奔馳被一頭麋鹿撞翻后，如何轉危為機？｜楚學友

全文13400字

國內新能源汽車行業天天熱搜不斷，我寫過一些相關文章，但都局限在輿情和危機管理角度。本文將回顧汽車行業發展史上一次著名的危機--奔馳A-Class麋鹿測試危機。1萬字長文，詳細拆解奔馳如何轉危為機。

該案例的背景是：1997年10月21日，奔馳全新設計的A級車在歐洲發布僅三天后，戴姆勒-奔馳股份公司旗下的梅賽德斯-奔馳陷入重大危機：一輛A級車在記者為汽車技術雜志進行的“基準測試”中，發生側翻。

這款產品研發四年，總開發及生產成本高達14億美元。同步啟動的營銷活動長達18個月、耗資1.15億美元。梅賽德斯-奔馳當時已收到超過10萬輛預訂單。

當時的奔馳面臨著如下挑戰：

• 如何回應專業測評對產品安全性能的質疑；

• 側翻事故暴露出來的技術缺陷是否要重新設計和調整；

• 如何面對負面事件對新品上市營銷節奏的沖擊；

• 剛上市的新車，是否要停售、召回和技術改進；

• 是否能夠承受銷量和訂單的雙降帶來的銷售壓力；
  

• 如何避免損傷奔馳其他高端車型的品牌形象；

• 如何避免危機在全球的擴散和蔓延；

• 如何在危機修復中把人們早已遺忘的注意力重新召喚回舞臺之下；

• 領導者的決策如何平衡短期損益與長期聲譽；

• 如何展現危機中的領導力。

每一個都是艱難的挑戰。

迎面撞上一頭麋鹿

1997年10月，也就是香港回歸之后的三個月，第32屆東京車展在千葉縣的幕張展覽館舉行。這一屆的主題為“你和車“。

當時，中國市場還是桑塔納、捷達、富康“老三樣”壟斷轎車市場，技術依賴外方。奇瑞和吉利剛剛進入汽車市場。而戴姆勒的奔馳汽車被公認是全世界最奢華的品牌，在歐洲豪華車市場的占有率約25%,接下來才是寶馬及奧迪。

這屆車展上，戴姆勒推出了兩個新品牌，邁巴赫（Maybach）概念性超豪華四門轎車和時尚都會小車Smart。但是，人們最津津樂道的，卻是一款剛剛上市三天的新車：奔馳A-Class。因為這是奔馳公司的一次戰略性品牌延伸。

公司背景與核心高管

梅賽德斯--奔馳是戴姆勒--奔馳股份公司的一個部門，該公司是歐洲最大的工業集團之一。1997 年，戴姆勒--奔馳集團由四個部門組成：汽車（梅賽德斯 --奔馳）、航空航天（DASA）、金融服務（debis）以及一個涵蓋多個領域的電子部門。

1995 年，戴姆勒--奔馳的總銷售額為 1090 億德國馬克（620 億美元），其中 66% 來自汽車部門。

集團公司時任CEO是于爾根?施倫普（Jürgen E. Schrempp），在1995年上市后，他發起了一場重大重組，提升了公司在質量、開發時間、成本和創新等方面的核心競爭力，也致力于全球業務的擴張。。

梅賽德斯--奔馳的CEO是由于爾根?胡伯特（ Jürgen Hubbert），營銷負責人是迪特爾?蔡澈（ Dieter Zetsche）。 公關負責人是沃爾夫岡 ?英赫斯特( Wolfgang Inhester)。

品牌延伸A-Class項目

奔馳的競爭對手以更激進的定價壓低豪華車市場的利潤。CEO胡伯特認為:“我們正面臨落人定位陷阱的危機。如果我們對于S系列的低銷量感到滿意的話(1996年的銷售量為49996臺)，最后就會和勞斯萊斯一樣被逼到相同的角落：面對企業的生死存亡危機。”

