對話亞瑪芬大中華區(qū)總裁姚劍：增長的奧秘、內(nèi)部思考和看不見的事

2024年12月20日，懶熊體育·第九屆體育產(chǎn)業(yè)嘉年華以“經(jīng)久·不熄”為主題，在北京成功舉辦。

2024年，整個運(yùn)動戶外用品行業(yè)，仍然在當(dāng)下的消費(fèi)市場大盤中保持逆勢增長，在這其中，亞瑪芬在中國市場更是保持了高速增長，他們是如何做到的？產(chǎn)品、渠道、營銷、活動……亞瑪芬中國和旗下品牌已經(jīng)被外界解讀了無數(shù)次，我們在峰會上邀請到了亞瑪芬大中華區(qū)總裁姚劍，他與懶熊體育總編輯鄭浩榕就《亞瑪芬在中國市場增長的奧秘》展開了一場對話，聽聽亞瑪芬自己怎么說。

以下為該環(huán)節(jié)精華摘錄：

鄭浩榕：我相信外界對于亞瑪芬尤其他們旗下的品牌已經(jīng)不再陌生，同時也有很多好奇，尤其是亞瑪芬中國，我們列了很多問題，今天時間有限，爭取能讓姚總分享更多的干貨。第一個問題我們想先聊聊大中華區(qū)市場。實(shí)際上亞瑪芬入華已有多年，近幾年迎來了高速增長，只看2024年已有的數(shù)據(jù)，前三個季度的同比增長分別51%，54%，56%。這無論是在戶外領(lǐng)域乃至放到整個大消費(fèi)領(lǐng)域中都是很驚人的。外界解讀非常多，但從亞瑪芬內(nèi)部來看，這種增長背后的天時地利人和是什么？

姚劍：亞瑪芬作為一個集團(tuán)擁有超過70周年的歷史，旗下品牌有的超過百年歷史，有的非常年輕，只有二三十年。回看過去幾年，亞瑪芬在全球的發(fā)展，包括中國的發(fā)展，我想有一些共性的問題，也有一些比較特別的問題。

共性是，在中國市場上，不光是我們，整個體育行業(yè)在過去十年甚至二十年，得到了很大的行業(yè)政策扶持和支持。隨著中國經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，各種基礎(chǔ)設(shè)施包括福利制度的不斷完善，在過去5年間，戶外作為體育里面的一個分支也取得高速發(fā)展。相對來說，在體育行業(yè)、在戶外行業(yè)，這是兩個我們都能享受到的高速的風(fēng)口。

亞瑪芬在被安踏聯(lián)合財團(tuán)收購一半股權(quán)后，過去三年保持超過50%的復(fù)合增長率，現(xiàn)在回頭看，我們認(rèn)為亞瑪芬在中國以及全球做了幾件事是值得我們自己不斷復(fù)盤和討論。

第一，是非常清晰和堅定的戰(zhàn)略。2019年，亞瑪芬開始重啟中國和全球市場時，旗下每個品牌因?yàn)槠放铺攸c(diǎn)和基礎(chǔ)規(guī)模不一樣，各自打法也不同，但有三件事情是每一個品牌重新啟動的時候必須思考的：第一件事是所有品牌都應(yīng)致力于提供高品質(zhì)的體育運(yùn)動和產(chǎn)品，高品質(zhì)的戶外體育的生活方式，聚焦垂類；第二件事是取消了以前用銷售驅(qū)動品牌和生意的模式，轉(zhuǎn)而完全聚焦在產(chǎn)品和體驗(yàn)上，來驅(qū)動品牌。4年前，我們剛開始啟動始祖鳥的時候，很多人都不知道始祖鳥或讀不出始祖鳥的英文，但是對它的硬殼沖鋒衣大家很熟悉。薩洛蒙也類似，3年前啟動的時候，大家不熟悉這個品牌，但是對這雙XT-6的鞋是非常熟悉的。這其實(shí)就是我們產(chǎn)品驅(qū)動的例子；第三件事，是我們從5年前就堅定提出要采用DTC的模式，雖然關(guān)于DTC有很多討論，但事到如今我們?nèi)詧孕牛泵嫦M(fèi)者的業(yè)務(wù)為主導(dǎo)的模式，是在中國市場和全球市場最貼切也是最合適的方式。這三件事，是我們戰(zhàn)略上的出發(fā)點(diǎn)。

