閃購“三國(guó)殺”：不要傷亡數(shù)字，只要塔山

文：董指導(dǎo)

本期要點(diǎn)

我不要傷亡數(shù)字，我只要塔山。

用這句經(jīng)典來形容當(dāng)下的“即時(shí)零售大戰(zhàn)”，是再恰當(dāng)不過了。

京東上線“自營(yíng)秒送”服務(wù)、高調(diào)進(jìn)軍外賣，而且要求超時(shí)訂單必須免單等。

美團(tuán)宣稱“將不惜代價(jià)贏得競(jìng)爭(zhēng)”，開啟“6·18”活動(dòng)等。

淘寶閃購也在近期宣布，將在12個(gè)月內(nèi)直補(bǔ)消費(fèi)者和商家共500億元等。

每個(gè)巨頭都展現(xiàn)一個(gè)姿態(tài)：補(bǔ)補(bǔ)補(bǔ)，先不要管利潤(rùn)的影響，只要拿下訂單量、拿下市場(chǎng)份額。

這種決絕，只好再苦一苦股東了。大家競(jìng)爭(zhēng)這么兇，又是為什么呢？

01

毫無疑問，首先是因?yàn)橛性鲩L(zhǎng)、有前景。零售的用戶需求，基本被京東口號(hào)里的“多、快、好、省”總結(jié)差不多了。

線上零售，經(jīng)過20余年的發(fā)展，多、好、省，雖然還有提升空間，但基本玩不出新玩家了。

唯獨(dú)在“快”這個(gè)方面，火云邪神就曾經(jīng)說過，“天下武功、無堅(jiān)不破、唯快不破”。

快，是受用戶歡迎的，做了有用。淘寶的包郵區(qū)、京東的核心區(qū)域次日達(dá)，都已經(jīng)驗(yàn)證過了。

快，更快，又是用戶的需求，不得不做。現(xiàn)代人的快節(jié)奏生活、即時(shí)滿足的心理需求，都催促著，商品購買，最好能越來越快。尤其當(dāng)90后、00后，這些移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的原住民，開始成為消費(fèi)主力。

加之，疫情期間，用戶也逐漸養(yǎng)成了通過外賣采購商品的習(xí)慣。

所以，即時(shí)零售，作為線上零售的極速版，對(duì)傳統(tǒng)線上零售的蠶食（不是完全取代，但取代的量足夠吃的），就跟線上零售蠶食線下零售是一樣的，人群變遷、時(shí)代趨勢(shì)，不可避免。

02

即時(shí)零售拼什么？毫無疑問，快，是必須的。

快的第一個(gè)方面，來自“配送”。配送體系方面，最近的變化，在淘寶。幾個(gè)月前，對(duì)于淘寶而言，調(diào)動(dòng)餓了么資源，未必輕松如意，畢竟是不同公司。所以，才有了6月23號(hào)，阿里巴巴再次調(diào)整組織架構(gòu)，餓了么并入阿里中國(guó)電商事業(yè)群，業(yè)務(wù)決策執(zhí)行都是電商事業(yè)群來管理。也就是蔣凡可以統(tǒng)一調(diào)度配送資源和淘寶流量。

統(tǒng)一調(diào)度，對(duì)于打大仗非常關(guān)鍵。美團(tuán)當(dāng)時(shí)面對(duì)抖音在到店業(yè)務(wù)上的沖擊，也是迅速調(diào)整了組織架構(gòu)，把到店、到家業(yè)務(wù)統(tǒng)一管理，從而實(shí)現(xiàn)了流量復(fù)用、業(yè)務(wù)協(xié)同，迅速改變了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。

餓了么的調(diào)整之后，美團(tuán)、京東、淘寶，三家都可以復(fù)用已有配送體系了，當(dāng)然在現(xiàn)階段，也繼承了外賣配送的格局。

快的第二個(gè)方面，來自“配貨”。配貨不是多就好的，而是用戶想買的貨、能買到、而且能快速送到。同時(shí)，要考慮貨物存儲(chǔ)的成本。以實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)業(yè)務(wù)的盈利，而非持續(xù)燒錢。

所以，就有了非常核心的要素：倉。而不是店。

在傳統(tǒng)電商大戰(zhàn)時(shí)，京東“亞洲一號(hào)”建立的樞紐、倉庫，對(duì)于京東配送效率的優(yōu)勢(shì)，非常重要。同樣的，在即時(shí)零售階段，前置倉，也非常關(guān)鍵。

前置倉，和店鋪相比，房租成本降低、不需要一定臨街、有門臉；空間利用率大幅提升，不需要考慮顧客行動(dòng)空間；可以24小時(shí)營(yíng)業(yè)；這都會(huì)讓履約成本顯著降低。而且，倉比店也更靈活，一旦運(yùn)行不好，關(guān)閉也方便，降低了試錯(cuò)成本。