奔馳的解決方案是做品牌的向下延伸，推出A系列。

梅賽德斯最初想以新品牌名稱推出這款新車，但調研后的結論是，共享梅賽德斯品牌的好處（降低初始營銷成本和品牌正面形象聯想的轉移）超過了風險（品牌過度延伸和由于較低級產品對質量形象的負面影響）。最終決定使用奔馳品牌向下延伸的方式。

營銷負責人蔡澈說：“A 級車是公司轉型的象征。它不僅代表著不同尋常的高水平創新，還表明這個品牌和整個公司都有變革的潛力。”

這款車的目標消費群體是中低端市場的年輕人，特別是女性和年輕家庭。奔馳一旦開上A型車，品牌忠誠度會伴隨著這批人從A系列到C系列、E系列，甚至可能會買到S系列。

A系列定義的是入門級車款。奔馳希望這款產品能有“小型車的尺寸，中級車的空間、安全性，廂型車的多功能.....而這一切都以舉世聞名的奔馳質量為后盾。”

A系列定價必須低于兩萬美元，而且不能傷害到奔馳優質、安全及創新科技的核心價值。只要消費者感受到“縮水”，就會損害到奔馳的整體品牌，而不僅僅是A系列。這也是品牌延伸是否成功的關鍵挑戰。

A 級車的主要競爭對手是歐洲市場的大眾高爾夫、雷諾風景、通用 / 歐寶雅特、福特 Escort 等流行車型。1993 年，在法蘭克福首次展示了名為 “Vision A” 的首款概念車。A 級車計劃于 1997 年 10 月發布，全面生產計劃于 1997 年 7 月在德國拉施塔特的新工廠開始。

產品營銷活動

A 級車的新品發布和營銷活動在為期 18 個月的預發布活動，就耗資約 2 億德國馬克（1.15 億美元）。活動目標是將梅賽德斯定位為一家創新、面向未來的公司。

活動時長基于梅賽德斯 - 奔馳的一項營銷信念，即從首次考慮購買新車到實際購買的典型間隔約為兩年。

預先營銷始于 1993 年，在法蘭克福車展上展示了概念車。隨后是一個四階段的溝通策略，使用電視、報紙和互聯網以及直郵。

預發布活動還包括在布魯塞爾聚集 1400 名汽車記者，進行為期六周的試駕。這次聚集的目的是傳達新車的新穎性和創新特性，以及它與梅賽德斯品牌的緊密聯系。

這一系列的營銷活動十分有效，A 級車于 1997 年 10 月 18 日發布，并迅速獲得超過 10 萬輛的預訂單。

所以，A級車的上市，在東京車展上備受矚目。但是沒有人預料到，高歌猛進的征途上出現了一頭麋鹿。

麋鹿測試

10 月21日晚上，奔馳的高管團隊聚集在胡伯特的酒店套房里慶祝。公關負責人英赫斯特的手機響起來。是奔馳瑞典丹麥的公關經理打來的。

當天早些時候，汽車雜志《Teknikens V?rld》記者羅伯特·柯林駕駛A級車，進行一項“不剎車避讓障礙物”的基準測試。車翻了，有一位乘客受了輕傷。

該測試是在特定距離內快速進行雙車道變換。它是在約 65 公里 / 小時的速度下進行的，沒有剎車。這種測試模擬的是避開突然出現的障礙物， 比如在車道上亂逛的麋鹿。在瑞典、芬蘭和加拿大等國家，麋鹿是造成高速公路死亡車禍的常見原因。

英赫斯特和其他高管聽到這個消息，面面相覷，百思不得其解。因為A級車早在兩個月前，就已經通過了很多項強制性測試，其中就包含這項基礎測試。

而且，這項“不剎車避讓障礙物”測試配置此前只在瑞典存在，而且由于防抱死制動系統（ABS）的引入，這種測試早已過時，所以德國汽車行業根本不了解這種測試。

胡伯特說：“這真是個猝不及防的消息。” 他和團隊覺得這很糟糕，因為公司在這輛車上投入了多年的工作。沒想到事情會發展到這個地步，并引發全球反應。

柯林把側翻納入了評測報告。報告通過歐洲各大報快速傳播，迫使戴姆勒管理層必須作出果斷決策。

初步回應

10月21日，在收到幾分鐘后，英赫斯特就出現在下榻酒店的大堂。接受蜂擁而至的記者采訪。并且發布了第一次新聞發言人聲明：

此時，我們還未得知任何詳細資料。 管理委員會無法只因為一部車子在某處翻車而發表聲明，否則的話，我們必須評論每一件事。 一旦獲悉更多信息，我們樂于針對這項事件提出看法。