第二，是在過去5年市場波動不斷的情況下，亞瑪芬有一個非常強(qiáng)執(zhí)行和強(qiáng)糾錯的團(tuán)隊。過去20年，大環(huán)境還是相對穩(wěn)定，趨勢也非常明顯，但過去5年，大環(huán)境波動非常大，很多以前成功的經(jīng)驗(yàn)和模式一夜間被推翻。因此，對團(tuán)隊來說，能凝聚在一起形成非常強(qiáng)的執(zhí)行力，并且在摸索中不斷糾偏，這是戰(zhàn)略能得到貫徹最重要的點(diǎn)。

第三，是亞瑪芬的文化，和母公司安踏一樣，我們非常看重打勝仗。公司可以包容很多不同的文化，我們也要認(rèn)真聆聽每一位同事的話，這都沒有錯，但所有這些都應(yīng)該有個前提，就是首先你要能打勝仗。如果去掉打勝仗，后面講的那些放到戰(zhàn)場上面，這樣的部隊是不能打仗的。反過來，作為一個企業(yè)管理者，當(dāng)你的團(tuán)隊能打勝仗的時候，后面那些東西就應(yīng)該跟上，從而才能讓團(tuán)隊經(jīng)久地發(fā)展下去。

如果說天時和地利是共性的，是我們能夠享受到的紅利，那么人和，我覺得這三點(diǎn)是我們內(nèi)部比較不一樣且有特點(diǎn)的東西。

鄭浩榕：接下來我想從需求和供給的角度聊一下。需求端，亞瑪芬公開的市場解釋是看到了戶外人群的擴(kuò)大，年輕化、女性化，這兩年，可以看到運(yùn)動生活方式的概念。過去5年，中高端的戶外用品可以吃到以前傳統(tǒng)奢侈品用戶的一部分市場。外界對此有很多解讀，我們聽到兩種聲音，一種是很多領(lǐng)域在消費(fèi)降級，中高端的運(yùn)動和戶外鞋服用品為什么還在升級；第二種是始祖鳥的用品或亞瑪芬的用品可以提供功能價值以外的情緒價值或社交價值。這些外界的解讀與你們自身在一線市場上感受到的需求是否一致。在這背后，我們更加關(guān)心你們整個團(tuán)隊有沒有看到市場這5年間更深層次的需求變化。

姚劍：剛剛提到年輕化或高端化，市場有很多討論。對此我們一定要先講清楚，不光是亞瑪芬，我相信很多體育行業(yè)的不同品牌也一樣。當(dāng)我們在講到年輕化、更多女性或者其他不同角度解釋時，實(shí)際上在內(nèi)部大家都應(yīng)該知道，要有一個出發(fā)點(diǎn)，那一定是品牌最根本的東西，不管你是戶外，是跑步、是籃球，這是你的核心技術(shù)。只有在此基礎(chǔ)上，才能再去談年輕化、高端化。

從這個出發(fā)我們再來講需求。剛才講需求反復(fù)的變化，我個人認(rèn)為，在中國市場我們這個行業(yè)需求還是趨于穩(wěn)定，穩(wěn)定的增長。大家的體感不好，更多是在增長放緩，尤其是現(xiàn)有存量的一個大的結(jié)構(gòu)變化。我們看這個結(jié)構(gòu)變化有兩個方面，第一，近5年，存量的變化會疊加很多不同角度的因素，包括政治、經(jīng)濟(jì)等，但我們認(rèn)為這些屬于一些周期性的東西。當(dāng)你看到它是周期性東西的時候，你可以把時間點(diǎn)再放長拉大，其間是很痛苦的，但實(shí)際可控性蠻強(qiáng)。只是說在這樣一個明確可控的時間內(nèi)，你要選擇正確的狀態(tài)。周期好的時候你斗爭的就要斗爭，周期不好的時候該妥協(xié)的要妥協(xié)。

周期性的東西反而是比較確定的，更需要關(guān)注還是結(jié)構(gòu)性的。但結(jié)構(gòu)性，在我們看來在消費(fèi)者層面也并沒有發(fā)生太大的改變，驅(qū)動體育行業(yè)業(yè)務(wù)端的本質(zhì)仍然是跑步、籃球、足球、瑜伽等，加上戶外在近三年不斷地發(fā)展。它只是在這些大的體育品類中、在不同的品牌之間做轉(zhuǎn)換。

