從《長安的荔枝》看保險人的服務心法：把“不可能”變成“可交付”

《長安的荔枝》里，李善德接下“荔枝鮮達長安”的任務時，所有人都覺得是死局。

就像保險人面對客戶“理賠快、保障全、成本低”的期待時，常被認為“三者不可兼得”。

但李善德用三個月時間，把“五日變色的荔枝”送過五千里路。

保險人也能在“條款復雜、需求多樣、時效緊迫”的現實里，用專業服務讓客戶從“擔心賠不了”變成“確信有依靠”。

這背后藏著的，不僅是普通人的成事邏輯，更是保險人做好服務的底層心法：拆解需求、整合資源、迭代服務。

就像李善德說的“既使身臨絕境，退無可退，何不向前拼死一搏”，保險服務的價值，從來都是在“客戶覺得難”的地方，拼出一條“我們能做到”的路。

一、拆解目標：把“模糊需求”變成“可落地的服務方案”

李善德接到任務時，面對的是“荔枝三日味變，卻要走十幾天路”的模糊死局。

他的破局第一步，是把“送荔枝”拆成“保鮮極限、路線耗時、成本測算”等可量化的小問題，這像極了保險人面對客戶“我要一份保障”的模糊需求時，該有的專業動作。

客戶常說“我要保全家”，但“全家”是老人、孩子還是夫妻？“保障”是醫療、意外還是重疾？

就像荔枝有“色變、香變、味變”的不同階段，客戶需求也有“當下急需（比如孩子的醫療險）、中期規劃（比如房貸壽險）、長期儲備（比如養老年金）”的優先級。

有位同事接了個“企業團意險”的單子，客戶只說“要覆蓋50個員工，預算有限”。他沒有直接推標準化產品，而是像李善德測算路線一樣拆解：

員工里20個外勤跑業務（意外風險高）、30個內勤坐辦公室（健康風險更需關注）；預算有限的話，能否把外勤的意外保額提高，內勤附加門診醫療？

再拆解“理賠時效”需求——外勤常出差，能不能開通線上閃賠？內勤怕麻煩，能不能上門送保單？最后方案里，每個員工的保障都對應具體場景，預算剛好卡住，客戶當場簽單。

這就是保險人的“拆解思維”：不被“難”嚇退，而是把“大需求”拆成“小指標”，讓客戶看到“你不僅懂我的擔心，還知道怎么一步步解決”。

二、盤活資源：用“利他之心”整合服務鏈條

李善德在嶺南調不動驛馬、拿不到經費時，沒有困于“小官無權”的局限。

他用“利潤分成”拉胡商蘇諒入局，用“保鮮技術”請峒女阿童指導，用“清晰規劃”說服楊國忠支持。

用保險人的服務邏輯來說，我們手里的“資源”從來不止“保單”，還有對客戶需求的理解、對上下游的鏈接能力。

有位資深保險代理人處理過一起重疾理賠：客戶確診后既要籌治療費，又要跑理賠，還得照顧家里。她沒有只盯著“交資料、等審核”的流程，而是先聯系合作的醫院開通綠色通道（解決住院排隊），再協調理賠部優先墊付審核（3天到賬），最后想起客戶之前提過“孩子沒人接”，又托相熟的社區志愿者幫忙。

這些動作不在“保單條款”里，卻讓客戶說“買保險不是買張紙，是買了個能托底的人”。

保險人常說“資源不夠”，其實是沒看到“資源藏在需求里”。

客戶的供應商可能需要團險，客戶的朋友可能缺醫療險，甚至理賠時的體檢機構、康復中心，都是可以為客戶鏈接的資源。

就像李善德用“符牒”不是為了擺架子，而是為了“讓各方力量都往‘送荔枝’上使勁”。

我們的“資源整合”也不是為了拓展業務，而是讓客戶覺得“你不僅能賠，還能幫我解決理賠之外的難”。

三、追求極致：在“標準流程”外做“迭代服務”

李善德試了十幾種保鮮方法，從“鹽裹”到“竹筒封+帶枝”；遇山路沖毀就修路，遇驛馬累死就自己扛，最后用“水路+陸路”縮短一半時間。

而我們保險人面對“理賠爭議”時的態度：標準流程是底線，但客戶的“急”和“難”，需要我們在流程外做“迭代”。

有個案例很有感觸：客戶意外骨折就近在鄉鎮醫院檢查治療，按條款要求需提供“二級以上公立醫院”的就診資料，新人可能會說“沒有二級以上公立醫院的資料就賠不了”。

然而，有位保險代理人根據法律賦予的緊急就醫原則，帶著客戶去當地醫院找主治醫生，幫忙整理當時的就診情況、補寫病歷細節，最后不僅賠了，還幫客戶申請了“意外醫療后續康復補貼”。

這就是“迭代服務”：條款是“保鮮的基礎方法”，但客戶的情況總有“例外”

有人不會用線上理賠，就上門幫傳資料；有人對條款有誤解，就畫成流程圖解釋；甚至有人理賠后情緒低落，多說句“有需要隨時找我”。

就像雷軍說“追求極致不是死磕，是在堅守目標時靈活調整”，保險人的“極致”也不是死守流程，而是知道“客戶要的是‘被重視’，不是‘被規范’”。

寫在最后：保險人的“荔枝精神“

李善德送荔枝時，算過無數次“損耗”：驛馬會累死，荔枝會變質，山路會沖毀。但他說“就算損耗九成，只要有一成能到長安，就是成了”。

保險人的服務也是如此——我們知道不可能讓所有客戶都滿意，不可能預判所有風險，但只要帶著“把每一份信任都接住”的初心，拆解清楚客戶的“擔憂點”，鏈接能用上的“助力”，迭代服務的“細節”，就不算辜負。

就像《長安的荔枝》里那句“既使身臨絕境，退無可退，何不向前拼死一搏”。

保險人的“搏”，不是賭運氣，是把“客戶覺得難”的事拆成“我能做的事”，把“自己覺得難”的坎變成“服務升級的階”。

畢竟，我們賣的不是保單，是“當風險來臨時，有人替你算好退路、備好資源、守好承諾”的安心。

而這份安心的背后，正是李善德式的堅持：拆解到具體，鏈接到人心，迭代到極致。

這或許就是保險人的成長邏輯：不盼“運氣好”，只練“能扛事”；不怨“客戶難”，只問“我能做”。如此，方能在保險服務的路上，既接得住客戶的期待，也熬得出自己的底氣。