德國《世界報》將該聲明總結為“管理董事會認為僅因某處汽車翻覆而發表聲明并非必要”。

在我看來，我在上面引語中劃線的這句話是最大敗筆。它體現出了一家公司面對媒體測評和報道的傲慢，盡管說的是事實。真話不全說，心里話只能心里說。場面上還要回應關注公眾（媒體）關切。如果改一下，更合適：

管理委員會已經啟動響應。有任何重要的決策，我們會盡快發布相關聲明。

記者緊接著追問，公司是否會決定停止生產并且召回。英赫斯特隨后表示：“基于現有數據，目前停止A級車生產將是不理智的。”

奔馳團隊當天就從東京飛回德國。他們坐在 747 的機艙地板上，董事會成員和部門主管一起討論原因，以及能做些什么。

集團CEO施倫普對團隊表示：“每場危機中都有機遇。我們必須集中所有精力，在這場危機中尋找機遇。我尚不知機遇是什么，但我知道它存在。”

媒體反應

媒體對事件及梅賽德斯初步聲明的反應大多是負面。多名記者嘗試復現駝鹿測試，盡管A級車在大多數測試中順利通過，但部分失敗測試被拍照記錄。這些照片在各類新聞媒體中顯著刊登。在《汽車圖片報》進行的測試中，A級車側翻至車頂。

由于營銷節奏繼續，梅賽德斯廣告繼續在德國電影院投放——這是德國新車和其他消費品的常見廣告形式。每當廣告標語“我們相信下一代”出現時，觀眾都會哄堂大笑。

而此時，危機管理團隊正在尋找側翻的原因。

初步分析和第二次聲明

拿到詳細測試報告后，工程師向胡伯特匯報，測試失敗的原因可能是記者試駕的這輛車，在極端條件下使用了錯誤的輪胎。

車輛負載過重、路面非常黏(航空基地的柏油路面)、不切實際的情況(在不剎車的前提下避開障礙物，除了經過特殊訓練的駕駛員外，對任何人來說是不自然的反應)、 速度只有專業駕駛人才能達到。

奔馳也懷疑，失敗可能跟固特異輪胎有關。為了提高駕乘舒適性，這種輪胎設計得特別“柔軟”。如果以抓地性能來看，這些輪胎太“黏”了，當摩擦力忽然消失時，可能會導致打滑。在極端的駕駛條件下，打滑會導致車子傾斜。

A級車在正常路面條件下不會翻車。

英赫斯特補充說，無論是在內部測試中，還是在之前進行的南德意志集團（TüV SüD）的測試中，或者是在歐洲20多位記者進行的測試中，都沒有出現翻車情況。

為了證實這一猜測，危機管理團隊在斯圖加特附近的一個舊機場，用A級車和眾多競品進行了一次“基準測試”。結果所有車輛都一樣：它們最終都翻倒了。

于是，兩天后，10月23日，奔馳總部發出第二次官方聲明，宣布：

本公司相信在瑞典發生的意外，是由于極端的駕駛條件所致。本公司已派遣產品研發專家前往瑞典，針對本事件進行詳細分析。

雖然沒有明說，奔馳也暗指測試中使用的輪胎有瑕疵或者型號錯誤。這個聲明依然無法讓公眾滿意。在這段期間，戴姆勒的股價從10月15日的77.18美元跌至10月27日的68.50美元，跌幅超過11%。

在我看來，第二次聲明的問題有三點：過早歸因、專業傲慢和同理心缺乏。

意外出現，在沒有調查結果之前，絕對不能以內部的猜測和推斷下定論。過早歸因，會在隨后的結果反轉時被啪啪打臉。我在陪跑咨詢中，一次次的會勸阻CEO，不要早下定論。否則會引來信譽第二次喪失的風險。

