即將面臨償債高峰？房企們的「軟著陸」啟示錄

文 / 六金

來源 / 節點財經

2025年，房地產政策迎來適度寬松，但房企們的“壓力測試”卻遠未結束——償債高峰如約而至，形勢甚至更加嚴峻。

據克而瑞統計，全年房企到期債務總規模預計達到5327億元，比去年再增加近500億元。光是第三季度，單季償債額就沖上1600億元，創下近年同期新高。

在這一充滿挑戰與不確定性的階段，一批優質房企并未被動應對，它們早就不再是只會追著周期跑的“被動選手”，而是憑借超前布局和多元化的戰略儲備，展現出“藏器于身、待時而動”的應變智慧。

01 多元解題：財務穩定不止一條路

企業保持正常經營，是房地產市場止跌回穩的重要基礎。行業正在加速出清，反而有助于推動良性循環。面對償債與周期雙重壓力，越來越多房企正通過多元策略優化債務結構、積極謀突圍。

以龍湖、華潤置地和綠城中國為代表的房企，展現了三種不同的“過關姿勢”：

龍湖，走的是“主動降債”路線。在很多企業還沒嗅到風險時，龍湖就已意識到行業邏輯生變，率先踩下剎車。龍湖集團董事會主席兼CEO陳序平表示：“我們三年前就主動剎車，提出以經營性現金流壓降負債，并在2023年進一步以經營性物業貸置換信用債。”

這一策略效果明顯：三年來有息負債下降超400億，預計今年下半年再降200億，三年半累計減債600億且基本全部為信用債，從而平穩度過債務高峰。2025年以來，龍湖已累計兌付約145億元債券本息，年內到期債券全部還清。剩余一筆85億海外銀團貸款也已提前償還10億，余下將分期償付。

更值得關注的是，龍湖平均融資成本已降至3.58%，創歷史新低；平均債務周期拉長至接近11年，“三道紅線”連續穩居綠檔，凈負債率進一步降至51.2%。

龍湖集團執行董事兼CFO趙軼坦言：“2025年償債高峰過后，2026年及以后年度待償債務將大幅減少。”中金報告預計，龍湖2025年有息負債將再降約200億元，至1450億左右，其中約1000億為經營性物業貸及長租貸，信用融資占比有望繼續壓降，進一步夯實公司財務安全性。美銀證券也預測，龍湖資產負債表不斷增強，預計2026年后債務結構將更趨穩定。

華潤置地則發力“資產證券化”，借助REITs盤活存量。依托旗下超2700億元的購物中心資產，華潤計劃在未來三至五年發行300億-500億元規模REITs，將沉淀資產轉化為持續融資能力，緩解負債壓力的同時提升資產流動性。

綠城中國選擇“債務置換與結構優化”。2025年房地產融資環境邊際回暖，中斷兩年多的美元債重啟發行。綠城通過境外債務重組、新發票據等方式緩解短期壓力，這不僅反映出企業融資能力正在修復，也傳遞出市場信心的回歸。綠城強調，當前重點不是單純降負債，而是聚焦優質土地與運營效率，動態平衡財務安全和業務成長。

這三條路徑表明，化解債務并非一味壓縮規模，而是要因企施策，通過提升經營、激活資產與融資創新，系統構建穿越周期的能力。

《節點財經》也想強調，行業不應“談負債色變”。房地產本身是資本密集型行業，依賴負債推動項目是普遍且必要的商業模式。深度調整期中，并非所有負債都代表風險。優質企業通過嚴守財務紀律、按時甚至提前兌付，不斷鞏固市場信任，正在重新定義行業的生存邏輯。

02 切換增長引擎：運營業務成中流砥柱

房企求發展的前提是謀安全，財務穩健是安全墊，增厚經營性現金流是當前“留在牌桌上”的必要條件。

相比以往依賴高杠桿、高周轉的開發模式，能持續產生穩定現金流的經營性業務，正從房企的“配套”走向“核心”，成為支撐企業穩健經營的中流砥柱，也更真實體現企業運營能力和資產價值。

華潤、龍湖、保利、招商蛇口等企業，在這方面提供了有益借鑒。

比如華潤置地，這兩年確立了大資管戰略方向，采用了“3+1”一體化業務模式，即開發銷售型業務、經營性不動產業務、輕資產管理業務三大主營業務，與生態圈要素型業務聯動。2025年上半年，經常性收入205.6億元，同比增長2.5%，占總營收比重21.7%；非房開業務的核心凈利潤60.2億元。

