CEO痛哭流涕，餓了么“不見棺材不掉淚”的底層邏輯

文/cc孫聰穎

85后餓了么前CEO身陷囹圄，4000萬贓款觸目驚心。韓鎏悔不當初的懺悔更是令人五味雜陳。實際上，互聯網業務人員成為巨貪并非個案，之前就有淘寶審核小二貪污數額之巨，高達9000萬。

當涉案人士貪腐被曝光時，公眾難免疑惑：為何職務侵占至“小目標”級別，才被監管介入？

從新制度經濟學（New Institutional Economics）角度看，這本質上是企業“成本-收益”權衡、信息不對稱與治理結構失衡共同作用的結果。

一、監管的 “成本門檻”：企業的理性冷漠

在新制度經濟學的研究中，企業的任何決策都暗含對 “交易成本” 的考量。這一理論由英國經濟學家、1991 年諾貝爾經濟學獎得主羅納德?哈里?科斯（Ronald Harry Coase）提出 —— 他在 1937 年的經典論文《企業的性質》（The Nature of the Firm）中首次定義 “交易成本”，指出經濟活動中的交易不僅包含生產、運輸等 “顯性成本”，還涵蓋因信息不對稱、機會主義行為、契約不完備等產生的 “隱性成本”（如談判成本、監督成本、違約成本等）。而制度（包括監管規則）的核心價值，正在于通過明確權利邊界、規范行為預期，降低這些隱性交易成本，減少交易摩擦與不確定性。

但在企業實踐中，對違規行為的早期監管往往需要投入大量資源：搭建全流程監控系統、配置專職審核團隊、對業務鏈條進行精細化拆解…… 這些成本在企業擴張期常被歸為 “非必要支出”，由此催生了 “效率優先、監管后置” 的現象。

韓鎏收受的部分現金賄賂

當違規行為規模較小，其對企業短期收益的侵蝕尚不顯著，未觸及生存根基時，監管的邊際成本往往遠高于邊際收益。例如，若一名淘寶小二收受數萬元好處費，可能僅影響少數小店的流量分配，對平臺整體交易額的沖擊微乎其微；但要排查此類行為，卻需動用算法團隊開發異常監測模型，甚至暫停部分業務流程 —— 這種 “投入大于可見損失” 的局面，會使企業傾向于 “容忍” 小規模違規，直至其膨脹到威脅核心利益（如品牌聲譽、合規風險）時才啟動干預。

這種 “不見棺材不掉淚” 的態度，本質是企業在 “短期收益最大化” 目標下的理性選擇：在違規行為未突破 “成本閾值” 前，與其耗費資源防范，不如將精力優先投入市場擴張。唯有當違規規模觸及企業無法承受的損失（如巨額罰款、用戶信任崩塌），監管的 “收益” 才會超過成本，企業才會痛下殺手。

餓了么前 CEO 韓鎏的案例或許正源于此：東窗事發前，企業可能因監管成本與收益的權衡，未能及時察覺其違規行為；直至真相敗露，面對鏡頭的韓鎏才追悔莫及。

二、信息不對稱：扁平化組織的權力尋租溫床

互聯網平臺的扁平化管理本是為了提升效率，但在新制度經濟學框架中，“決策權下放” 必然伴隨 “信息不對稱” 加劇。

基層員工掌握著大量碎片化信息 —— 如商家資質細節、物流配送盲區、流量分配規則漏洞 —— 這些信息難以被總部完全捕捉，形成 “私人信息優勢”。

當這種優勢與 “自由裁量權” 結合，便為黑產提供了土壤：淘寶小二可利用商家入駐審核權索賄，餓了么高管能通過供應商準入規則牟利。而企業總部由于信息滯后，往往只能通過 “結果異常”（如某區域投訴激增、商家資質造假集中爆發）倒推問題，此時黑產已形成規模。

更關鍵的是，扁平化組織中 “中間層監督缺失”，傳統科層制的 “逐級復核” 機制被削弱，單個崗位的權力缺乏制衡。

以某知名藥企為例，22 年來僅于改制當年召開過一次股東大會，后期股東會、董事會形同虛設，企業決策均由原董事長一人定奪，“一言堂” 式的管理模式最終導致企業業績斷崖式下滑。在互聯網平臺中，類似的高度集權雖不常見，但關鍵崗位權力集中且缺乏監督的情況并不鮮見，給黑產滋生提供了溫床。