在事件的技術層面上，公眾聽到的是對汽車質量的信心慢慢，甚至到了自大傲慢的地步。這是專業的傲慢。在危機溝通中慎用。最常見的錯誤表達是，“我們一貫重視……”，“我們在……方面投入重金，遙遙領先”，“我們的……技術不會出現類似問題，除非……”。

承諾或同理心缺乏。事實上，只有一位新聞記者受了小傷。奔馳最初的反應（“我們無法只因為一部車子在某處翻覆而發表聲明，否則我們必須回應每一件事”）完全說明了這種常規思維。任何一位因為品牌帶來傷害的普通大眾，都應該得到公司的關懷和歉意。那10萬個訂單的用戶，需要奔馳給出交代和承諾。

當然，恰恰因為奔馳頭部品牌，會受到格外的關注和青睞。正面和負面都如此。當一家如日中天、風頭正勁的公司摔跤時，無論它平日是驕傲自滿，還是謙遜溫和，迎來的往往都是幸災樂禍。這是風頭稅。

雖然沒有明說，奔馳也暗暗放風，測試中使用的輪胎有瑕疵或者型號錯誤。對此，固特異馬上發表聲明，他們完全按照奔馳的規格供應輪胎。

管理層繼續尋找解決方案。

為什么會側翻？因為底盤略高。

為什么底盤略高？因為我們采用了三明治設計。

三明治設計和ESP

A級車的開發流程包含幾項創新。“三明治概念”(sandwich concept)就是其中之一。這是奔馳用來解決小型車常見安全問題的方案。

因為小型車沒有足夠的防撞緩沖區，當發生正面撞擊時，容易導致司機及乘客受重傷。三明治概念是一套由計算機創造出來的流程，它可以在正面撞擊讓引擎受損后，滑入司機及乘客座位下方，降低對人的傷害。

要讓這個概念發揮效用，就需要將座位加高到等同于廂型車的高度，重心自然也就稍稍提高。

CEO胡伯特接著問，那有什么技術方案，可以解決重心升高后的側翻問題？

大家不約而同的想起ESP。

ESP??的全稱是電子穩定程序。它的作用是在轉彎時減少打滑的風險，即使在結冰和濕滑路面上也能使車輛保持行駛軌跡。

這項裝置的誕生來自于一次試駕“事故”。

1989年1月29日，瑞典北部，奔馳研發部門的一次試駕中，一次小事故發生了。駕駛員、奔馳研發部門的工程師弗蘭克-維納·莫恩回憶道：

我掉進了一個溝里。那天晚上非常冷，然后太陽出來了，結果中午時分路面像玻璃一樣光滑。我開著一輛124系列的奔馳300 E-24，稍微踩了點油門，車尾就甩了出去，最后我們被困在了斯特羅姆斯附近的一堵雪墻里。當然，整個試駕團隊都在場，親眼見證了我“兜風”的地方……

隨后幾個夜晚，他都在思考如何避免這種情況發生。顯然，前方的橫向力太大，而后方的橫向力太小。最終他想到了通過強制制動來穩定車輛。

1989年4月，他承擔了一項新任務，負責驗證車輛模型。他和托馬斯·沃蘭德開發了一個用于計算扭矩的數學模型，并以超車、中性行駛和不足轉向三種操作狀態的形式進行展示。當時 ABS 系統只有兩個前輪速度傳感器和一個后輪速度傳感器。他們使用兩個后輪的速度傳感器系統，湊合出了合適裝置。還使用直升機陀螺傳感器解決了車輛繞垂直軸旋轉的問題。

經過兩年秘密研發，1991年春天，研發成果原型車——一輛不起眼的灰色 124 系列車型問世。試駕成功后，1992年開始系統生產。來自梅賽德斯-奔馳和博世的 40 多名工程師，包括另一位 ESP?之父安東·范贊滕（Anton van Zanten），參與了該項目。

