(yīng)商擠兌。解決就業(yè)、帶動上游能力更強的合資和民企，即便資金有問題，也會在地方政府和銀團的力保下維持下去。這樣的“預(yù)期管理”下，更加劇了新勢力的脆弱性。

2025年，我們大概率能看到新勢力的突然終結(jié)，卻很難看到某些跨國和民企的久治不愈。

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