所以，線下店鋪，當(dāng)然是即時(shí)零售很重要的供給，但不是取勝的關(guān)鍵。對(duì)于消費(fèi)者而言，我不要貨物從哪里來，我只要快。

前置倉，并不是選址、存貨就好了。還有信息系統(tǒng)的建立。畢竟每個(gè)倉的空間是有限的，所以就需要對(duì)消費(fèi)傾向有個(gè)預(yù)判，提前設(shè)計(jì)商品存儲(chǔ)，能和周邊的店鋪配合，滿足大多數(shù)需求，也能讓一些小眾需求的交付時(shí)間盡量縮短。

因此，在外賣端補(bǔ)貼消費(fèi)者，攢流量、培養(yǎng)使用習(xí)慣，是有用的；補(bǔ)貼店鋪，提升他們對(duì)即時(shí)零售體系的支持，也是有用的。但發(fā)力外賣，也只是一個(gè)切入口，最終還是回到即時(shí)零售商。

對(duì)于長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)格局而言，配送隊(duì)伍、前置倉、信息系統(tǒng)，都更加關(guān)鍵。貨品要多、配送要快，且能盈利。

03

目前來看，美團(tuán)在即時(shí)零售已經(jīng)做了六年多，前置倉的數(shù)量和經(jīng)驗(yàn)都在快速提升，穩(wěn)住外賣流量，不做無謂的資源浪費(fèi)（個(gè)人覺得，視頻項(xiàng)目就是純浪費(fèi)錢），再提升對(duì)零售的理解，實(shí)力會(huì)非常強(qiáng)。

淘寶，在進(jìn)行了組織變革后，至少明面上調(diào)度會(huì)更統(tǒng)一（內(nèi)部梳理估計(jì)也要一點(diǎn)時(shí)間）。對(duì)零售和流量打法的深刻理解，會(huì)快速起量。比如，最近日訂單就已經(jīng)到了6000萬單，零售訂單增長(zhǎng)了180%。但前置倉的布局，還有一段路要走。看看能不能把盒馬當(dāng)年的經(jīng)驗(yàn)，再回爐用一用。

京東，在倉儲(chǔ)、供應(yīng)鏈管理方面，經(jīng)驗(yàn)是比較足的。只是從大類到小類商品，還是需要一些時(shí)間來積累。另外，配送隊(duì)伍的規(guī)模，仍是落后的。流量也會(huì)是京東的短板。

當(dāng)然，現(xiàn)在，還處于即時(shí)零售發(fā)展的初期，斷言終局，并不容易。因?yàn)椋?jìng)爭(zhēng)激烈的領(lǐng)域，都非常依賴核心人物：決策的判斷、以及決策的執(zhí)行體系。

現(xiàn)在能確定的是，劉強(qiáng)東、蔣凡，都是相對(duì)沉寂了一段時(shí)間，現(xiàn)在回到一線，誓要打幾場(chǎng)仗的（尤其阿里的組織變更，還是可以清晰看到?jīng)_沖沖的勢(shì)頭）。而美團(tuán)當(dāng)下的管理層，也依然是打仗經(jīng)驗(yàn)十足、且充滿斗志。

以及，三方的較量，會(huì)推動(dòng)行業(yè)整體快速發(fā)展，蛋糕快速做大。只是，未來是三足鼎立？還是“老大老二打架、把老三打沒了”，就需要邊走邊看。畢竟，互聯(lián)網(wǎng)，幾乎是沒有第三名的。除非做出差異化。

曾經(jīng)有過零售夢(mèng)想的順豐，會(huì)不會(huì)在快遞格局穩(wěn)定后（畢竟極兔也成熟了），也再次入局呢？希望不會(huì)，別當(dāng)炮灰。

04

雖然美國(guó)科技公司的主流聚焦都在AI，但也不妨礙國(guó)內(nèi)繼續(xù)在零售領(lǐng)域，補(bǔ)貼大戰(zhàn)。這也算是響應(yīng)政策、鼓勵(lì)消費(fèi)了（歡迎讀者們，能薅則薅、應(yīng)薅盡薅）。

當(dāng)然，從另一方面講，無論是線上購物、還是外賣、還是打車等等，激烈競(jìng)爭(zhēng)之后，確實(shí)給消費(fèi)者帶來了更多便利。

當(dāng)用戶們開心地喝著一分錢的奶茶時(shí)，也只能再苦一苦股東了。你們?yōu)橄M(fèi)做過貢獻(xiàn)；你們的AI夢(mèng)，會(huì)有的。

---全文完，歡迎交流

理工/金融 復(fù)合背景

暢銷書《英偉達(dá)之道》譯者

百億私募/頭部自媒體 雙重經(jīng)歷

看清科技、商業(yè)本質(zhì)，講出精彩故事