結(jié)構(gòu)性問題是我們過去5年關(guān)注最多的問題，如果品牌在結(jié)構(gòu)間發(fā)生轉(zhuǎn)變，原因是什么？我覺得很重要的一點(diǎn)是消費(fèi)者的行為和心智已經(jīng)變化。

有兩層。第一層是隨著中國經(jīng)濟(jì)和社會結(jié)構(gòu)的變化，消費(fèi)者的底色在不斷演進(jìn)。我舉一個比較直觀的例子，三、四十年前剛剛進(jìn)入中國大陸市場的高端品牌在做廣告、影響消費(fèi)者的場景一般是在66樓的北京亮上，燈紅酒綠地俯瞰繁華；過了十年之后到哪，不在城市之巔了，換到大海邊，有白馬有美酒；而到最近十年，頂級場景又換到了山里面、到戈壁上，主角換成了企業(yè)家或者精英人士，不斷尋求內(nèi)心的挑戰(zhàn)。這是底色的變化。

第二層是溝通方式的變化。早年在美國影響力最大的甚至不是電視，是收音機(jī)，因?yàn)槊總€人在開車的時候都在聽。在中國是看電視，我們家第一臺電視7個頻道，上面放什么你就接收什么，所有東西的傳播都是one to all。所以一個邁克爾·喬丹可以影響全世界大多數(shù)的籃球消費(fèi)者，但到今天不是了。在過去這些年，隨著社交媒體的興起、各種技術(shù)的不斷發(fā)展，我們發(fā)現(xiàn)要影響一個人變得很難。例如，我的孩子在打網(wǎng)球，我給我的孩子推薦我們公司的Wilson，TA說為什么，我回答這是世界冠軍羅杰·費(fèi)德勒用的，TA說我不認(rèn)識這個人，但是我的同學(xué)告訴我應(yīng)該用什么牌子，因?yàn)樗虻帽任液谩Ｋ春芏嗨吹靡娒弥臇|西。傳播方式從one to all變成了one to some、some to some，甚至one to one。

所以核心我覺得不是品牌過時，而是品牌如何去根據(jù)消費(fèi)者的變化找到接觸他們新的方法。這里面，我覺得還有一個很重要的是，我們經(jīng)常聊說要找到這個方法，它需要組織的變化，組織能不能常新，比個人具有這樣的能力更重要。但這絕不僅僅是說要組織年輕化，因?yàn)樗季S的變年輕和年紀(jì)的變年輕，沒有絕對的線性關(guān)系，保持我們的組織常新是為了避免組織不常新之后會出現(xiàn)的一個特別特別常見的現(xiàn)象，就是戰(zhàn)術(shù)性勤奮，每個人好像都在做很多事情，但是這個事情其實(shí)是無效的。

所以回到問題，我覺得我們的體感，整體市場蠻穩(wěn)定，整體市場的結(jié)構(gòu)有一些變化，但這個變化的關(guān)鍵解決點(diǎn)，不在外部，還是在內(nèi)部，在企業(yè)本身和自己。

鄭浩榕：講到需求，再講供給端。你剛才提到中國底色的變化，基于這些認(rèn)知之上，亞瑪芬是怎么去匹配這些需求甚至是挖掘這些需求的？從產(chǎn)品端可以看到偏冬季到走向四季，產(chǎn)品非常均衡，越來越多的大店都開在非常重要的位置。產(chǎn)品推出的頻率、價格帶，到底怎么把握市場上的量，亞瑪芬到現(xiàn)在有沒有形成一套比較有原則性的供給策略，因此外界對亞瑪芬的供貨策略一直也有各種解讀。

姚劍：亞瑪芬到今天為止，雖然成長勢頭不錯，但規(guī)模其實(shí)還很小，在整個行業(yè)我們還是infant stage。對我們來講，它不是供給策略的問題，整個供給背后聯(lián)系的是供應(yīng)鏈的邏輯、品牌的邏輯和管理的邏輯，所有的邏輯都有它的最優(yōu)點(diǎn)也有最佳的組合，在中國市場，我們根據(jù)實(shí)際情況，根據(jù)我前面說的三個出發(fā)點(diǎn)，不斷做調(diào)整。

