本土品牌兩連敗，會員制生鮮零售的生意有多難做？

圖源：百果園官搏

市場給了機會，“百果園們”卻沒抓住

撰文/孟會緣

編輯/李覲麟

排版/Annalee

繼董事長余惠勇在回應“水果太貴”時，因“我們不會去迎合消費者”“在教育消費者變成熟”等視頻言論，引發輿論熱議后，百果園在8月15日再度迎來暴擊。

據其發布的2025年中期盈利預警顯示，預計2025年上半年收入同比下滑不超過25%，歸母凈利潤虧損3.3億元~3.8億元。

明明是盈利預警，對應的卻是業績利潤雙降的嚴峻局面。

這一消息如同雪上加霜，無疑讓本已處于風口浪尖的“中國水果連鎖零售第一股”，再度陷入更大的風暴之中。

其實，生存現狀堪憂的遠不止百果園這一家。

在會員制生鮮零售賽道上，盒馬X會員店與百果園可謂是難兄難弟，曾豪言要挑戰Costco的它，如今也不得不以全面閉店的方式，宣告自身探索這一商業模式的重大挫敗。

兩個事件接踵而至，如同一面鏡子，映照出會員制生鮮零售模式在過往發展進程中所積累的種種問題，更促使外界開始重新審視“百果園們”的生存策略和未來路徑……

口碑、股價、業績全線“爆雷”

近期，百果園之所以熱度暴漲，皆因其創始人余惠勇的一席爭議性言論。

雖然事后有報道顯示，在網絡上走紅的“教育消費者變成熟”等言論系被斷章取義，余惠勇實際表達的是企業不應一味迎合市場低價需求，而應引導消費者理解高品質水果的價值，但這一澄清并未能迅速平息輿論的怒火。

遙想上一個因為試圖教育消費者而引發全網討伐的公眾人物，還是在網友質疑79元眉筆價格過高的時候，回應稱“哪里貴了……有的時候找找自己原因，這么多年了工資漲沒漲，有沒有認真工作”的李佳琦。

而上一個用高價背刺消費者的知名品牌，還是同樣以“不降價”“培養消費者品味”“就是這么貴，你愛買不買”為標簽，最終因脫離市場需求被申請破產審查的鐘薛高。

8月11日，鐘薛高創始人林盛在直播中，談及近期百果園創始人爭議言論時還表示：“百果園創始人的表述可能不太舒服，但沒有惡意的本心，不希望任何企業成為第二個鐘薛高。”

事實證明，一旦觸動消費者關于“高價”與“被教育”的敏感神經，就會迅速發酵成一場巨大的輿論風暴。

在新浪微博上，8月9日，“百果園稱不會迎合消費者”話題一度沖上微博熱搜榜一，而截至8月12日，這個話題已積累4.2萬的討論量和1.1億閱讀量。就連二級市場也受到這次輿論風波的影響，8月11日，百果園集團盤中跌幅達8%，截至收盤跌幅縮窄0.57%。

質疑百果園是“水果刺客”的聲音，更是此起彼伏：“四個進口李子51塊，一斤車厘子快400塊，一個榴蓮五六百塊”“月薪兩萬又咋樣？照樣吃不起百果園”……

輿情風波愈演愈烈 圖源：小紅書

如果說以上的一切，都只是停留在口頭上的風波，那么百果園2025年中期的盈利預警，則是實實在在的一記重拳，打在了這家水果連鎖巨頭的身上。

面對業績利潤雙降的嚴峻現實，百果園方面表示，已采取或將采取相關措施，以改善其經營及財務表現：為滿足各類市場需求并擴大銷售規模，本公司積極豐富其產品種類及市場渠道，如水果零食化、水果禮品化；為提升門店盈利能力，公司將持續優化門店高毛利品和引流品結構，并提升門店服務標準，為消費者提供愉快的購物體驗；公司將積極探索新門店類型，以適配不同商圈和消費偏好，并將結合消費環境與門店經營實際，完善門店擴張計劃。

但此時調轉船頭，對于已經“百病纏身”的百果園而言，無疑是一次艱難的自我革新。

回顧百果園此前的業績表現，從2019年至2023年，百果園凈利潤分別為2.49億元、0.49億元、2.3億元、3.23億元、3.62億元，在上市之前以及上市當年，百果園均為盈利。可在2024年，百果園實現收入102.73億元，同比下降9.8%；毛利率為7.64億元，同比下降41.9%；扣除所得稅前虧損為3.91億元，而上年同期為盈利3.81億元，首次出現收入下跌及凈虧損。

長期以來，百果園以相對貴價的高品質水果，加上輕享版99元/年和尊享版199元/年可享受相應福利折扣的會員制度，在消費者心中樹立了高端、健康的品牌形象。

然而，這一價格策略和品牌定位在帶來品牌忠誠度的同時，也限制了其市場份額的擴張。尤其是在面對日益激烈的市場競爭，以及消費者日益多元化的需求時，百果園的市場定位顯得愈發局促。

