老板親自發(fā)小紅書？沒救了......

滴滴，我是汶川。

最近，我跟一家婚禮跟拍的工作室老板對(duì)談了，想分享這個(gè)案例給大家。

他的工作室是一家經(jīng)營(yíng)得相當(dāng)扎實(shí)的企業(yè)：

成立4年，團(tuán)隊(duì)從5個(gè)合伙人穩(wěn)健地成長(zhǎng)到30人的規(guī)模，在競(jìng)爭(zhēng)激烈的一線城市，將客單價(jià)穩(wěn)穩(wěn)地做到了6000元以上。

這樣一個(gè)看似扎實(shí)的團(tuán)隊(duì)，也存在一個(gè)導(dǎo)致工作室增長(zhǎng)困難的問題。

他們家是一個(gè)典型的「技術(shù)驅(qū)動(dòng)型」工作室，幾乎把所有的精力，都砸在交付團(tuán)隊(duì)上：

30人的團(tuán)隊(duì)，有20個(gè)攝影師，6-10個(gè)后期，交付人員就占了團(tuán)隊(duì)的90%以上。

這個(gè)無(wú)比扎實(shí)的「重后方」，保證了他們過硬的作品品質(zhì)和穩(wěn)定的服務(wù)口碑，但隨之而來(lái)的問題也慢慢浮現(xiàn)了——

沒有專門負(fù)責(zé)「開疆拓土」的前端運(yùn)營(yíng)人員。

他告訴我，公司核心的線上流量陣地——小紅書，一直由他親自運(yùn)營(yíng)，甚至給自己規(guī)定了每月必須發(fā)布15-20條的KPI。

這看似是創(chuàng)始人對(duì)業(yè)務(wù)極致負(fù)責(zé)的表現(xiàn)，但實(shí)際上，這可能是一家工作室從「生存」走向「發(fā)展」的最大障礙。

問題在于這種模式會(huì)讓創(chuàng)始人本人，不知不覺地成為公司增長(zhǎng)的那個(gè)瓶頸。

在工作室班上，我會(huì)告誡各位老板，一定不能親自去做運(yùn)營(yíng)。

老板可以把控大方向，讓員工干活，但老板不能把個(gè)人的全部精力都砸在運(yùn)營(yíng)上。

老板做運(yùn)營(yíng)，會(huì)怎么樣？

會(huì)偷懶。今天要去直播，明天要去應(yīng)酬，后天覺得累了，小紅書就可以不發(fā)，沒有人能考核他，也沒有人敢罵他。

結(jié)果就是，這個(gè)擁有20個(gè)攝影師的團(tuán)隊(duì)，因?yàn)槿鄙僮銐虻男铝髁窟M(jìn)來(lái)，而單子越來(lái)越少，檔期越來(lái)越空，員工也越來(lái)越閑。

那么，破局之路在哪里？

它需要自我角色認(rèn)知轉(zhuǎn)變：老板必須下定決心，從團(tuán)隊(duì)里「最能干的執(zhí)行者」，轉(zhuǎn)變?yōu)?strong>「最懂行的把控者」。

這個(gè)過程，意味著要把自己腦海中的運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，系統(tǒng)性地梳理并「轉(zhuǎn)錄」下來(lái)，形成一套清晰的標(biāo)準(zhǔn)落地流程。

接著，便是將執(zhí)行權(quán)下放，招一個(gè)專門的運(yùn)營(yíng)，將賬號(hào)交到TA手中，允許他們?nèi)?shí)踐、去犯錯(cuò)、去成長(zhǎng)。

而老板，則應(yīng)該站到更高的地方。

不要再盯著今天具體發(fā)了什么內(nèi)容，而是開始審視整個(gè)運(yùn)營(yíng)體系的效率和轉(zhuǎn)化率。

你的工作，變成了向團(tuán)隊(duì)提出正確的問題，并為他們提供解決問題所需的支持和資源。

他的故事，是所有技術(shù)出身老板的鏡子：

我們常常因?yàn)闊釔邸甘炙嚒梗V迷于打造一個(gè)穩(wěn)固的「后方」，卻在不知不覺中，讓「前方」的陣地荒無(wú)人煙。

各位老板，也可以問問自己：

你是在做「老板」該做的事，還是在做一個(gè)全能的員工？

而那個(gè)困住你的「死局」，你有找到破解它的鑰匙了嗎？

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多看樣本，少走彎路。