震驚！這家公司竟催著供應商來收錢？背后的真相暖了

多少大企業常常以甲方客戶自居，以市場競爭為由，對上游供應商不斷擠壓價格，還不斷拉長賬期，甚至拖欠結款。如此一來，本來供應商一年能周轉4次的流水，生生被拉長為2次。在市場不景氣時，這很可能會成為壓死供應商的最后一根稻草。

作者：中外管理傳媒 任慧媛 楊光 辛國奇

來源：摘編自中外管理出品《萊克電氣的故事與哲理》

哲理的故事：

在萊克電氣的供應鏈管理部，幾乎每個月月底都需要做一項工作——催賬，但不是催欠款，而是催著供應商來對賬結算。

原來，萊克嚴格按照固定賬期每個月25日準時給供應商對賬結算。但供應商因忙碌一時疏忽或者人員變動等其他原因未能及時對賬，萊克也會主動聯系，提醒并催促供應商完成結算。

有供應商打趣：“從來都是我們追著客戶去要賬，就這還要三催四邀的，很少有像萊克這樣主動催我們去結算的客戶。跟萊克合作，心里有底，夜里睡眠都睡得格外踏實。”

的確，拖欠中小企業貨款的問題已成為司空見慣的現象，甚至是一種頑疾。

多少大企業常常以甲方客戶自居，以市場競爭為由，對上游供應商不斷擠壓價格，還不斷拉長賬期，甚至拖欠結款。尤其在家電行業中，“3+6”的賬期已是行業常態，即：3個月到期后，下游客戶會再開一張6個月到期的商業承兌匯票。如此一來，本來供應商一年能周轉4次的流水，生生被拉長為2次。在市場不景氣時，這很可能會成為壓死供應商的最后一根稻草。

但這種情況，在萊克從來不允許發生，因為從一創業他們就立下了固定賬期的規定。

1990年代，買方市場還不像今天這么明顯，大部分企業對于供應商還都是預付貨款。后來隨著供應商越來越多，競爭越來越激烈，預付款的做法逐漸取消，變成了30天固定賬期，后來統一變成60天，自此，萊克便確立了60天的固定賬期。即便后來行業內實行了強勢的“3+6”賬期，但萊克的“60天”依然雷打不動，一保持就是20多年。

為了提高付款效率，萊克在供應商賬期付款制度中，通過ERP財務管理系統自動審批與統計，在沒有異常的情況下，公司財務總監審核簽字之后即可按期支付，不另設付款簽字環節，這也有效防止了權力尋租與腐敗滋生。

不僅如此，萊克還基于大宗材料的市場波動，形成了供應商定價模型，始終確保讓供應商“有利可圖”，又高枕無憂。所以，這也使供應商對萊克建立了非常高的忠誠度。

這背后彰顯的是萊克創始人倪祖根對于行業的生態發展思維。他不是孤立地從企業自身利益出發，而是站在利益相關者的立場，將各方利益統一起來進行考慮。如果供應商資金流出問題或者不能保證合理利潤，那么勢必導致要么拖延斷供，影響交貨期，要么在“缺斤少兩”上下功夫，影響產品質量，最終損害的還是作為采購方本身的利益。

“做生意，信用口碑極其重要！無論對客戶還是對供應商或者對員工，都要信守諾言，寧愿自己吃虧，也要說到做到，讓所有合作伙伴相信你是一言九鼎、是講信用的人，你才能在生意場上游刃有余暢通無阻，否則就寸步難行。”萊克電氣董事長倪祖根如是說。

信用有了，供應商的忠誠度、支持力度以及積極性，也就都有了。趕上關鍵交貨期，以萊克為中心的供應商鏈條可以做到一呼百應，全力以赴優先保障供貨。尤其在疫情期間，多少廠家因為斷掉的產業鏈搶不到原材料而欲哭無淚，萊克卻能夠一路綠燈，暢通無阻，最大程度上實現準時交付。

所謂“人無信不立，業無信不興。”信任是企業經營的最大機會，也是面對市場競爭的最大底氣。信任是企業最大的成本，也是最大的資產。

故事的哲理：

個人之間的價值觀可以云泥之別，因而做出的行為和選擇，也就異如天壤。企業和企業間也是如此。產業鏈合作，除了要靠各自的硬實力，還有就是靠軟實力：價值觀。你是只顧自己，還是兼顧上下？你喜歡唯我獨尊，還是協同共贏？正是你由衷信奉的這些價值觀，而不僅僅是你自身的硬實力，決定了那些優質的產業資源，會不會始終牢牢地跟隨你，支撐你，形成產業鏈的硬實力。（楊光）