亞瑪芬旗下總共有十個品牌，目前5個品牌進(jìn)入了中國市場，品牌和品牌不一樣，規(guī)模也不一樣，發(fā)展的頻率和周期也不同，每個品牌的打法有很大的不一樣。但如果回到集團(tuán)的角度，管理模型在內(nèi)部一直有共識。

第一，是我們經(jīng)常講的高質(zhì)量發(fā)展。我們在內(nèi)部很少講增長這個話題，因?yàn)榘l(fā)展和增長最大的區(qū)別是，增長是數(shù)字，發(fā)展則關(guān)系到結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。我們不僅講的是發(fā)展，講的還是高質(zhì)量的發(fā)展。這里面就涉及貨品的供給、渠道的分銷和整個營銷的方式。用始祖鳥舉例，2019年我們剛收購它的時候有超210家門店，過去兩年開了50家門店，到今天在中國市場有120家門店，也就是說，過程中我們關(guān)了超過100家店。到今天，在大環(huán)境波動之下，在中國體育用品市場，如果150平方米的店鋪，生意平均每個月收入超過50萬，在中國市場上它就是一個能夠存活的店鋪，但到今天始祖鳥還在關(guān)閉年單產(chǎn)超4000萬的店鋪。為什么？因?yàn)檫@些店鋪所在的位置，接觸的消費(fèi)者，并沒有觸達(dá)最核心的真正的品牌愛好者和產(chǎn)品的需要者，這是在透支品牌。

對于我們來說，關(guān)店不是因?yàn)樗纳庥卸啻螅覀兘裉煲脖Ａ袅撕芏嘁荒赇N售額只有幾百萬的店鋪。為什么保留？只有當(dāng)你走到這個位置、走到這個城市才能理解。舉個例子就像辦UTMB的霞慕尼一樣，那里的人都是真正的戶外愛好者，有一次我和始祖鳥全球CEO去霞慕尼，我們4個人，穿著始祖鳥最新的裝備，我說我們是當(dāng)時整個城市里最不像戶外人的人，其他人都是。所以在這種地方，它的生意再小，我們店鋪都要放在那，目的不是去承接生意，而是和消費(fèi)者發(fā)生連接，給他們提供服務(wù)。所以高質(zhì)量發(fā)展，在我們內(nèi)部，第一個就是要克制貪婪，不要被KPI驅(qū)動。

反過來，又有一個更隱蔽的要點(diǎn)，就是要克制你的恐懼。我們薩洛蒙在2021年重啟時，中國有8家店，平均每個月單產(chǎn)16萬，經(jīng)過一年的重啟，我們把每個月單產(chǎn)做到100萬。但即便是疫情期間，我們沒有停止發(fā)展，到今天店鋪?zhàn)龅浇咏?00家，同時平均月單產(chǎn)還在增長。所以高質(zhì)量發(fā)展不是關(guān)系到生意的大小，而是關(guān)系到是否與消費(fèi)者發(fā)生核心的鏈接，是不是和生意的節(jié)奏最匹配，快和慢都應(yīng)有它的方向。

另外一個很值得講的是，薩洛蒙在2021年重啟時，在單產(chǎn)16萬中服裝占8萬，但是在觀察之后，基于供應(yīng)鏈和branding的決策（品牌營銷），我們認(rèn)為鞋是我們未來的發(fā)展大方向。服裝的設(shè)計和消費(fèi)者群體，跟鞋完全不一樣，即便服裝好賣，且收入占比達(dá)到50%，我們還是下了一個非常重要的決定，薩洛蒙未來三年以鞋為主。

第二個共識，是一定要以消費(fèi)者為導(dǎo)向。我們?yōu)槭裁窗验T店開到松贊，源于團(tuán)隊的一次team building，當(dāng)時我們發(fā)現(xiàn)松贊里面的客人，在香格里拉、在南迦巴瓦，穿始祖鳥的濃度非常高。很多客人對始祖鳥、對戶外的理解不亞于我們的專業(yè)同事。這就是消費(fèi)者有需求的地方。大家可以看到在上海虹橋航站樓，東方航空貴賓室的樓下就是始祖鳥的機(jī)場店，為什么開在那里？不是想一個月多賣多少，而是因?yàn)槲覀儼l(fā)現(xiàn)在東航貴賓室有很多人出行穿始祖鳥。我們明年為什么要在喜馬拉雅，在世界屋脊，跟當(dāng)?shù)卣献鳎ブ榉宕蟊緺I去做始祖鳥的冰川觀測站，也是出于這個目的。以消費(fèi)者為導(dǎo)向一定是我們的共識。