同時，“山頭文化” 也在部分互聯網企業中悄然滋生。不同小團體為爭奪資源和權力，各自為政，甚至不惜違規操作。例如在 TVB，高層之間的 “山頭體系” 使得藝人資源分配不均；在互聯網企業中，這種 “山頭文化” 則體現為不同業務團隊為了業績和資源，默認甚至縱容一些違規行為，形成內部的利益小圈子，讓黑產有了生存的 “灰色地帶”。

三、治理結構失衡：業績導向下的激勵錯配

組織經濟學強調 “激勵相容性”：當企業激勵機制與監管目標沖突時，必然滋生違規。互聯網平臺普遍以 “業績增速” 為核心考核指標，對區域經理、業務主管的評價幾乎完全綁定 “交易額、用戶數、商戶量”，這種單一導向會誘發 “目標替代”—— 員工為達成業績，默許甚至參與黑產。

例如，某電商平臺區域經理明知部分商家資質造假，卻因 “引入商戶數量” 與獎金直接掛鉤而選擇放行；物流主管為完成配送時效指標，對供應商的違規分包 “睜一只眼閉一只眼”，直至形成利益輸送鏈條。此時，黑產甚至成為員工 “完成 KPI 的捷徑”，而企業的監管機制在 “業績至上” 的文化中被邊緣化。

《華爾街科技眼》曾曝光某電商平臺涉嫌售賣冒牌同仁堂商品：買方購買的 “慈醫堂” 首烏黑發丸，頁面標注 “北京同仁堂”，但收到商品的制造商卻是安徽福廣藥業。這一事件暴露出即使是擁有百年聲譽的老字號品牌，在復雜的商業生態中也面臨監管難題。眾多打著 “同仁堂” 旗號的產品在市場上流通，貼牌現象嚴重，消費者難以辨別真偽。品牌方對產品質量和品牌使用的監管存在漏洞，與互聯網平臺類似，在追求商業利益的過程中，忽視了對品牌聲譽的維護和對違規行為的監管，導致市場上出現以次充好、假冒偽劣等損害消費者權益的現象。

四、輪崗機制：打破困局的關鍵解？

為解決上述問題，不少企業開始探索輪崗機制。輪崗能夠有效打破權力長期集中帶來的弊端，避免關鍵崗位員工因長期掌握資源而滋生腐敗。以百度為例，其高管輪崗制度不僅涉及具體業務線，且保持 2-3 年的輪換頻次，通過這種方式，百度在一定程度上避免了山頭文化和結構性腐敗。（詳情見：高管輪崗機制，給百度帶來了什么？）

從基層崗位來看，定期輪崗能讓員工接觸不同業務環節，增加業務透明度，減少信息不對稱帶來的風險。比如在一些企業中，財務人員定期輪崗，有效遏制了財務造假和資金挪用等違規行為。對于互聯網平臺而言，讓淘寶小二、餓了么業務主管等關鍵崗位人員定期輪崗，能夠打亂黑產利益鏈條，降低其長期經營違規業務的可能性。

輪崗也有助于培養復合型人才，提升員工對企業整體業務的理解，從長遠來看，這能夠增強企業應對風險的能力，使企業在制定監管策略時，有更全面的視角和更豐富的人才儲備。

黑產蔓延至 “億元級別” 才被整治，暴露的是互聯網平臺在組織治理上的 “路徑依賴”—— 早期為搶占市場而形成的 “效率優先、監管后置” 模式，已難以適應規模化后的風險防控需求。(詳情見：從長安荔枝到外賣大戰：千年未變的成本轉嫁困局）

要打破這一困局，除了通過 “權力分解” 降低尋租空間、用 “技術賦能” 緩解信息不對稱、以 “多元激勵” 替代單一業績導向外，還需重視輪崗機制在企業治理中的應用。唯有讓監管成本與黑產損失的權衡曲線前移，讓 “早期發現” 比 “事后清算” 更劃算，才能實現效率與風險控制的動態平衡。

互聯網平臺的組織進化，終究要回答一個問題：當企業規模從 “野蠻生長” 走向 “參天大樹”，如何讓每一根枝椏都既充滿活力，又不偏離主干的根基？這或許比單純的 “整治黑產” 更值得深思。