消費產業投資，「B轉C」是一道坎，也是必答題｜系列報道②

恰逢新希望草根知本成立十周年，我們以逆向視角，回溯這家消費產業 CVC 十年發展歷程，從過去的試錯中尋找未來的答案，本篇是該系列的第二篇：只轉了「形」，卻沒有轉「神」？「To B轉ToC」，產業資本如何找到正確的道路？

作者 | 鄭言拓（北京）

監制 | 邵樂樂（上海）

在經歷從火熱到冷卻的一個小周期后，投資行業對消費的認知正在發生轉型：

相較于依賴資本助推即可實現火箭式增長的科技行業，消費生意更像是「經驗」的生意，扎實的用戶洞察、穩健的供應鏈、匹配的渠道、成熟的組織管理，每一部分都是長青消費公司不可或缺的能力。

因此，資本的作用已不僅是「給錢了事」，而是要發揮所長，更為精深地參與到企業的戰略和運營之中。

新希望集團旗下的草根知本正是這一轉型浪潮中的重要踐行者。在上一篇文章中，我們呈現了草根知本以產業資本的身份參與消費行業，進行早期試錯與探索的過程。

概要來說，10年前草根知本的成立與發展，與新希望在集團層面的戰略思考有關。彼時，中國經濟正在經歷動能轉換、產業結構升級、社會結構變遷和技術變革的綜合變革。從農牧業開始，逐漸向下游食品品牌延伸，是新希望集團可持續發展的戰略性舉措。

同時，國內供給側正面臨內卷加劇與外貿迷云的綜合困境，迫切需要從單一的生產優勢轉向更長期的綜合競爭力。

因此，服務好C端用戶，做好面向C端的產品，是生產企業在新階段的一個重要發展方向。

以此為背景，草根知本的投資路徑，在經歷了兩三年的試錯之后，開始形成明確聚焦——找到具備To C機會的制造企業，通過投后管理幫助其轉型，從而實現資本增值與生態整體的協同發展。

但是，難度有兩重。

第一重是，投后管理到底應該怎么做。2015年前后，產業資本在中國仍然是新鮮事物，盡管有3G資本、丹納赫等海外機構的成熟范本，但如何將其和國內消費企業的具體實踐、市場環境及發展階段有效融合并實現本土化創新，仍是個難題。

針對這個難題，草根知本踩過的坑，以及沉淀的經驗，我們也在系列復盤①有過部分呈現。

第二重是，生產型企業如何轉型消費型企業，這是一個從理念轉換到業務落地、能力重塑都相當具有挑戰的課題。草根知本總裁席剛曾在新希望乳業擔任總裁（現任新希望乳業董事長），具備資深的C端企業運營經驗以及品牌經驗，因為對消費洞察和產品品牌有極強的熱情，也經常被同事們開玩笑說是一個「被CEO耽誤的產品經理」。

但不論是消費市場、產業技術、渠道更迭還是營銷環境，都在加速變化甚至分化過程中。帶領更多草根系被投完成B轉C的升級，已經不僅僅是既有經驗的復制那么簡單。

在本文中，我們從戰略、產品和渠道三個層面，呈現草根知本在產業投資與B轉C方面的探索。

1.戰略層面：從供應鏈思維到品牌思維

「做品牌」是中國無數上游生產型企業的共同夢想，現實卻很骨感。

從B端業務向C端突圍的過程中，許多公司的失敗，往往不是因為缺乏技術、渠道或資金，而在于企業領導者與組織底層思維模式沒能真正轉變：從供應鏈思維向品牌思維的過渡。

這種思維轉變，將決定企業如何看待用戶價值、定義市場機會、配置核心資源，以及衡量成功標準。因而需要在戰略層面進行明確。

所謂供應鏈思維，即：把我有的東西，高效可靠地賣給（已知的）需要它的人。

舉例來說，供應鏈思維主導的產品研發，重點是已知而明確的需求，需要降本增效、保證質量、按時交付；渠道方面，則是「認識誰找誰」，關注點在于管理供應商、壓縮賬期、維護現有客戶關系等。

品牌思維則不然。它的本質是：發現甚至創造人們想要的東西，并讓他們在眾多選擇中愛上我、選擇我、忠于我。這往往是一個探索未知的過程。

因此，在做產品時，品牌思維會承認消費需求的模糊多變，以消費洞察為驅動。渠道上，「我的消費者在哪我去哪」，關注理解消費者的購買場景和路徑。

簡單來說，兩者依托于完全不同的能力模型：前者是資源導向型，核心是產能和關系；后者是用戶導向型，需要洞察和連接能力。

因此，在草根知本成立早期，就在戰略層面明確了對消費品的三個關注重點：需求、產品、服務。此后的認知提升與實際舉措，全部緊緊圍繞這三個關鍵點。

第一，關注消費人群的具體需要，從不同年齡段和不同社會圈層，來考慮實際的需求場景。

「消費者驅動」看似是常識，實則過去二十年中，許多品牌并未真正實踐這一點。在增量時代，存在大量的需求空白未被滿足，因此品牌往往忽略了細致的消費者洞察的重要性。

在2024年《窄播》對席剛的一次采訪中，他提到，在今天的存量時代，消費品牌的增長機會，只有替代性選擇和細分品類的結構性機會。何況，在高度透明的消費行業，任何產品創新最多只能維持半年。

