安踏李寧特步，集體撞上“中年墻”

中國運動品牌正集體失速。先看三組數據：

1.我國運動鞋的滲透率達到50%左右，與美國、日本已基本相當。隨之而來的是2024年國內運動鞋服市場同比增長僅5.9%至4100億元，，徹底告別過去10年的中高雙位數增長——>全民運動紅利期結束。

2.2021-2023年，由于新疆棉事件國產品牌份額快速提升。耐克、阿迪分別掉到16.2%、8.7%；安踏+Fila+其他品牌合計超過20%坐穩第一，李寧9.4%，特步6.4%，整體國產品牌的份額超過50%——>國產替代進入深水區。

3.國內運動品牌CR5達到53%，中國成為全球集中度最高的市場，而隨著垂類小眾運動的崛起，頭部品牌要從進攻方變成防守方了——>強者不再更強。

資料來源：Euromonitor

三朵烏云籠罩，以安踏、李寧代表的中國頭部運動品牌，如何走出“中年危機”大考？

01 頭部運動品牌的中年危機

作為可以提供內啡肽的新消費，由于面對“全民運動紅利期結束”、“國產替代進入深水區”、“強者不再更強”這三重斷崖下的集體失速，國產運動鞋服前三名安踏、李寧和特步完全跟這輪新消費牛市無關。

經營數據成為上述邏輯的最新驗證：安踏旗下的安踏和FILA品牌，已經連續6個季度只有個位數增長，公司整體的增長依賴其他戶外品牌；這并非孤例，李寧近期公告整個上半年流水錄得低單位數增長，特步也從中個位數增長向低個位數靠攏。

而在最新的半年度交流會中，安踏對上半年的的疲弱也直言不諱：行業折扣率增加、退貨率增長，消費者更加價格敏感；安踏和FILA品牌的全年增速指引都降至個位數，并重新審視此前提出3年安踏主品牌份額超過耐克的目標。

2024年是行業拐點，Euromonitor預測未來5年增速也僅維持在5.8%。未來一個周期，頭部品牌不僅面臨行業的失速，還要迎接份額下降的沖擊。

宿命論來看，安踏1991年由丁世忠與父兄共同創立，1990年體操王子成立李寧品牌，特步1987年由與安踏丁世忠同村的丁水波創立。

安踏33歲、李寧35歲、特步38歲——這批伴隨奧運紅利崛起最后幸存的國牌，集體撞上“中年墻”。

02 話語權是買不來的

1.制造高地與品牌之殤

不得不承認，品牌運營是很難的。盡管紡織服裝產能在全球范圍內經歷過4次轉移，但品牌仍然以歐美為主，日韓有少量市場份額。

但同樣作為全球的制造高地，我們在消費電子的品牌建設上已經取得相當大的成功，而過去一直被詬病的汽車，也隨著新能源的崛起，涌現出一批在全球市場上快速搶占份額的品牌（比亞迪、吉利、奇瑞和小鵬），大排量摩托車也有自主三強打入了歐美市場。

但運動鞋服領域，我們的國產品牌在國內依靠性價比、渠道建設和社會事件，從銷售額上快速完成了對耐克阿迪們的反超，但是實際上品牌力一直是嚴重缺位的。

時裝領域關注流行趨勢，時尚元素的占比更高，海外尤其歐美品牌始終占據對美定義的話語權，尤其是頭部設計師的捆綁尚可理解。但是在運動領域，功能性和科技元素是主打的牌，這其實是我們的優勢，但國產品牌沒有把制造環節的競爭力轉化成品牌端的話語權。

這也是這個行業在貿易戰中如此被動的核心原因。身處微笑曲線的最底部，如果海外品牌只要把關稅轉嫁一部分給上游的制造，則代工環節將瞬間無利可圖。

關稅折射出國產運動鞋服的品牌之殤：為什么我們明明能做出全球最有質價比的產品，但卻沒有世界級的品牌？

2.訴諸多品牌策略，但紅利期也將到頭

國內早期山寨和各種假洋鬼子品牌，已經逐漸退出了歷史舞臺，最后沉淀下來一些有民族認同感的產品，但這些國產企業也已經吃完了品牌運營的第一波紅利：

●安踏靠的是國內體育明星+央視+奧運會的組合拳，但主品牌安踏的勢弱已經證明這步已經不再奏效；

●李寧起家的體操仍然是小眾運動，現在已經無法建立運動心智，“一切皆有可能”的口號影響力也逐漸消失，更為遺憾的是中國李寧曾一度以國貨潮牌出圈，結果由于不合時宜的定價和鋪貨，品牌勢能甚至已經弱于安踏。

●特步在馬拉松跑鞋上站穩了腳跟，但是問題在于并未在一二線主流消費者心中建立品牌形象。

民族品牌首先采取的方式是模仿海外頭部品牌，沖擊全球主流賽事來運營主品牌。

消費者非常看重頂尖運動員使用了什么品牌，雖然實際上不同產品的性能差異不大，甚至很多都同一家企業代工的。但是全球頭部體育賽事，包括籃球、足球、橄欖球、高爾夫、網球，基本都被耐克阿迪等海外品牌壟斷。

