多少大企業常常以甲方客戶自居,以市場競爭為由,對上游供應商不斷擠壓價格,還不斷拉長賬期,甚至拖欠結款。如此一來,本來供應商一年能周轉4次的流水,生生被拉長為2次。在市場不景氣時,這很可能會成為壓死供應商的最后一根稻草。
作者:中外管理傳媒 任慧媛 楊光 辛國奇
來源:摘編自中外管理出品《萊克電氣的故事與哲理》
哲理的故事:
在萊克電氣的供應鏈管理部,幾乎每個月月底都需要做一項工作——催賬,但不是催欠款,而是催著供應商來對賬結算。
原來,萊克嚴格按照固定賬期每個月25日準時給供應商對賬結算。但供應商因忙碌一時疏忽或者人員變動等其他原因未能及時對賬,萊克也會主動聯系,提醒并催促供應商完成結算。
有供應商打趣:“從來都是我們追著客戶去要賬,就這還要三催四邀的,很少有像萊克這樣主動催我們去結算的客戶。跟萊克合作,心里有底,夜里睡眠都睡得格外踏實。”
的確,拖欠中小企業貨款的問題已成為司空見慣的現象,甚至是一種頑疾。
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多少大企業常常以甲方客戶自居,以市場競爭為由,對上游供應商不斷擠壓價格,還不斷拉長賬期,甚至拖欠結款。尤其在家電行業中,“3+6”的賬期已是行業常態,即:3個月到期后,下游客戶會再開一張6個月到期的商業承兌匯票。如此一來,本來供應商一年能周轉4次的流水,生生被拉長為2次。在市場不景氣時,這很可能會成為壓死供應商的最后一根稻草。
但這種情況,在萊克從來不允許發生,因為從一創業他們就立下了固定賬期的規定。
1990年代,買方市場還不像今天這么明顯,大部分企業對于供應商還都是預付貨款。后來隨著供應商越來越多,競爭越來越激烈,預付款的做法逐漸取消,變成了30天固定賬期,后來統一變成60天,自此,萊克便確立了60天的固定賬期。即便后來行業內實行了強勢的“3+6”賬期,但萊克的“60天”依然雷打不動,一保持就是20多年。
為了提高付款效率,萊克在供應商賬期付款制度中,通過ERP財務管理系統自動審批與統計,在沒有異常的情況下,公司財務總監審核簽字之后即可按期支付,不另設付款簽字環節,這也有效防止了權力尋租與腐敗滋生。
不僅如此,萊克還基于大宗材料的市場波動,形成了供應商定價模型,始終確保讓供應商“有利可圖”,又高枕無憂。所以,這也使供應商對萊克建立了非常高的忠誠度。
這背后彰顯的是萊克創始人倪祖根對于行業的生態發展思維。他不是孤立地從企業自身利益出發,而是站在利益相關者的立場,將各方利益統一起來進行考慮。如果供應商資金流出問題或者不能保證合理利潤,那么勢必導致要么拖延斷供,影響交貨期,要么在“缺斤少兩”上下功夫,影響產品質量,最終損害的還是作為采購方本身的利益。
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“做生意,信用口碑極其重要!無論對客戶還是對供應商或者對員工,都要信守諾言,寧愿自己吃虧,也要說到做到,讓所有合作伙伴相信你是一言九鼎、是講信用的人,你才能在生意場上游刃有余暢通無阻,否則就寸步難行。”萊克電氣董事長倪祖根如是說。
信用有了,供應商的忠誠度、支持力度以及積極性,也就都有了。趕上關鍵交貨期,以萊克為中心的供應商鏈條可以做到一呼百應,全力以赴優先保障供貨。尤其在疫情期間,多少廠家因為斷掉的產業鏈搶不到原材料而欲哭無淚,萊克卻能夠一路綠燈,暢通無阻,最大程度上實現準時交付。
所謂“人無信不立,業無信不興。”信任是企業經營的最大機會,也是面對市場競爭的最大底氣。信任是企業最大的成本,也是最大的資產。
故事的哲理:
個人之間的價值觀可以云泥之別,因而做出的行為和選擇,也就異如天壤。企業和企業間也是如此。產業鏈合作,除了要靠各自的硬實力,還有就是靠軟實力:價值觀。你是只顧自己,還是兼顧上下?你喜歡唯我獨尊,還是協同共贏?正是你由衷信奉的這些價值觀,而不僅僅是你自身的硬實力,決定了那些優質的產業資源,會不會始終牢牢地跟隨你,支撐你,形成產業鏈的硬實力。(楊光)
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