換句話說，這是一個永遠思考如何實現差異化、隨著時間差異化不斷被趨同化、再繼續尋找新的差異化的過程。因而對消費品牌「持續洞察的能力」提出了更高要求。

第二，品牌要用好產品來吸引消費者，而不僅僅是低價和補貼。

不論是作為競爭策略還是自保選擇，「價格戰」不可避免地成為過去幾年消費行業最顯見的困境，由此帶來的「劣幣驅逐良幣」，已經在整條產業鏈路上掀起不安的震蕩。

真正好的產品，是制造、銷售和消費者三方的共贏。作為同時具備制造能力與品牌能力的角色，草根知本以及被投企業，有動力、有責任、有能力推動市場朝著健康化發展。

第三，提供更好的消費者服務。

過去，許多擁有強大制造能力的傳統企業，往往把消費者服務限定在被動處理投訴，缺乏構建長期關系的舉措。然而，面向充滿個體差異的C端消費者，服務體驗是品牌價值感和用戶忠誠度的直接來源。

總結來說，要做好B轉C，就需要在頂層設計上做到消費者驅動、產品至上、重視服務。

2.產品層面：從「能生產」到「被需要」

實踐總是比紙上談兵更難。在很長一段時間里，草根知本的轉型努力，只轉了「形」，卻沒有轉「神」。

換句話說，在早期的轉型過程中，草根知本與被投企業，是在照貓畫虎地「模仿」純C端消費品牌的市場打法。

以產品研發為例。好的產品，一定來自于對消費者行為的深度分析，但B端出身的企業，在判斷「做什么品」的時候，往往容易依賴主觀判斷，或是跟風行業趨勢，「什么火做什么」。

比如，草根知本投資的復合調味品品牌「川娃子食品」，就曾踩過這樣的坑。當時，觀察到東南亞口味受到年輕人歡迎，川娃子食品也曾推出了「冬陰功」口味的調味料，不料，由于這一產品和川娃子食品「來自四川」的風味定位不符，用戶并不買賬。

再比如，新控國際曾押注年輕人健康養生的需求，推出了一款益生菌水。但這款產品的研發邏輯，更注重菌株的創新等技術可實現性，忽視了用戶的認知基礎和消費場景適配性。

這也是B端企業做產品時的另一個陷阱：在研發時，往往從自身資源和技術出發，而不是從用戶痛點與場景出發。

在這些失敗的經歷中，草根知本團隊逐漸領悟到，企業應該實現從「能生產」到「被需要」的跨越。供應鏈的優勢，只有與用戶消費場景相結合，才具有意義。

To C轉型不僅是推出新產品，更需要在企業內部建立標準化的消費者洞察流程和理念共識。這正是其學習丹納赫并購管理精髓DBS（Danaher Business System）的關鍵所在——樹立清晰的業務邏輯，并將關鍵步驟標準化、流程化。

在這一理念的指導下，川娃子食品首先放棄大而全的臃腫產品矩陣，聚焦細分場景（佐餐+烹飪）和精準人群（年輕人），打造了爆款產品「燒椒醬」。

這一產品場景適配性很高，既能拌飯拌面，也能成為中西餐融合的調味紐帶，解決了「家庭自制標準化」的具體痛點。讓年輕人快速烹飪出美食，傳遞對家人的關心，讓調味品超越功能屬性，成為情感連接的載體。

第二，把供應鏈優勢落地為可被消費者感知的品質承諾。

川娃子食品的產品，選用了新鮮二荊條辣椒，在貴州、四川、云南、等多地建立供應源，借助新希望冷鏈物流優勢，實現 365 天新鮮原料不斷檔，此為「鮮度」；工廠里的X光機和辣度檢測儀，保障了口味的穩定性和均衡性，此為「辣度」；迭代烤制設備，用低溫烤制工藝使辣椒外香內熟，此為「焦香度」。

這三度，都是為了讓消費者在食用燒椒醬時，能夠實打實感知到產品的優勢。

第三，動態響應用戶反饋，用數據驅動替代主觀決策。這符合草根知本一直信奉的精益管理理念：用持續改進的「小閉環」來減少試錯和浪費，確保產品迭代始終緊扣用戶價值。

在產品開發和迭代過程中，川娃子食品邀請評審官評審、結合工廠和消費市場反饋的大數據與小數據，努力找出風味特征與需求點，讓煙火氣有強大的品質支撐的同時，也讓川娃子食品的科技更有溫度。

而類似經驗被提煉、總結和分享，則依托于草根知本定期組織的「產品經理特訓營」。「產品經理特訓營」著力于培養有產品思維的市場條線高潛人才，聚焦產品打造的全流程，從前期的用研與創新，到生產管理到供應鏈優化，再到品牌塑造和全域營銷，幫助被投企業真正建立起做好品牌的綜合能力。