國產品牌的幾次進攻都難言成功，比如李寧安踏匹克對NBA球星的布局，也并未帶動品牌出圈。中國是制造強國但確實體育弱國，導致運動品牌比較難通過賽事打出去，對頭部賽事資源的壟斷也構成海外運動品牌最深的護城河。

無法運營主品牌那就選擇買。第二次品牌選擇的運營方式是曲線救國，通過堆收購的小眾“洋品牌”的運營，事實證明是成功的。

管理效率首屈一指的安踏，成為最大的贏家，2009年公司以4億元從百麗國際收購FILA中國85%的股權，當下估值已達千億。安踏由此總結出一套成熟的打法：深挖品牌基因，通過明星代言等活動提高聲量，差異化門店樹立形象，后來迪桑特和可隆也復制了FILA的成功，今年4月又收購德國狼爪第四次擴表。

其他品牌也有樣學樣。比如特步2019年接洽跑鞋小眾龍頭索康尼，并于2024年全面收購索康尼中國區的運營權，后請彭于晏代言，建設高線城市大店，當年成長為收入10億元的大品牌，就是對同村安踏思路的全面模仿。

通過多品牌運營，安踏站穩本土運動鞋服第一大龍頭，其700億的收入略大于李寧+特步+361度的和。但其主品牌335億元，并沒有和李寧拉開差距。且主品牌和FILA都開始陷入低個位數增長，2023年定下來的戰略目標要全面下修，這和其他國產品牌面臨的困境并無二致。

更長遠的問題在于，安踏已經完成低中高品牌全覆蓋，隨著戶外紅利退散，未來肉眼可見多品牌構筑的增長魔法也將失效。海外品牌證明了，不同的品牌的排異反應是更常見的情況。

在2008年高峰時，優衣庫也沉迷于低中高多品牌，收購的品牌營收貢獻占比16%，最終到現在收購品牌持續無法盈利；包括阿迪2006年以38億美金的價格收購了銳步，最后又在2021年以25億美元甩手了這個燙手山芋。

圖：安踏品牌2024-2026發展戰略 資料來源：安踏體育投資者大會，國聯證券

3.不局限于借鑒頭部，小眾品牌其實更值得參考

但品牌的打造和運營是服裝行業生死攸關的問題。并不是大多數人都知道，成立于1964年的耐克，最早在美國做的業務是代銷日本跑鞋品牌鬼冢虎，無任何制鞋經驗，但通過NBA運營，讓籃球愛好者加深對其產品質量和運動精神的認可，后拓圈到所有品類。

不僅僅是耐克，甚至包括阿迪等老品牌在內，大家最早要么是裁縫店，要么是銷售商，要么是退役運動員魔改，沒有任何一家海外品牌的出身就比國產高貴。海外品牌的成功，至少一大半都得歸功于品牌運營能力。

一方面，國產的頭部品牌仍在模仿耐克和阿迪的品牌運營方式，在一二線城市設立旗艦店深化品牌形象。比如安踏推出的冠軍店、冬奧會主題品牌體驗店；李寧推行高效大店策略，特步推出的九代店等，都是想在消費者心中強化品牌形象。

向行業頭部標桿學習本身沒有太大的問題，但同時我們觀察到，其實更應該學習的是其他小眾品牌。小眾垂類的崛起，使得頭部品牌份額開始下降，全球一個共同趨勢是更晚成立的品牌，反而由于在細分品類中更懂消費者而具有后發優勢：

●1996年橄欖球星Kevin創立安德瑪，以非棉類排汗運動衣出圈；

●1998年Lululemon成立，發源于也不算服裝品牌大國的加拿大，依靠產品力與社群營銷占領瑜伽褲市場；

●2002年才成立的Crocs，創始人是水上運動愛好者，采用具有防滑、抗菌、防臭等功能的特殊封閉式細胞樹脂材料做涉水鞋；

●耐克在跑步領域被以科技專業化標榜的HOKA（2009年，法國兩位跑者成立）、ON（2010年，職業鐵人三項運動員與兩位跑步愛好者成立）打得難以招架。

在中國，戶外運動需求也迎來爆發，成為一種社交文化的表達方式。全球頭部賽事本就是我們的弱勢領域，但如馬拉松、登山、露營等小眾需求的崛起，反而給了國產企業重新樹立品牌力的機會。

在運動更加長尾化的今天，后發不一定是劣勢反而是優勢，而自媒體的崛起更加提升了小眾優質產品的傳播效率，打破頭部品牌的壟斷，這也是耐克阿迪近幾年股價表現疲弱的核心原因。

只不過這一趨勢中，國內品牌選擇擁抱的方式是靠收購海外小眾品牌然后來宣發，而不是主動去挖掘新趨勢。但成功的案例，也值得我們重視，如特步憑借旗艦款160X系列成為國內馬拉松跑者心中國產第一，361等出品的高顏值高性價比的洞洞鞋也成為爆款。

