致于東來：專注零售主業(yè)的價值與自有商品開發(fā)的隱憂

我和于東來先生見過一次面。時間是2009年時代廣場開業(yè)那陣子。

于東來先生口才極好，總是滔滔不絕，縱論企業(yè)發(fā)展，又能把滔滔不絕、縱論企業(yè)發(fā)展的構(gòu)想落到實處，這是于東來先生的智慧所在，也是胖東來能走到今天揚名立萬、唱響全國的關(guān)鍵所在。

但是，于東來先生和所有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人一樣是人不是神。任何企業(yè)守住本真，做好本業(yè)才是王道。過多的涉足其他領(lǐng)域，忘掉初心，則是走向衰敗沒落拐點。

這在全世界的零售業(yè)界，都是有先例的。

胖東來作為中國零售業(yè)的標(biāo)桿企業(yè)，以其優(yōu)質(zhì)的服務(wù)、嚴格的品控和良好的口碑贏得了消費者的信賴。然而，近年來，胖東來開始涉足自有商品的開發(fā)，如啤酒、白酒（懟酒、自由愛等），并計劃進軍奶粉及奶制品行業(yè)。雖然自有品牌可以提升利潤空間，但過度開發(fā)可能導(dǎo)致品牌稀釋、供應(yīng)鏈管理困難，甚至引發(fā)市場競爭風(fēng)險。相比之下，胖東來的核心競爭力在于零售運營能力，而非生產(chǎn)制造。本文將從胖東來專注零售主業(yè)的好處、過度開發(fā)自有商品的潛在風(fēng)險，以及國內(nèi)外商超因自有品牌戰(zhàn)略失敗而陷入困境的案例展開分析。

一、胖東來專注零售主業(yè)的好處

1. 強化核心競爭優(yōu)勢

胖東來的成功源于其極致的顧客服務(wù)、嚴格的商品篩選和高效的供應(yīng)鏈管理。如果過度分散精力到生產(chǎn)端，可能導(dǎo)致零售主業(yè)的管理質(zhì)量下降。零售行業(yè)的本質(zhì)是“渠道為王”，而非“制造為王”。沃爾瑪、Costco等國際零售巨頭的核心競爭力在于供應(yīng)鏈效率和客戶體驗，而非自有商品的生產(chǎn)能力。

2. 降低經(jīng)營風(fēng)險

零售企業(yè)涉足生產(chǎn)領(lǐng)域，意味著要承擔(dān)原料采購、生產(chǎn)管理、質(zhì)量控制、庫存積壓等多重風(fēng)險。奶粉行業(yè)尤其敏感，一旦出現(xiàn)質(zhì)量問題，可能直接摧毀品牌信譽。相比之下，專注于零售可以借助成熟的供應(yīng)商體系，降低經(jīng)營風(fēng)險。

3. 維護品牌信譽

胖東來的高口碑建立在嚴格的選品標(biāo)準(zhǔn)上。如果自有商品品質(zhì)不穩(wěn)定（如啤酒價格波動大、市場降溫。據(jù)筆者觀察了解，啤酒進入市場初期火爆，最貴的時候，330毫升胖東來賣60元一件，黃牛收購價為130元一件，現(xiàn)在黃牛的收購價已經(jīng)將至75元一件，熱度顯然已經(jīng)降溫。），消費者信任度可能受損。而如果選擇與大廠合作，定價過高則難以打開市場，定價過低則可能沖擊合作廠商的利益，陷入兩難。

4. 避免與供應(yīng)商的競爭

零售商與生產(chǎn)商應(yīng)是共生關(guān)系。如果胖東來大規(guī)模進入生產(chǎn)領(lǐng)域（如奶粉），可能引發(fā)蒙牛、伊利等巨頭的警惕，甚至遭到供應(yīng)鏈抵制。家樂福曾在歐洲因過度推廣自有品牌，導(dǎo)致部分供應(yīng)商減少合作。

二、過度開發(fā)自有商品的潛在風(fēng)險

1. 市場接受度不確定

胖東來的啤酒初期因稀缺性被炒作，但價格回落表明市場回歸理性。懟酒、自由愛等白酒產(chǎn)品市場反應(yīng)平淡，說明消費者對零售品牌跨界生產(chǎn)高端酒類存疑。奶粉行業(yè)競爭更加激烈，若無法在品質(zhì)或價格上形成優(yōu)勢，很容易被市場邊緣化。

