廣汽集團設立客戶洞察部了

最近看行業(yè)新聞，發(fā)現(xiàn)廣汽集團新設立200人規(guī)模的客戶洞察部。很多年前，我參與車企數(shù)字營銷咨詢項目的時候，最大的問題就是用戶旅程無法數(shù)字化貫通，尤其是車企內(nèi)部把用戶旅程拆成研發(fā)、銷售、售后、水平業(yè)務，再強大的數(shù)字營銷系統(tǒng)，面對這種用戶旅程斷層，也發(fā)揮不出應有作用。前段時間，一汽大眾圍繞客戶運營部搞的組織變革，把分散于各部門的客戶體驗職能整合到一個部門，建立覆蓋客戶全生命周期的運營管理體系，能不能干成不知道，但至少方向是對的，不然“以用戶為中心”就是假話大話空話。

無論南方的廣汽還是北方的一汽，面對小米汽車這種擅長從用戶需求中發(fā)現(xiàn)利基市場的新新勢力，再不搞供給側(cè)改革，不通過組織變革改變團隊思考問題的方式，別管你資源多么強大，政府多么支持，如果參與市場競爭，不以尊重用戶需求為第一要義，最終都是死路一條。

當年小米要搞空調(diào)，這么多空調(diào)大廠，搞了幾十年空調(diào)，連個出風口向上的空調(diào)都搞不出來，難道空調(diào)大廠的人都不用空調(diào)嗎？這根本不是踏實造產(chǎn)品的態(tài)度。別管格力還是海爾花了多少錢搞用戶需求研究，別管它們雇傭了多少產(chǎn)品研發(fā)經(jīng)理，難道不是在混飯吃嗎。整車企業(yè)更是如此，別管一汽、長安、上汽，還是奔馳、寶馬、奧迪、特斯拉、蔚來、小鵬、理想，連個能靠譜放紙巾的盒子都造不出來，空談什么安全、節(jié)能，那不是假大空是什么。別給我說專業(yè)是造車的，不是造紙巾盒的，說這話的動機不是造車，是妥妥當大爺?shù)摹１亲記_上，不尊重消費者需求，靠著有造車資質(zhì)，都在當大爺，逼著消費者當孫子，道理就是這么簡單，不接受反駁。

接下來，廣汽這200人能不能把整個集團的用戶數(shù)字化旅程理順，能不能把用戶需求數(shù)據(jù)變成各部門變革的數(shù)據(jù)產(chǎn)品和決策依據(jù)，能不能別靠供應商自己人親自深入到4S店、深入用戶使用場景一線去搞需求調(diào)研，能不能實時掌控競爭對手的用戶滿意度……這些問題都不好解決，但如果踏實去干，至少方向正確，至少讓決策層知道真實世界是什么樣的。

相比廣汽停留在客戶洞察這個層面，一汽大眾的客戶運營部野心要大得多。當年各大企業(yè)學習寶潔客戶洞察，雖然都在廣州，但廣汽用了20年才開始在集團戰(zhàn)略層面重視客戶洞察。這不是廣汽的反射弧長，而是整個汽車產(chǎn)業(yè)根本沒那么卷，過去20年大多數(shù)時候都是你好我好大家好的狀態(tài)，哪里需要搞什么客戶洞察，那些都是給領導演講準備的PPT素材，真實的用戶需求根本不重要，重要的是供應商可以低成本高利潤造出來啥，讓用戶自費吃屎，才是汽車行業(yè)的共識。隨著造車新勢力的出現(xiàn)，隨著小米汽車這種新新勢力的出現(xiàn)，客戶洞察總算不能只是領導演講的素材，得發(fā)揮點兒作用了。

相比廣汽的組織變革還停留在客戶洞察層面，一汽 喊了很多年的“以用戶為中心”進入到了客戶運營層面。這個野心很大，但難度是登天級別的。先搞組織機構(gòu)變革，讓有些人對客戶滿意度對KPI負責。歸根到底，對于用戶需求、用戶體驗這些問題，得先解決自己人親自上陣完成KPI的體制機制問題，如果靠供應商就能解決的問題，那根本不是問題——汽車行業(yè)的內(nèi)卷沒有想象中那么離譜，該干的事情還有很多沒人干，創(chuàng)新空間足夠大，新來的領導，大有可為！