如何塑造英偉達：CEO、危機、人才

文：董指導

本期要點

#人工智能#英偉達#管理文化

誰是世界上打掃廁所最多的CEO？

誰是現任任職時間最久的CEO之一？

GPU為什么可以取代CPU，成為主角？

英偉達歷經數次危機，為什么可以轉危為安？

英偉達如何和英特爾PK，拿下了邁絡思公司？

英偉達到底是人工智能的因，還是人工智能的果？

英偉達內部有沒有二號位？黃仁勛怎么能管理60人？

英偉達的真正優勢是什么？面對眾多巨頭發力，到底能不能行？

以上種種問題，都指向了當下最熱門的話題：黃仁勛、英偉達、GPU、人工智能。尋求這些問題的答案、以及更多相關的信息，所能獲得、呈現的，不僅是一個企業家的成長故事、一家世界巨頭的發展歷史、一項技術的演進脈絡，更是一個時代前行的軌跡。

01 黃仁勛的成長

俗話說，三歲看老。這句話有一定道理，但卻忽略了，一個人的性格，有其天性所在，但影響更多的，往往是各種經歷。

黃仁勛就讀的小學，是一家位于美國肯塔基的、專門改造問題青年的學校。他并沒有任何問題，而是父母錯誤以為這是所預科學校。一個不大不小的誤會，卻塑造了黃仁勛的性格。

黃仁勛的同學大部分都是問題少年，而他年齡小、又是華裔，難免成為了霸凌的對象。幸運的是，黃仁勛和一位滿身紋身、刀疤可見的室友，建立了良好友誼。他教室友閱讀，室友則帶著他練習舉重。

這段友誼，不僅讓黃仁勛克服了恐懼，也加添了力量，更重要的是，帶給了他自信——為自己爭取的能力和意愿。

在這所學校里，所有學生都要從事體力勞動。黃仁勛則被分配了打掃廁所，他對這段經歷的回憶是“那種場面永生難忘”。而且這并不是他和廁所“結緣”的唯一經歷。高中的暑期中，他在丹尼餐館打工，最初的工作也是打掃廁所。

而無論在學校、還是在餐館，黃仁勛日復一日地認真完成掃廁所的工作。繼而也獲得了餐館老板的認可，后來做起了服務員這樣高工資的實習。打掃廁所，鍛煉了黃仁勛的韌性，也讓他極度認真、追求高標準的性格，初顯鋒芒。

在做服務生期間，黃仁勛總是盡力做到最好，甚至會不斷琢磨，如何能一次多端幾杯咖啡。為顧客點餐時，他則會盡量避免顧客點奶昔，因為奶昔的制作、清理都需要太多時間。這時候，他往往會力勸顧客點可樂。

這些經歷影響了黃仁勛的性格，而這些性格特點，則在日后黃仁勛創業、管理英偉達的經歷中，至關重要。

黃仁勛一開始并沒有創業的野心。在和其他兩位聯合創始人經歷了多次討論、推演后，他才相信創業的方向，是可行的。于是，雖然也是工程師出身，但黃仁勛還是作為CEO，開啟了創業之路。

然而，和大部分創業者一樣，初次創業的人，往往都是理想大于現實、想法多于商業。直到公司連續兩款重大產品都遭遇失敗、公司幾乎破產時，黃仁勛才明白，創新很重要，但商業可行更加重要；產品功能繁多很重要，但專注更加重要。

于是，一個專注又極度認真、追求效率與高標準的CEO，逐漸成熟，并將自己的性格灌輸給了英偉達這家公司。

02 英偉達的危機

英偉達剛起步，就遭遇危機。

英偉達開發的第一款芯片NV1，使用了全新的紋理渲染方法，可以降低內存要求；而且還集成音頻功能。但由于這些功能和當時的市場主流并不兼容，最終導致，這兩個英偉達自以為很了不起的賣點，卻完全只是自嗨，客戶并不愿意為這些創新、多余的功能買單。

公司第二款芯片NV2，是款定制芯片，還沒開發完、客戶就不打算大規模使用了。當英偉達開始開發第三款芯片NV3時，公司不得不裁員來降低成本，此時的賬面資金僅供維持9個月。

而英偉達度過這次危機的原因在于：競爭對手的等待，和產品研發成功。當時英偉達的對手3dfx原本可以直接收購英偉達的，但他們覺得英偉達必然倒閉，再等一等收購價格會更低。結果，英偉達第三款芯片研發成功，成為市場追捧。

另一個重大危機發生在1998年。英偉達打算IPO，但公司產品銷售被芯片產能所限制、費用支出卻并沒有延緩，因而導致收入下降、虧損加大。也正值東亞、東南亞也爆發了金融危機，投資人對IPO的熱情減弱，因此，英偉達的IPO也被暫停了。