1995 年，梅賽德斯-奔馳S600 車型作為首款標配 ESP?的車型上市。

接下來的問題是：ESP的適用性和價格。這項剛剛研發應用的技術僅僅適配高端車型。加裝ESP的A型車，是否能通過極端的冰面駕駛測試。

ESP價格約為2250德國馬克（1300美元）。是車輛售價的7%。

胡伯特一邊安排測試，一邊準備向集團CEO施倫普提出最終建議：

向公眾公布全部真相。召回所有已生產的 17000 輛 A 級車，加裝 ESP 系統，然后重新上市。

胡伯特解釋了這么做的原因。討論非常激烈。胡伯特表示，這次事件對公司的影響太大，他提出引咎辭職。

施倫普回答他，那不可能，去解決這件事。好吧，我同意你的方案。

10月23日，梅賽德斯成立了一個由十人組成的危機特別工作組，昵稱 “A 團隊”。其成員來自公司不同部門（開發、采購、銷售、物流、生產、控制和溝通）。

由于管理層未制定潛在召回的詳細計劃，梅賽德斯無法依賴現有危機管理計劃，而是響應不斷增加的公眾壓力，決定成立危機特別工作組。

該工作組由英赫斯特負責。團隊的任務是分析危機并設計可能的解決方案，其雙重使命是同時關注技術層面和溝通策略，并采用了 “我們將使 A 級車重新成為‘是’級車” 的座右銘。

隨后幾周，團隊每天晚上 7 點開會，經常持續到凌晨 3、4 點。總體而言，共召開了 55 次工作組會議，除正式成員外，還有 100 多人在內部協助團隊。

內部決策

首次新聞發布會和第三次聲明

10月29日，梅賽德斯組織了有三百多名記者參加的新聞發布會。發布會前一天，德國電視臺播放了A級車在駝鹿測試中失敗的畫面。盡管大多數技術細節仍不明確，梅賽德斯仍宣布決定為所有A級車更換輪胎。

從1998年2月下旬開始，所有后續A級車型還將配備博世生產的新開發電子穩定程序（ESP）。

在新聞發布會上，胡伯特強調即使沒有ESP，該車也是安全的。針對記者提問，管理董事會成員赫爾穆特·佩特里表示：“我們將檢查每一顆螺絲，測試所有部件……我們的調查尚未結束。”

這次聲明的重點依舊在確保車輛的安全性上。

為強調A級車的安全性，梅賽德斯在新聞發布會上播放了一段由備受尊敬的獨立測試機構TüV（技術監督協會）進行的成功駝鹿測試視頻。TüV汽車測試主管在新聞發布會上親自補充了一些支持性評論。

公眾對新聞發布會的反應仍以負面為主。許多記者和行業專家將梅賽德斯的決定成為“權宜之計”，而TüV的調查結果幾乎未獲新聞報道，報道焦點反而集中在A級車翻覆的畫面上。

是的，測評類的技術報道，公眾根本不關心。媒體關心的，是故事和丑聞。

在隨后的新聞調查中，三分之二的受訪者表示相信麋鹿測試將對梅賽德斯-奔馳的形象產生負面影響。

在發布會前兩天，10月27日，A級車仍獲得了著名的“奧地利汽車金獎”——該獎項基于評審團在基準測試前對該車的全面測試推薦。后來，A級車還獲得了德國汽車獎項“金方向盤獎”。

集團CEO的態度

在麋鹿測試危機初期，集團施倫普未發表任何公開聲明，這受到德國媒體批評。10月31日，新聞雜志《Stern》報道稱，危機終于成為“首席執行官事務”。該雜志援引他的話說：“我們不能再犯任何錯誤。我們提供的必須是同類中最好的——沒有妥協的余地。”

在內部溝通中，施倫普不僅強調形勢的嚴重性，還強調將麋鹿測試危機視為重要機遇，而且不能僅僅關注技術。

在后來的采訪中，他解釋說：“在這種情況下，重要的是要意識到不僅技術層面，心理層面也很重要。從他人角度看待情況很重要。”

戴姆勒決定不因麋鹿測試解雇任何管理團隊成員。

11月9日，是個星期日，施倫普邀請一小群值得信賴的朋友和顧問到家里：一位商業記者、一位廣告主管、一位營銷顧問、一位投資銀行家、一位公共關系專家和一家梅賽德斯-奔馳經銷商的負責人。