2. 供應(yīng)鏈管理難度加大

生產(chǎn)牛奶、奶粉需要穩(wěn)定的奶源、嚴格的生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)和復(fù)雜的物流體系。如果胖東來不具備相關(guān)經(jīng)驗，可能因品控問題引發(fā)危機。例如，2008年三聚氰胺事件導(dǎo)致多個奶粉品牌倒閉，零售商若涉足該領(lǐng)域，風(fēng)險極高。

3. 資金占用過高

自有商品需要前期投入生產(chǎn)設(shè)備、原材料采購和營銷費用。若銷售不及預(yù)期，庫存積壓將占用大量現(xiàn)金流。英國零售巨頭Tesco曾因過度擴張自有品牌F&F服裝線，導(dǎo)致庫存積壓，最終被迫關(guān)閉部分業(yè)務(wù)。

4. 品牌定位模糊化

胖東來的品牌形象是“高端服務(wù)+精選商品”，而非“制造商”。如果消費者認為胖東來更像一個貼牌商，而非專業(yè)零售商，其品牌價值可能被稀釋。美國西爾斯（Sears）因過度依賴自有品牌Kenmore、Craftsman，忽視了零售體驗，最終走向衰落。

三、國內(nèi)外商超因過度開發(fā)自有商品失敗的案例

1. 美國西爾斯（Sears）——自有品牌拖累主業(yè)

西爾斯曾是全美最大的零售商，旗下?lián)碛蠯enmore（家電）、Craftsman（工具）等多個自有品牌。然而，過度依賴自有商品使其忽視了電商和零售體驗的升級，最終在2018年申請破產(chǎn)。

2. 英國瑪莎百貨（M&S）——服裝自有品牌戰(zhàn)略失敗

瑪莎百貨以食品零售聞名，但曾大力推廣自有品牌服裝。由于設(shè)計老化、庫存積壓，其服裝業(yè)務(wù)長期虧損，拖累整體業(yè)績，近年被迫關(guān)閉多家門店。

3. 日本大榮超市（Daiei）——盲目擴張自有商品

大榮超市在90年代過度開發(fā)低價自有商品，導(dǎo)致品質(zhì)下降，消費者流失。加上債務(wù)問題，最終被并購重組。

4. 中國永輝超市——超級物種的教訓(xùn)

永輝曾嘗試“超市+餐飲”模式，開發(fā)自有生鮮品牌“超級物種”，但因供應(yīng)鏈成本過高、管理混亂，最終大規(guī)模關(guān)店，虧損數(shù)十億元。

四、胖東來的正確戰(zhàn)略方向

1. 聚焦零售體驗優(yōu)化

胖東來應(yīng)繼續(xù)強化服務(wù)優(yōu)勢，如優(yōu)化動線設(shè)計、提升數(shù)字化購物體驗、加強會員體系等，而非盲目進入生產(chǎn)領(lǐng)域。

2. 謹慎選擇自有商品品類

可開發(fā)高毛利、低風(fēng)險的自有商品，如零食、日用品，而非奶粉、白酒等高度專業(yè)化、高監(jiān)管的品類。

3. 與成熟廠商合作代工

若必須開發(fā)自有品牌，應(yīng)選擇知名代工廠，并嚴格控制品質(zhì)，避免低價競爭損害品牌形象。

4. 避免與核心供應(yīng)商沖突

在奶粉、酒類等領(lǐng)域，應(yīng)與蒙牛、茅臺等巨頭合作，而非直接競爭，以免失去供應(yīng)鏈支持。

結(jié)論

胖東來的成功源于其零售主業(yè)的精細化運營，而非商品制造能力。過度開發(fā)自有商品可能分散管理精力、增加經(jīng)營風(fēng)險，甚至引發(fā)品牌危機。國內(nèi)外零售巨頭的失敗案例表明，自有品牌戰(zhàn)略需謹慎，尤其是高敏感度行業(yè)如奶粉及奶制品的開發(fā)，更需慎之又慎。胖東來應(yīng)堅守零售本質(zhì)，聚焦渠道優(yōu)勢，而非盲目跨界生產(chǎn)，以免重蹈西爾斯、永輝等企業(yè)的覆轍。

言盡于此，希望于東來先生細看細思，謹慎擴大企業(yè)業(yè)務(wù)范圍，確保胖東來行穩(wěn)致遠，造福許昌百業(yè)，尤其是服務(wù)業(yè)為上！