于是，英偉達的賬面資金再次告急，僅能維持幾周。最終，黃仁勛說服了自己的客戶，給予了豐厚的條件，才從客戶那里獲得了過渡性融資。

這次危機的根源在于產能。也由此催促黃仁勛思考產品發布和產能安排，最終，他重組了工程部門，縮短了芯片開發周期，誕生了“三個團隊、兩個賽季（銷售季）”的模式。確保公司產品能被生產出來、推廣到市場上，而且技術領先市場對手半年。這個模式，顯著改善了公司銷售狀況。

資金危機、產品危機、經營危機等等，英偉達發展之路，時不時會遇到困難。這是每家公司都會遇到的情況。而英偉達的獨特之處在于，不浪費每次危機，每次危機都促進了公司的迭代。而之所以能迭代成功，則是因為英偉達有著豐富的人才，能打仗、能打勝仗。

03 吸引人才的文化

英偉達的“加班文化”也很濃厚，動輒每天工作十幾個小時，周末也要加班。黃仁勛更是工作狂人，甚至度假的時候，都還在回郵件，以至于團隊的人要提醒他，度假就好好放松。

英偉達內部也有一些員工層抱怨過工作時間過長，但整體而言，并沒有什么關于英偉達“內卷”的負面消息。這和英偉達獨特的管理方式有關：時刻消除官僚文化、充分滿足激勵需求。

消除官僚文化，有兩招。

第一招是“白板”。英偉達內部匯報，并不是采用酷炫的PPT，而是用老土的“白板+馬克筆”。用白板來書寫，一方面可以充分展示演講人的思考過程，倒逼演講人思考、提高討論交流的可行性。另一方面，這也杜絕了“被搶工”的狀況。

在一些官僚文化濃厚的公司，真正做事的員工，其功勞往往會被拿著PPT進行激情演講的領導所霸占。然而，如果用白板來匯報，難度就加大了。沒有內容可以照著讀，也就意味著沒有實際參與、真正了解的話，幾乎難以用白板來闡述。因此，真正的功勞，也就不容易被冒領。優秀的員工，更容易被看見。

第二招是“五大事項”郵件。英偉達內部的層級比較扁平，基礎員工也有機會和黃仁勛交流。而且，黃仁勛也要求，所有員工必須向上級發送一個主題為“五大事項”的郵件，講講自己在做的重要事情、看到的重大機會等。這些郵件，黃仁勛都可以看到，也成為公司重要的反饋渠道。

“五大事項”電子郵件，不僅有利于消除一些信息不對稱，也可以幫助公司尋找到新機會。例如英偉達在機器學習上的投入，就來自于員工的郵件討論。

當每位員工的想法、創意、能力、成就，都可以被公司看見、甚至成為公司戰略時，即使工作辛苦一些，也許也是值得的。這種成就感的形成，也得益于英偉達對激勵需求的充分滿足。

一方面，當員工想法成為全球使用的產品時，本身就會帶來成就感。這是每個公司在產品方向選擇時要考量的。就像英偉達早期不少員工，就是從競爭對手那里跳槽過來的。因為他們看到英偉達的產品，比老東家的產品更代表著未來。他們也希望參與到更有意義、更有未來的產品創造中。

另一方面，英偉達在薪酬、福利上，并不吝嗇。他們希望招聘到優秀的人才，但更希望能留住人才。有一個小故事，一名員工在一項交易中發揮了重要作用，黃仁勛將其股票授予翻了一倍。該員工感謝了黃仁勛，但說道“你授予給我的不應該只是翻倍”。于是，黃仁勛從諫如流，又增加了該員工的股票授予數量。

英偉達積極的管理方式，還有很多。這些方式只是其表，而內核則是讓優秀的人才、充分發揮其能力。這句話，也許是每一家公司的口號，但也許只有少數公司在真正實踐。

04 結語

俗話說，幸福的家庭，總是相似的。這句話套用在公司身上，似乎也成立。畢竟，偉大的公司，都是歷史進程和個人奮斗的疊加。但是，每家公司卻又有著其公開的、不公開的特質。

英偉達，作為全球市值領先的公司，作為人工智能浪潮中最受關注的公司，其被公眾了解的信息，卻又并不多。

因此，《英偉達之道》這本書，作為第一本系統講述英偉達的書籍，作者通過大量采訪（包括對黃仁勛本人、其競爭對手等采訪），為讀者帶來了價值豐富的增量信息，從而可以更全面、真實、深入地了解英偉達。

這不只是講述一位企業家、一家公司的書籍，也勾勒了GPU行業的發展脈絡，并可以幫助讀者更清楚地看清人工智能時代的趨勢。

如果用一句話來形容英偉達的話，這是一家“東西結合”的公司。既有東方的極致管理文化，崇尚拼搏；又有西方的直率文化，消除官僚體系、鼓勵創新。

這是難以復制的結合，高度依賴創始人的特質。即使對于英偉達而言，也是如此。畢竟，在英偉達內部，似乎還看不到，誰會成為下一個黃仁勛。同樣的，對于英偉達，如果沒有了黃仁勛呢？

---全文完，歡迎交流

理工/金融 復合背景，

百億私募/頭部自媒體 雙重經歷

懂商業更懂科技，前瞻發現新機遇