會議目的是就梅賽德斯可能的危機策略提供反饋。營銷/傳播總監尤漢·普朗克金后來描述會議氛圍如下：“我們只有一次機會，必須100%命中目標。”為準備會議，危機團隊提出了三種可能的方案：

1. 立即停止生產和交付；在短時間內對A級車進行ESP和其他重大技術修改（如修改懸架和底盤、降低車輛位置）后重新發布。

2. 繼續生產并逐步引入技術修改。

3. 召回和改裝所有已生產的18,000輛汽車（已交付2,600輛），立即停止交付，繼續進行包括ESP在內的修改生產。

經過激烈的公開討論，施倫普決定選擇第三種方案。這些措施的額外成本將使1997年利潤減少約1億德國馬克（5700萬美元），1998年減少2億德國馬克（1.14億美元），主要原因是ESP系統的免費安裝。

第四次聲明

11月11日，戴姆勒組織數百名記者參加的新聞發布會。集團CEO施倫普說：

我們已將公眾批評和對客戶的關注放在心上。在極端駕駛測試中，A級車表現出弱點，我們對此深感遺憾。我們的工程師日夜工作，尋找最佳解決方案。我們已經找到。

胡伯特插話補充：

在新測試中，我們獲得了關于如何在極端駕駛情況下進一步改善A級車操控性的新見解。我們將迅速將這些見解納入A級車的生產過程……對梅賽德斯而言，僅達到競爭對手的水平是不夠的。

施倫普總結：

我們不想交付任何我們知道可以改進和制造得更好的車輛。

戴姆勒還宣布了A級車重新發布的預計時間表至少為12周。所有已交付的2600輛汽車都將被召回，召回期間將為客戶提供C級 loaner 汽車。

同時在內部溝通方面，施倫普和胡伯特向戴姆勒員工發送了關于召回及其實施的準備好的電子郵件和信件。員工認為停止交付的決定是勇敢、適當且必要的，有助于重新贏得客戶信任。

新聞發布會后，戴姆勒與金融分析師和基金經理組織了電話會議，詳細解釋所采取的措施及其潛在成本。在接下來的幾天里，關于停止交付的消息通過媒體傳達給超過4500萬人。

這次的聲明既有態度、又有具體舉措，還考慮了補償和替代方案。

媒體反應非常積極。 危機管理團隊開始著手危機修復。

但是，此刻已經過去了三周，公眾的視線早已轉移。正面故事會奪回各種公眾的注意力嗎？

危機修復

奔馳搖搖欲墜的可信度奔，讓危機管理團隊意識到，傳統的廣告宣傳活動遠遠不夠不夠。

奔馳必須觸及更廣大的客戶，包括現有及潛在客戶，才能挽救A系列。這就需要將負面媒體報導扭轉成正面。如何讓重新設計新故事，抓住公眾的目光？

我在拙著《危機公關實戰手冊》中介紹危機溝通的幸存（Survive）敘事模型。其中的S是主題，R是角色。奔馳的修復策略也遵循了這些共同的原則。

首先是主題，也就是修復活動的命名。

英赫斯特提出，這項測試如果叫“基準測試”或“5GSDc36測試”，不會引發媒體興趣。不如，干脆就把測試的名字改為“麋鹿避讓測試”。簡稱為麋鹿測試。這一下把專業繞口的技術術語，變成了呆頭呆腦頗有些幽默意味的動物角色。

這的確迅速激發起媒體的興趣。媒體上開始充斥著關于麋鹿的漫畫。

其次是角色。

首先，找出受害者。在這個案例中，是最擔心小孩安全的年輕家庭。其次，讓自己成為拯救受害者的英雄。在這個案例中，是要把車子變得更安全。

11月12日，梅賽德斯在180家報紙上啟動了新的廣告活動。

公司選擇直接面對問題并關注解決方案。在所有廣告中，麋鹿測試都以積極、直接和輕松的方式描述。文字解釋說，公司希望結束關于A級車問題的討論，并描述了ESP系統的功能細節。同時，公司向客戶發送信件，并通過互聯網、電話和個性化信件啟動傳播。