03“質價比”車輪將平等碾過每一個品牌

1.為諸侯割據買單，終究該全面傾斜于服務

在供不應求時代，那么通過輕資產模式的經銷商網絡加杠桿，可以快速覆蓋廣大的低線市場。即使耐克也是靠滔博、寶勝等分銷商實現了堪比中國本土品牌的高覆蓋率，而國產品牌更是依賴經銷商實現了野蠻擴張。

2011年發生的存貨危機，早已證明運動鞋服市場從供不應求轉向了供過于求。雖然在這輪存貨危機中大量的品牌被淘汰出局，后安踏、李寧、特步在近幾年漸次走出困境。

但后續2019-2023年的國產替代紅利，又讓國產品牌再次享受了行業紅利而忘記了靠近消費者的。安踏（含FILA）、李寧、特步和361均有一萬家門店左右，尤其是后者，店效與全直營的海外直營的優衣庫有著非常大的差距。

更甚的是，品牌主體或者其中的核心高管，大量的利益是捆綁在大經銷商身上的，這就造成經銷商變成諸侯，尾大不掉，目前國產三強中，也只有安踏的丁總通過鐵腕清除關系戶的方式完成了直營化改革，進入渠道2.0時期。

毫無疑問，隨著缺貨和國產替代紅利的徹底結束，國產品牌直接面對的是不進則退的存量競爭市場。且服裝作為線上化率最高的品類，加上新媒體的崛起，品牌的信息優勢已經不足以支撐動輒4倍以上的加價率，壓降經營商的話語權已經勢在必行。

不僅是品牌運營商，在渠道建設上也要懂自己的消費者。渠道的第一性原理，不應該是再是完成鋪貨收割消費者，也不是皮毛式地學習下海外品牌高大上的DTC和SPA等詞匯；而是更高效地觸達消費者。

2.觸達消費者、讓利消費者

當前國產品牌已經有些DTC魔怔。

從鏈路角度來看，DTC毫無疑問是后經銷商時代的解法。但我們理解DTC不單在于提高渠道的效率，更是在于更懂你的消費者。

垂類品牌ON的DTC比例超過70%，Lululemon超過90%，便是例證；更極致是優衣庫，進入國內也堅持了100%直銷，以直營為主、靠做大店效實現穩步增長的模式，在下行期的優勢就體現出來了。

直營雖然資產更重、費用更高，而且上市公司報表可調節空間大幅縮水，但能使品牌更直接與終端消費者產生聯系，是長期更正確的事。

直營可以打造更高效的全渠道零售生態，不僅是海外垂類品牌，國內的消費電子和汽車渠道鏈路就極短，因此消費者可以物美價廉，而白電仍有大量的品牌依賴渠道，線上線下并非一盤貨，當前的渠道改革仍是七寸。

目前國產運動品牌走在前面的，仍是以管理見長的安踏，2020年啟動渠道DTC改革，部分門店尤其是高端門店直接由公司運營，部分加盟商按照公司標準運營，且將店分為五個等級，目前直營+電商超過80%。

另一個下決心的是特步，今年2月通過配售和可轉債的方式融資10億港元，推動主品牌和索康尼DTC發展，我們預計公司未來資本開支將翻倍增長。

國產運動品牌這幾年不約而同在進行門店調改，以及渠道的DTC改革，都是為歷史的欠賬補課。至于國內運動品牌要不要在低線城市，也實現開大店、關小店，整體實現店鋪數量縮減值得進一步探討，這一步棋波司登是這么做的，目前看來效果還不錯。

圖：服裝行業DTC渠道模式資料來源：國信證券

除了更懂消費者外，提升渠道效率，我們認為第二層含義在于降低加價率，而不是一味的提高吊牌價和收購更高端的品牌，以期實現ASP的增長。

由于服裝行業有著僅次于化妝品的加價率，大部分人都抗拒不了收智商稅的誘惑。海外品牌商（比如耐克、ON）最擅長的就是講故事，國內品牌商模仿的也基本就是這條路，但在這幾年的困頓期“提價邏輯”顯得背道而馳。

國產品牌的毛利率仍維持在較高水平，甚至穩中有升，但伴隨而來的是周轉率的下降，最終價格戰只是早晚的問題。

優衣庫的逆勢成功的經驗更有啟發意義，其靠的就是始終圍繞“質價比”這個核心戰略。優衣庫通過高效渠道，在國內加價率不到3倍，在這點上仍然是吊打國內企業和海外競品。通過高效將利潤讓渡給消費者，而不是將價格高低成為品牌高端與否的標簽。

肉眼可見的未來，消費者的質價比訴求，將平等的碾壓過每一個品牌。

當國潮和收購紅利褪去，運動品牌在日漸困難的營商環境中，唯有告別宏大敘事，并回歸到生意最樸素本質：消費者就是上帝。重新審視品牌定位和渠道鋪陳，可能優衣庫的歷史更值得溫習。

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