3.渠道層面：如何搭建適配的渠道網絡？

在選擇渠道時，B端出身的企業經常出現渠道錯配的問題，忽視人貨場的一致性。

《窄播》在一次關于新乳業的采訪中，其高管張帥就曾回憶道：「2019年之前，我們的新品貢獻率并不高，其中一個很重要的問題是渠道不對。比如你希望做一個年輕人喜歡的產品，但是你鋪的渠道是一個傳統渠道，那么人、貨、場就不匹配。」

這次經驗，讓新乳業深刻理解了「對的渠道」的重要性。酒香也怕巷子深，必須要跟著消費者走，把產品放到年輕人愛逛、愛刷、常去的地方去。

2020年之后，隨著新乳業加深與盒馬、零食折扣等新渠道的合作力度，加大在遠場DTC電商的試用和鋪貨力度，并逐漸調整在小紅書等新媒體上與消費者的溝通方式，大大提高了新品的成功率。

比如這兩年迅速崛起的零食折扣店，顧客大多是25歲上下的年輕人，習慣在外吃早餐，而牛奶正是早餐場景中的剛需品類。如果新乳業與這類渠道合作，應當是沿此邏輯，有針對性地開發對應場景的定制產品，并在營銷上與烘焙等品類形成互動。

隨著認知的提升，草根知本逐漸總結出了一套渠道打法。

首先，要找到匹配的人群，重視新渠道，擁抱新零售。

「有言有味」是草根知本旗下新希望味業孵化的全新子品牌，定位年輕化、健康化調味品，面向注重生活品質、熱衷嘗新的中產家庭——這剛好與山姆主力客群高度重合。而且，由于是全新品牌，它沒有歷史包袱，可以采取符合年輕人喜好的品牌形象、產品矩陣和渠道策略，不存在舊有利益關系的掣肘，這為品牌的發展減少了阻力。

在山姆上，有言有味取得了不俗的戰績。樹番茄火鍋底料，在山姆全國會員店上市之初，迅速飆升至山姆調味醬菜熱度榜top1后持續霸榜。川式紅油冷泡汁更是表現優異，銷量一度超過了前者，成為該品牌在山姆渠道的第一大單品。

而草根知本六大賽道之一乳制品賽道的品牌「朝日唯品」則走出了一條借力非傳統渠道積累品牌勢能、精準觸達核心人群的高端品牌塑造路徑。

幾年前，朝日唯品就因為出色的牛乳品質，加上高品質、差異化、小眾屬性的品牌調性，與精品咖啡的雙向奔赴。為了貼近自己的核心消費群體，朝日唯品早期在OLE、久光、雅品嘉等少數高端精品超市售賣相關。同時，朝日唯品也積極開拓私域渠道，借助高端小區團購的契機，突破品牌的核心人群。多年以來，朝日唯品一直按照自己的步調精準分銷，在產品、渠道、供應鏈、營銷內容上保持品牌一致性，構建其高端品牌形象。

草根知本對新渠道的重視，還延伸到了投資領域。2023年，草根知本旗下的昇望基金領投了硬折扣連鎖零售品牌「零食有鳴」，進一步提升了生態內品牌與渠道的協同效應。

在今天的買方時代，距離消費者更近的渠道，在零供關系中已經獲得了越來越多的主導權。渠道不再僅僅是幫品牌賣貨的下游，而是反過來，借助消費數據來為上游品牌商提供產品開發的指導。選對一個好的渠道，甚至可以反向提升品牌的產品能力。

因此，擁有完整的渠道網絡后，草根知本不僅滿足于渠道的銷售作用，而是進一步探索渠道與品牌間的合作方式，將渠道視為產品測試、趨勢捕捉和打造制販同盟的重要陣地。

在為優質渠道自有品牌代工的過程中，品牌自身也獲取了更多用戶反饋，更敏銳地捕捉到市場上的新品、新趨勢。這些洞察，又為品牌自己的產品開發提供靈感。二者并駕齊驅，共同發展。

這幾個品牌基于不同定位探索出的不同渠道策略，也在日后被草根知本提煉出一個生產型企業B轉C的共同經驗——B+C雙輪驅動，并推廣到草根系的企業。席剛認為，B+C的生意模式，可以讓品牌與供應鏈價值完美融合，「B端讓我們快速地在渠道里獲取存量，并且實現利潤；C端可以通過B端基礎做發展，快速提升品牌價值。」

4.結語

轉「形」不轉「神」，是草根知本在轉型的過程中，曾經犯過的錯誤，也是許多B端企業轉向C端品牌時都會遇到的共性難題。總結草根知本的探索過程，我們會看到，其間的關竅，并非企業采取何種具體的市場動作，而是能否在戰略對齊的基礎上，將相關的思維和能力內化，形成PDCA標準循環，并在反饋中持續演進。

這取決于人才、取決于組織、也取決于行業整體所處的發展階段。

在歐美、在日本，這已經成為消費行業的基本共識與標準打法。我們有理由相信，隨著中國產業供給結構的調整與消費市場的進一步成熟，未來將涌現更多深度融合產業資本智慧、數字化制造能力與消費洞察的品牌成長新范式。