11月14日，施倫普在內部報紙《 Headline 》中寫道：“我們當然希望A級車有不同的開始。但重要的是看我們如何處理這個問題。我們承認我們有問題，并且非常遺憾。我們也有解決方案。我認為從長遠來看，我們將從這個暫時的弱點中變得更強大。”

公司還與主要工會IG Metall協調組織了內部廣告活動，以激勵和安撫拉施塔特A級車工廠的梅賽德斯-奔馳員工，該信息側重于工作保障。讓內部團隊不至于因為這場危機而喪失士氣。

11月14日，營銷負責人迪特爾·蔡澈將管理召回和停止交付的指導方針，傳真給所有歐洲經銷商。

新的試駕測評

12月8日，梅賽德斯邀請四位在A級車上經歷過側翻情況的記者（包括引發這一切的瑞典記者羅伯特·科林）到西班牙伊迪亞達測試A級車的穩定性。

該活動的戰略目標包括說服公眾相信修改后A級車的安全性。阻止這四位記者的任何持續批評，同時表明公司尊重批評者。總體目標是消除對汽車質量的任何剩余疑慮，并重新建立信任。

危機修復團隊，還邀請了前一級方程式賽車冠軍，奧地利人尼基·勞達作為測試車手。所有駕駛測試結果均為正面。

勞達聲稱：“A級車及其系統使其成為同類中最安全的汽車。”測試照片和相關車手的采訪后來用于電視廣告。

梅賽德斯通過使公告看起來像新聞特寫，成功克服了媒體對“好消息”缺乏興趣的傳統問題。它準備了一個兩分鐘的廣告片，在德國黃金時段電視新聞前后播放，然后推出平面廣告，告知公眾該廣告片。測試照片也用于日報的平面廣告。

從1998年1月19日至1月30日，梅賽德斯邀請450名汽車記者參加在法國蒙彼利埃固特異測試賽道舉行的駕駛研討會。記者們被邀請在11種不同的駕駛中測試汽車的安全性，每種駕駛都模擬現實駕駛情況。

該活動的主要目標是重新激發記者對A級車的興趣，這次的理念是它是“同類中最安全的汽車”。這也是梅賽德斯重新發布溝通策略的開始。

重新發布

在重新開始交付時，梅賽德斯邀請德國網球冠軍鮑里斯·貝克爾拍攝了兩只廣告。廣告引用了貝克爾的真實言論（在該事件之前的網球生涯中就發表），稱“從過去的錯誤中學習，會增強能力和成功”。

消費者領回改裝過的A系列時，發現副駕駛座上有只麋鹿填充玩具坐在那里。麋鹿成為危機敘事的主角。奔馳完全接受了麋鹿測試，而且把自己變成了“麋鹿玩具和汽車制造商”。

多年后，還有人在社交媒體中分享當時人們對麋鹿玩具的驚喜：

還有當年參與試駕的記者，在網上貼出麋鹿測試通過的證書。

奔馳危機修復的策略奏效了。

1998年2月，奔馳開始重新供應A系列車，預訂數量不斷增加，銷量已經有12萬輛。很快地，這款車就成為德國的熱銷車款。

品牌聲譽變化

在對A級車危機的分析中，德國教授阿明·托普費爾（Armin T?pfer）后來從正負媒體報道對A級車、梅賽德斯品牌、施倫普和胡伯特的影響角度，分析了測試及梅賽德斯回應的影響。

