本土會員店折戟

來源：第三只眼看零售 作者：張思遙

“山姆會員店能做的事情，我們也能做。”這是每個本土零售企業發力會員店業態初期的共同想法。但真正試水之后，參與者才發現困難重重。

近期，北京盒馬X會員店世界之花店公告稱將于2025年7月31日停止營業，至此北京盒馬X會員店全部關停，全國門店僅存3家。盒馬官方表示將用線上“云享會”升級原有盒馬X會員店和盒馬云超，可見線下會員店擴張基本叫停。

同樣關閉多家門店的企業還有被物美收購的麥德龍會員店。有消費者在社交網絡平臺上反饋，部分麥德龍會員店也開始重新對非會員顧客開放，顧客只需簡單注冊為免費會員即可進店購物。這意味著付費會員店與普通麥德龍門店混淆，被挖來操盤麥德龍會員店的原山姆會員店高級副總裁陳志宇也于2024年7月離職。

至此，仍然表明將推進會員店業務的規模化企業只有高鑫零售。高鑫零售執行董事兼大潤發首席執行官沈輝曾在2024年9月表示找到了一條中國本土化會員店的發展之路。M會員店會以長三角為重點深耕區域，搶占縣級市等下沉市場，從而滿足具有會員店消費需求但未被觸達的區域消費者。

不過，大潤發M會員商店商品負責人佘咸平不久前空降至永輝超市任職副總裁兼首席商品官。考慮到今年年初阿里巴巴集團公告向與德弘資本出售所持高鑫零售全部股權，合計占高鑫零售已發行股份的78.7%。高鑫零售再次易主，戰略持續性及業務走向即面臨考驗。

那么，以單店盈利模型跑通、能夠規模化復制、整體現金流良性運轉這三個因素考量，現階段的本土會員店沒有成功者。在北京開出4家倉儲會員店的fudi會員店暫未展開跨區域擴張。

《第三只眼看零售》認為，面對被山姆會員店培養起來的付費會員制市場，本土零售企業卻在探索會員店業務上折戟，在一定程度上顯示出中國零售企業的共性問題。

一是在長期重資產投入和短期收益中如何選擇？盈利指標和投入方向是否能堅持5-10年不變，對決策層來說壓力巨大；

二是會員費收入、商品毛利、后臺費用如何選擇？都想賺就意味著付費會員制超市的模型無法成立；

三是當新業務與成熟業務出現左右手互博，企業能否真正讓會員店業務獨立運轉，也是一位會員店業務負責人談到的典型掣肘。

沒想清楚先動手

在不少本土零售企業看來，想清楚再動手，即沒有時間，也沒有動力。尤其是在以規模化為先的階段，“高速上換輪胎”是能夠激發操盤團隊腎上腺素的做法。

盒馬X會員店即立項于這一階段，當時的盒馬團隊基本不用考慮資金來源和短期盈利。原盒馬X會員店首任總經理蔡榮鴻曾告訴《第三只眼看零售》，“那時的時代背景是消費升級，盒馬的商業判斷是會員制是最有效的用戶篩選和服務邏輯。而其中一個前提是必須商品獨立。立項的直接原因是我們發現，2019年前后，盒馬有43%的用戶和山姆會員店重疊。這意味著我們的對手不是叮咚買菜、永輝超市或者樸樸超市。因此需要果斷采取策略，當時的想法是用對方的邏輯跟他打。”

當時，山姆會員店還未加速，因此盒馬X會員店認為一定要快。但商業競技的殘酷性在于，如果規模換來了市場，當時的一切決策都能找到合理性。但如果戰略難以持續，先期投入也會成為后期復盤的問題。

第一個問題是，本土會員店沒有想清楚消費者為什么到店。據了解，蔡榮鴻在盒馬X會員店每一批次的員工培訓總結中都會提問，“消費者明明可以在家里等著30分鐘送貨上門，為什么要開車半個多小時，（店內）走上一萬步，到店里把商品自己扛回家？”

這個問題其實是問，會員店的價值是什么？

當前業界統一的答案是好商品。包括盒馬X會員店、M會員店、麥德龍會員店開店初期，都上架了參考山姆會員店商品結構的大單品。但后期來看，僅有商品完全不夠。線上等全渠道極大降低了消費者獲得各類商品的門檻，山姆會員店也有不少門店黃牛代購搶生意。

“如果我可以從山姆代購那買到商品（分裝），不用付會員費，還可以避免大規格吃不完。我什么還要到店？”一位會員店業態負責人表示。也就是說，店內服務體驗與商品同等重要。但不計投入之下，商品或許相對好復制，服務卻不是一日之功。