第三個共識，是要時刻記得去做看不見的事情，不是去做看得見的事情。這里不知道有多少朋友去過始祖鳥位于上海南京西路會德豐廣場的始祖鳥博物館，這個店走進(jìn)去沒有45分鐘是不會讓你出來的。當(dāng)然不是強(qiáng)迫你待那么久，是每個人都會覺得很有意思。如果在北京則是國貿(mào)店，這是一家我們的標(biāo)準(zhǔn)店鋪，時間是25分鐘。為什么是25分鐘和45分鐘？我們對店鋪每一個同事的要求是，你的任務(wù)不是賣衣服，你的任務(wù)是和客戶互動，獲取他們的Insights。我們考核店鋪不是要賣今天的convertion（轉(zhuǎn)化），而是要賣明天的retention（留存）。你要做的是他12個月要進(jìn)來多少次，每次買多少東西。你在賣的是他去到香格里拉、南迦巴瓦、霞慕尼的時候，應(yīng)該用什么裝備和他的行動進(jìn)行匹配，這是我們在做的看不見的事情，始祖鳥的門店沒有銷售目標(biāo)考核。

同樣，大家會說始祖鳥要走高端人群，門店陳列不像傳統(tǒng)的運(yùn)動品牌，我們不像他們在外面只掛6件或4件衣服，我們只掛2件，甚至只有1件。這是很美觀，但看不見的是，在美觀的同時，你要保證你的店鋪的服務(wù)同事能夠在很快的時間拿出消費(fèi)者需要的產(chǎn)品，內(nèi)部指標(biāo)是30秒，不管哪件商品，30秒必須從后場到前場。更看不見的是，你在這么貴租金的地方不可能有很大的貨倉，我們怎么做到店對店每天日補(bǔ)的體系，這也是我們從去年開始不斷投入巨資建立SMS系統(tǒng)的原因，要保證貨品的采買、分配、運(yùn)輸能夠滿足上述要求。大家可以看到，我講的這些不是單獨(dú)的配貨和運(yùn)輸?shù)膯栴}，是背后整個商業(yè)邏輯和基于品牌定位的問題。這是我們做的看不見的事情。

還有更多看不見，是普通消費(fèi)者看不見的東西。我們今年面向?qū)I(yè)人群做了野外攀巖發(fā)展報告，是給最專業(yè)的人做的。我們在今年上半年幫助重啟中國高級登山人才計劃。因?yàn)橘Y金緣故，這個計劃停了10年，但現(xiàn)在始祖鳥來做這件事。

對我們來說，不管品牌的特點(diǎn)怎么樣，不管每個產(chǎn)品的特質(zhì)怎么樣、生命周期怎么樣，高質(zhì)量的發(fā)展、以消費(fèi)者為導(dǎo)向和做看不見的事情是讓我們的品牌能夠scalabile、profitable和sustainable，持續(xù)發(fā)展的最重要的三個原則。

鄭浩榕：剛才的問題解答了本來準(zhǔn)備的許多關(guān)于商業(yè)運(yùn)營的問題，關(guān)于渠道、DTC的細(xì)節(jié)、門店和方法論，正好待會大家如果去隔壁國貿(mào)店，可以用這套標(biāo)準(zhǔn)去測一下。

姚劍：大家可以檢查一下。30秒如果沒有送到可以隨時告訴我。

鄭浩榕：外界對始祖鳥的兩個組合非常有興趣。第一個是專業(yè)跟商業(yè)，很多時候大家會從專業(yè)和商業(yè)不同的視角看待始祖鳥，這是這幾年輿論對于始祖鳥不同觀點(diǎn)的來源；第二個是在于破圈和聚焦。破圈不用多說，懶熊也可以看到最近幾年亞瑪芬越來越注重聚焦，無論是對于戶外文化，無論對于專業(yè)屬性，還是對于品牌的各種優(yōu)化等，這里面都是做聚焦的事情。你們怎么做好兩個組合的平衡？從結(jié)果上，它的業(yè)績不是問題，最后可能跟外界傳遞的是品牌價值跟形象的問題。