通過分析了1997年8月至1998年3月來自地方、國家和國際媒體的1365篇文章，他發現：

A-Class的產品品牌聲譽由負轉正

得益于梅賽德斯成功的推出策略和汽車媒體的高度評價，危機前A級車在媒體中的形象相當高。

在瑞典麋鹿測試失敗后，該車形象突然跌入負面。在接下來的幾周里，情況惡化，尤其是媒體負面報道。

10月29日宣布推出ESP和改裝輪胎產生了短暫的積極影響；形象先改善，后因媒體持續懷疑而受損。

11月12日宣布停止交付，A級車的形象回到中立位置。

12月8日西班牙測試的良好結果，使A級車形象回到積極區域。這一積極趨勢在1998年初的蒙彼利埃測試和2月重新發布后繼續持續，在圣誕節安靜期間經歷了一段中立停頓。

然而，A級車的形象從未恢復到發布前的水平。

Mercedes公司品牌聲譽由負轉正

梅賽德斯品牌的形象動態最初與A級車相似，在麋鹿測試后出現類似下降。

11月7日那周，對公司管理能力的重大疑慮，繼續對品牌公眾形象產生強烈負面影響。停止交付被視為承認過錯，并未立即獲得積極回應。只有西班牙的測試最終使品牌形象回到中立水平。

然而，在新年前后，關于梅賽德斯危機管理不足的媒體報道，使形象再次轉向負面。

從1998年起，公司公眾形象明顯改善，這歸功于A級車的積極形象。重新發布后，梅賽德斯的媒體形象再次強烈正面。

CEO聲譽和職業生涯

測試失敗消息宣布后，媒體對施倫普的描述從非常正面轉為非常負面。他尤其因危機初期完全缺席公眾而受到批評。

然而，當媒體報道他決定全面控制危機，尤其是在公開宣布召回后，他的形象迅速改善并隨后達到中立水平。

被視為掌控局面和強有力的領導者形象，幫助施倫普的形象比A級車、梅賽德斯集團或胡伯特恢復得更快。

同樣，胡伯特最初的正面媒體形象因測試危機而受損。他被普遍認為是危機的主要責任人，其態度和解決問題的明顯緊迫感不足受到了批評。

媒體還討論了梅賽德斯組織內部可能的人事變動。停止交付的決定被認為是施倫普的決定，而非胡伯特的決定。即使在危機解決后，他的媒體形象也從未完全恢復。

不過，這兩人都在 1998 年成為戴姆勒 - 奔馳董事會成員。

公關負責人英赫斯特擔任Mercedes-Benz 全球傳播總監直到2001年。2003年，他創立crossroad戰略傳播咨詢公司至今。賽車運動是他的專業愛好。1980 年，他曾擔任副駕駛，與 Achim Warmbold 一起駕駛豐田 Celica GT 工廠賽車贏得德國拉力賽錦標賽冠軍。

經驗教訓

為了提高公司在未來危機中的表現，并從麋鹿測試的經驗中吸取教訓，施倫普于1998年1月委托了一個內部特別工作組，就如何提升戴姆勒的危機預防和管理能力提出建議。這些建議后來被用于戴姆勒的領導力發展研討會。

戴姆勒管理層還決定在乘用車部門的任何新產品發布前進行廣泛的危機情景規劃。這種方法首先在1998年新S級的發布中使用。

最終結果

戴姆勒-奔馳花了四個月時間解決因麋鹿測試失敗引發的危機，并恢復了改裝后A級車的交付。這款“新的和改進的”A級車迅速成為商業成功，并在歐洲積極強化了梅賽德斯品牌。

1998年2月初，德國最受歡迎和受人尊敬的汽車雜志之一《汽車與運動》對梅賽德斯的安全形象和品牌好感度進行了讀者調查。結果顯示，在A級車問題之后，安全形象僅下降了1%，而品牌好感度上升了6%。

在危機期間，全球僅取消了4,000份訂單。另一方面，預訂單數量攀升至120,000輛，而危機前為100,000輛。

1998年，A級車是德國前二十暢銷車型中唯一的新車型，如果1月和2月沒有交付中斷，它本可以進入前十（見圖表7）。1998年，歐洲共售出136,000輛。1999年1月，A級車以8,240輛的交付量成為德國銷量最高的梅賽德斯車型。

24年后，一位名為Christina Bender數據分析師談論這次危機時說：

歷史老師在 11 年級用這案例告訴我們：面對失敗不應絕望，而要從中學習，以及如何通過正確的溝通策略，將挫折轉化為巨大成功。

這也是我希望通過經典危機案例撰寫，帶給你的。

再讀三篇：

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