老板親自發小紅書？沒救了......

滴滴，我是汶川。

最近，我跟一家婚禮跟拍的工作室老板對談了，想分享這個案例給大家。

他的工作室是一家經營得相當扎實的企業：

成立4年，團隊從5個合伙人穩健地成長到30人的規模，在競爭激烈的一線城市，將客單價穩穩地做到了6000元以上。

這樣一個看似扎實的團隊，也存在一個導致工作室增長困難的問題。

他們家是一個典型的「技術驅動型」工作室，幾乎把所有的精力，都砸在交付團隊上：

30人的團隊，有20個攝影師，6-10個后期，交付人員就占了團隊的90%以上。

這個無比扎實的「重后方」，保證了他們過硬的作品品質和穩定的服務口碑，但隨之而來的問題也慢慢浮現了——

沒有專門負責「開疆拓土」的前端運營人員。

他告訴我，公司核心的線上流量陣地——小紅書，一直由他親自運營，甚至給自己規定了每月必須發布15-20條的KPI。

這看似是創始人對業務極致負責的表現，但實際上，這可能是一家工作室從「生存」走向「發展」的最大障礙。

問題在于這種模式會讓創始人本人，不知不覺地成為公司增長的那個瓶頸。

在工作室班上，我會告誡各位老板，一定不能親自去做運營。

老板可以把控大方向，讓員工干活，但老板不能把個人的全部精力都砸在運營上。

老板做運營，會怎么樣？

會偷懶。今天要去直播，明天要去應酬，后天覺得累了，小紅書就可以不發，沒有人能考核他，也沒有人敢罵他。

結果就是，這個擁有20個攝影師的團隊，因為缺少足夠的新流量進來，而單子越來越少，檔期越來越空，員工也越來越閑。

那么，破局之路在哪里？

它需要自我角色認知轉變：老板必須下定決心，從團隊里「最能干的執行者」，轉變為「最懂行的把控者」。

這個過程，意味著要把自己腦海中的運營經驗，系統性地梳理并「轉錄」下來，形成一套清晰的標準落地流程。

接著，便是將執行權下放，招一個專門的運營，將賬號交到TA手中，允許他們去實踐、去犯錯、去成長。

而老板，則應該站到更高的地方。

不要再盯著今天具體發了什么內容，而是開始審視整個運營體系的效率和轉化率。

你的工作，變成了向團隊提出正確的問題，并為他們提供解決問題所需的支持和資源。

他的故事，是所有技術出身老板的鏡子：

我們常常因為熱愛「手藝」，而癡迷于打造一個穩固的「后方」，卻在不知不覺中，讓「前方」的陣地荒無人煙。

各位老板，也可以問問自己：

你是在做「老板」該做的事，還是在做一個全能的員工？

而那個困住你的「死局」，你有找到破解它的鑰匙了嗎？

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多看樣本，少走彎路。