姚劍：你講得沒錯，這不是業(yè)績結(jié)果的問題，做品牌或企業(yè)的時候如果不是簡單地做一筆生意，那肯定是價值長期取向的問題。

首先，專業(yè)和商業(yè)或者performance（運(yùn)動表現(xiàn)）和lifestyle（生活方式）這樣的話題，在整個市場上有無數(shù)討論，已經(jīng)持續(xù)將近20年。我覺得，這里面一直有一個小小的誤區(qū)，當(dāng)我們討論這件事情的時候往往帶有兩個出發(fā)點(diǎn)：第一個是對立，認(rèn)為商業(yè)和專業(yè)是對立的、performance和lifestyle是對立的；第二個是割裂，商業(yè)是商業(yè)，專業(yè)是專業(yè)，performance是performance，lifestyle是lifestyle。這個有點(diǎn)偏頗。實(shí)際上我們的品牌創(chuàng)造了一些所謂的情緒價值或者是人群的標(biāo)簽，這不是憑空出來的，它的標(biāo)簽和價值，都是從運(yùn)動本身以及附著在運(yùn)動產(chǎn)品上的功能而來的。

在過去一段時間里，我們和很多中國的藝術(shù)家或者對此認(rèn)知比較深的人進(jìn)行了深刻的討論，進(jìn)而達(dá)成一個共識，就是如何把我們的產(chǎn)品、品牌進(jìn)一步提純。提純涉及一個詞，“去形式語言”。當(dāng)時我不太懂，但“形式語言”后來我了解了一下，就是把外衣全部剝掉，只保留最本真的功能。在今天，這個功能就是品牌最本質(zhì)的故事，也是品牌持久發(fā)展，甚至做大規(guī)模和破圈的核心。始祖鳥能夠破圈是因?yàn)樗膄unctionality（功能）非常好，不是我們有functionality（功能），卻把自己變成fashion（時尚）或者luxury（奢華）。是因?yàn)樵诮裉欤琭unctionality就是fashion，就是Pinnacle的東西。我們叫functionality is beauty（功能性就是美）。

所以回到商業(yè)和專業(yè)的話題，二者不是對立也不是割裂，只要堅持最核心的功能、堅持品牌最核心的本質(zhì)，在今天就有可能成為破圈、成為新的東西。我在內(nèi)部開會，我就講16個字，可以把這個事情詮釋得非常好，怎么去解決，就是矛盾統(tǒng)一、普遍特殊、內(nèi)因外因、主要次要。理解好這16個字，你就可以找到平衡點(diǎn)在哪里，你要商業(yè)多一點(diǎn)，你的主要次要分一分，你要品牌多一點(diǎn)，你的主要次要再分一分，解決的節(jié)奏再變一變。我認(rèn)為，這個問題沒有標(biāo)準(zhǔn)答案，大家都可以去思考，但一定是根據(jù)品牌自身，根據(jù)企業(yè)的控制人到底想要什么。所以問題在自己的心里，而不是在產(chǎn)品和品牌本身該做什么。

鄭浩榕：最后補(bǔ)充一個小問題，無論是從專業(yè)的角度還是商業(yè)的角度，您覺得接下來戶外大領(lǐng)域還存在什么創(chuàng)新的機(jī)會？

姚劍：創(chuàng)新的地方非常多。第一，整個行業(yè)是比較穩(wěn)定的，第二，創(chuàng)新無時無刻不在，但是我們現(xiàn)在大部分的企業(yè)沒有把時間花在創(chuàng)新上，我們花在效率的提升上，效率提升到一定階段之前很好，但是突破一定均值之后會出現(xiàn)相對比較低效的內(nèi)卷。從管理上，尤其是從產(chǎn)品的開發(fā)，從材質(zhì)研發(fā)上，這些是我們應(yīng)該關(guān)注的方面。對于我們來講，對于我們整個行業(yè)來說，我們會把更多的創(chuàng)新放在產(chǎn)品本身，放在材料本身。

鄭浩榕：我們非常期待亞瑪芬能帶來這方面的創(chuàng)新，行業(yè)對此期待太久了。謝謝姚總今天的分享，這個環(huán)節(jié)就到此結(jié)束。

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