對于龍湖也是一樣，今年上半年實現可觀盈利，很大程度上得益于經營性業務的穩健增長。由商業投資、長租公寓等組成的運營業務與物業管理、智慧營造組成的服務業務，合計貢獻了132.7億元的收入，創下半年歷史新高，占集團總營收的比重已攀升至22.6%。另外讓人驚喜的是，其中運營業務毛利率高達77.7%，服務業務毛利率也有30.0%。上半年，這四大航道貢獻了40億利潤。正如摩根大通分析師所指出的，龍湖經營性業務的盈利表現，有效抵消了開發業務盈利承壓帶來的影響。

還有保利發展則把“三大主業”列為中長期戰略規劃，旨在通過“不動產投資開發、不動產經營、不動產綜合服務”引領行業新發展模式。例如今年上半年，保利發展實現資產經營收入25.4億，同比提升13%；招商蛇口則深耕房地產開發、資產運營、物業服務三大業務，轉型愿景是成為“綜合開發運營服務商”。

經營性業務的持續增長，本質上是“選好賽道、做輕資產、用活資本、守住現金流”的系統工程。在土地紅利褪去、融資收緊的新行業周期里，經營性業務不再是副業，而是房企的“生存業務”和“估值引擎”。未來，哪家房企能把經營性業務的現金流做得又大又穩，誰就拿到了穿越周期的“船票”。

03 構建“反脆弱”體系的戰略耐心

二十多年前，龍湖毅然推開了那扇少有人走的“窄門”：拒絕非標融資、主動放緩開發節奏，以財務自律換取發展質量，一步步構建起以近百座商場為核心的多元業務矩陣。

這種“以慢換穩、厚積薄發”的戰略定力，在全球商業史上并不陌生。

同樣是近二十年前，黃仁勛力排眾議，堅持將CUDA技術嵌入每一塊GPU芯片。這是一項耗資巨大的投入，但是他堅信，不能僅依賴游戲市場，必須為英偉達打開通用計算的新世界。

經歷近十年沉寂，兩名研究人員用兩塊游戲顯卡點燃了深度學習的革命之火，也奠定了英偉達如今在AI時代的地位。

龍湖的選擇，與之異曲同工。其經營性業務的培育，恰似在長坡厚雪中滾雪球：不追求速成，而著眼于長期優勢的積累。

一方面，多航道業務正逐步實現生態協同與價值共生。

例如，長租公寓“冠寓”與活力街區“歡肆”精準聚焦年輕客群，與商業體形成互補。2025年上半年開業的成都、合肥“歡肆”出租率超90%，依托冠寓租戶基礎，強化對青年群體情緒與生活方式的回應。還有，商業投資航道在運營購物中心的同時，由龍湖智創生活承接物業服務；智慧營造航道在代建項目完成后，也迅速接入后續物管服務——閉環生態正在清晰呈現。

上半年，冠寓12.7萬間已開業房源和高達95.6%的出租率；龍湖物業管理業務總收入達55.3億元，在管面積約4億平方米；龍湖龍智造上半年同比65%的營收增長就是最好的證明。

另一方面，龍湖商業逐步建立起清晰的產品分級與“一店一策”的精細化運營機制，統籌新開項目與存量調改。

例如南寧青秀天街于上半年開業，出租率96%。前三日客流量超68萬人次，營業額突破2790萬元，35家品牌業績位列廣西第一。該項目精準定位板塊內中產家庭、多孩家庭及年輕客群，引入8家華南首店、20家南寧首店及7家城市旗艦店，刷新區域商業能級。

重慶北城天街則通過對原遠東百貨區域的整體改造，引入超100家頭部品牌，打造戶外運動首店矩陣、時裝旗艦店集群和沉浸式社交餐飲空間，以“西南首店+品牌旗艦店+網紅餐飲”組合拳重塑城市商業地標。

2025年上半年，以龍湖天街品牌為代表的商業投資航道，租金收入同比增長4.9%至55.0億元，出租率保持97%，累計運營89座商場，營業額同比增長17%，日均客流同比增長11%。

在多數城市，龍湖往往不止于建造一座天街、一個商場，更持續探索商業新場景、新形態的想象邊界——如TOD、公園式商業等融合模式，正不斷拓寬“空間運營”的半徑，持續引領行業創新。

說到這，《節點財經》有一個感悟，近年來，市場開始用更嚴苛的眼光，審視一家房企真正的耐力。

例如當下，即便成功渡過債務償還高峰，也僅僅只是拿到了繼續參賽的入場券，比拼才剛剛進入深水區——包括持續健康的現金流、高質量的運營效率、多元業務的協同能力，以及整體財務結構的穩健性。

龍湖、華潤等一批優質房企，之所以能在行業低谷中保持定力，正是源于它們長期以來在經營性業務上的扎實布局。這種戰略遠見，讓企業逐漸構建起一套強大的“反脆弱”體系：它既是抵御行業周期性波動的“盾”，又能化作把握新機會的“矛”，進可攻、退可守。

*題圖由AI生成