比如說，麥德龍的商品供應鏈能力在國內市場屬于頭部。但黑貓投訴上對于麥德龍會員店的消費體驗投訴卻有不少，涉及會員退費難、用戶積分信息被扣除、食品質量安全等問題。

第二個問題是，本土零售企業決策層無法持續投入會員店業務。《第三只眼看零售》了解到，以改造店為例，不算商品和人力，一家盒馬X會員店先期投入開店成本在6000萬左右，需要一個億以上的資金支持。

山姆會員店的投入更高。如果以山姆會員店自建單體物業來看，投入成本為數億元，且回本周期極長。“客觀來看，山姆會員店1996年進入市場，雖然培養周期較長，但當時處于消費增長期。現在的消費環境已經很難支持零售企業做長達十幾年的重資產投入。”蔡榮鴻分析稱。

這也與企業做會員店業務的最終訴求有關，是做生意？做資本？還是做什么？

就拿盒馬來說，盒馬創始人侯毅前期是想把盒馬做成一個超級APP入口，因此推出了盒馬鮮生、盒馬鄰里、盒馬mini、盒馬X會員店、盒馬里等多種業態。在這一時期，盒馬X會員店承擔的是吸引高端客群，對抗山姆會員店職能。

后期，阿里巴巴對于盒馬有融資IPO需求，但當資本市場表現不佳，快速盈利、自負盈虧就成了盒馬的當期KPI。至此，砍掉長線投入，且難以盈利的盒馬會員店業務，轉為線上運營盒馬云享會，也就不難理解。

模仿處處是問題

在操盤層面之下，會員店落地中遇到的問題遠比想象中更多。

企業決策層通常會從山姆會員店或其他頭部企業挖來相關負責人落地會員店業務。但這些負責人大多是以離職收場。一位零售高管對此評價稱，“這不是說誰能不配位，而是一個涉及企業架構、新老融合、團隊培養以及利益格局博弈的系統性問題。”

僅就會員店業務操盤手角色來說，現階段能挖出來的人選通常是在頭部企業中負責某一職位。例如陳志宇早先出身于阿里巴巴，后來全面負責中國山姆會員店電子商務，包含中國山姆會員店自營APP、山姆京東旗艦店業務、山姆微信業務。但全面操盤麥德龍會員店業務，還涉及線下門店運營、商品、供應鏈、團隊、品牌等多個層面。

“誰也不是什么都懂，但從0到1和站在成熟體系上做業務還是不一樣的。”上述高管表示。

一方面，外企架構設置決定了某一業務負責人通常只能接觸到相關范疇。例如商品負責人不管運營，HR負責人不會接觸商品。這意味著一位業務負責人成為整體操盤手之后，需要較長時間的磨合才有可能推行實質性決策。但企業留出的時間是有限的，而且，現有機制也限制了操盤手跳出來。

就拿選品來說，一些企業操盤手會表示每周參與選品會。但這種由品類采購報給采購總監再到商品負責人以及業務一把手的金字塔式選品結構，意味著一把手接觸到的商品仍然是被篩選過的。

“有篩選就會有利益，這是人性的問題。”一位會員店業務負責人告訴《第三只眼看零售》。

另一方面，新老團隊博弈也是本土會員店企業需要解決的問題。《第三只眼看零售》了解到，盒馬X會員店就曾經面臨和盒馬鮮生博弈的問題。前者做付費會員制，但消費者在部分節點會發現盒馬鮮生的同款商品比盒馬X會員店還便宜。這不僅會影響消費者的會員價值判斷，也會影響會員品牌信任。

而品牌信任，恰好是付費會員制商超最核心的資產。就像業界有觀點認為，胖東來其實就是一家不收會員費的會員店，他的目標客群對他具有高度信任，胖東來也將進貨價、毛利標識清楚，讓消費者可以“無腦信任”下單。

在這背后，是賣場放棄了與消費者“博弈”，即賺取合理的利潤，為消費者提供更好、豐富和具備性價比的產品。而不是想辦法去提升毛利，賺更多的錢。

“我認為會員店門店團隊應該是背對消費者，面向總部來代表身后的消費者爭取利益。比如說發現門店商品有問題，價格沒有優勢，就應該找總部提要求。但大多數時候，還是唯上論占上風。”蔡榮鴻曾表示。

他認為，本土會員店其實沒有經驗可以照抄。中國的山姆會員店與美國也有差異，抄下來就會發現連50分都很難達到。反倒是走自己的路，會有成功可能。

這一點在一定程度上也為本土會員店發展留出了窗口。例如表示在2025年要展開跨區域擴張的fudi會員店是把生鮮作為特色。據了解，fudi會員店的生鮮銷售占比達到50%，其中跟竟品存在重疊的商品最多20％左右，

fudi董事長王興水就表示，“中國本土倉儲會員店品牌要真正發展起來，需要的不是在外資會員店品牌模式基礎之上改良調整，而是要顛覆式的重新定義。fudi會員店的策略是場景再定義，包括顏值即正義、輕量化消費和本土化選品，以本土化理念應對競爭與挑戰。”

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