因為消費者還有菜市場、小區商超、線上生鮮平臺等多種購買選擇，這些渠道往往以更低的價格提供品質不俗的水果，直接沖擊著百果園的市場地位。

同時，關于百果園自身品控不足的投訴案例時有發生，在黑貓投訴等平臺上，“質量有問題”“售后差”“虛假發貨”“缺斤短兩”之類的投訴標簽層出不窮，不僅影響了消費者的購買決策，也割裂著外界對該品牌的信任與好感。

百果園相關投訴 圖源：黑貓投訴

值得一提的是，百果園在經營層面，也面臨著閉店、加盟商撤退的挑戰。

據相關數據顯示，2024年末，百果園集團加盟門店及自營門店總數為5127家，較2023年的6093家減少966家，日均關店2.6家。其中，百果園集團管理的加盟門店數量為4039家，較上年的4818家，減少779家，百果園管理的加盟門店收入從2023年的84.95億元減少至2024年的73.88億元。

綜上，不難看出，百果園的危機是在價格策略、品牌定位、品控管理，以及消費者關系維護等多重因素交織下，逐漸累積并集中爆發的結果。

需求缺口仍在，“百果園們”卻拿不下來？

且先不談百果園是否能成功度過這次危機。

只看在會員制生鮮零售賽道上，百果園的難兄難弟盒馬X會員店，或許也能一窺其可能遭遇的挑戰與未來的大致走向。

盒馬X會員店，同樣以會員制為核心，曾對標Costco、山姆，主打258元/年的黃金會員和658元/年的鉆石會員，試圖通過提供高品質的商品和服務，吸引并留住具備高消費能力的中產家庭。

一度是盒馬的“第二增長曲線”，承載著阿里新零售戰略的重要使命。

盒馬X會員店也曾有過高光時刻 圖源：盒馬官博

可惜，從今年2月，上海三家會員店率先關閉開始，直至8月31日，上海森蘭店將成為最后關閉的一家。全面閉店的戰略轉向，無疑宣告著阿里在這一商業模式上的探索，是一次在巨虧后忍痛“割肉”離場般的重大挫敗。

轉折點出現在2024年初，時任盒馬CFO的嚴筱磊接任CEO過后，財務出身的他為盒馬定下“聚焦主業、盈利優先”的目標。

自此，也注定了盒馬X會員店會被盒馬“舍棄”的結局。

其實在砍掉這條業務線之前，盒馬也曾嘗試過多種策略來挽救盒馬X會員店的頹勢。比如，發起折扣化變革，盒馬X會員店一度暫停會員續費；向非會員用戶開放“云享會”頻道，其中不少是X會員店專營的盒馬MAX品牌……這些試探性舉措實際也能反映出，盒馬內部對會員制生鮮零售業態所持有的曖昧態度。

向非會員用戶開放專享權益的嘗試 圖源：盒馬官博

從盒馬X會員店被全面關停，到百果園深陷輿論和業績的雙重困境，會員制生鮮零售賽道上，這兩個曾經的行業佼佼者，以各自的真實境遇，將該商業模式所面臨的挑戰與困境帶到臺前，讓外界不得不重新審視這一模式的可行性與持續性。

以會員制為核心的生鮮零售模式下，這些入局者往往會將經營重心放在提供高品質的商品和服務上，以塑造獨特的高端品牌形象，并吸引具有特定消費習慣與偏好的中高端客戶群體。

問題是，這種商業模式在實際運營中，通常面臨著多重考驗。

首先，高品質意味著高成本。如何在保證商品品質的同時，控制成本并實現盈利，是決定此類企業能否持續發展及長久生存下去的關鍵；

其次，需求的多樣性和不可控性也為該模式帶來了挑戰。隨著消費者購物習慣的不斷變化，他們對于生鮮商品的需求也在不斷變化，如何及時捕捉到這種變化，并對應調整商品結構和服務方式，需要極高的市場敏感度和靈活的應變能力；

最后，來自其他渠道的競爭壓力不容小覷。商超、線上生鮮平臺等多種購買選擇，不僅覆蓋了更廣泛的消費群體，還在價格、便利性、商品多樣性等方面形成了各自的競爭優勢。想要在這種競爭環境中脫穎而出，無疑需要“百果園們”具備更強的差異化競爭力和創新能力。

百果園與盒馬X會員店的遭遇，不僅僅是這兩個品牌背后的公司所面臨的問題，更是對整個行業模式、運營策略以及消費者需求理解的一次深刻拷問。

Costco和山姆會員店入華后表現良好，足以證明會員制零售模式在國內市場具有一定的潛力和適應性，只不過是對運營者提出了極高的要求。

在國內整體講求性價比和多樣性的消費觀念下，單純的會員制模式是難以獨撐大局的。尤其在生鮮領域，消費者對新鮮度、價格、便利性的敏感度極高，這要求企業必須在保證品質的同時，還要在成本控制、物流配送、供應鏈管理等多方面，全方位地下足功夫。

很顯然，相繼出事的盒馬X會員店與百果園，沒能將這些關鍵要素進行有機融合與相對平衡，它們的挫敗自然也就在所難免了。