濱江老板戚金興：接下來，銷售是一號部門！

最近，濱江老板戚金興的一番話，在業內激起千層浪。

戚金興表示：“接下來，我就是‘銷售董事長’，銷售是一號部門。”

當同行都在為“活下去”而收縮戰線、勒緊腰帶時，濱江不僅沒有退守，反而選擇迎難而上。

就在剛剛過去的8月底，濱江交出了一份凈利潤同比暴漲120%的半年業績。

今年上半年，濱江實現銷售額527.5億，TOP10中唯一民營房企，穩坐“民企TOP1”。

更令人驚訝的是，濱江的融資成本繼續下降，低至3.1%，比一些央國企還要低。

而近期他們在胡家坪舉辦的發布會上，戚金興更是一口氣拿出25個新品。

在濤哥看來，濱江是目前為數不多還保持積極發展的民企，銷售、產品、戰略火力全開。

正如戚金興所言：“該沖刺的時候就沖刺，該放緩的時候就放緩，這才是濱江的底色。”

今天，濤哥就跟大家聊聊濱江逆勢增長背后，到底做對了什么，以及對行業有哪些啟發。

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引擎全開，以銷售為絕對核心

市場越是悲觀，帶來現金流的部門就越重要。

濱江對此的理解比任何房企都深刻，行動也比任何房企都果斷。

1） 老板下場，做“銷售董事長”

戚金興自詡“銷售董事長”，在當下行業環境中信號意義極其強烈。

房地產行業早已告別了拿地就能賺錢的時代，去化和回款成為重中之重。

戚金興親自下場，就是最直白的表態：濱江的所有資源，尤其是他本人的時間和精力，都將傾斜于銷售。

據悉戚金興會親自盯每一個項目的時間節點、樓層的價格體系，乃至每日的銷售去化數據。

有趣的是，回望濱江33年發展史，“一號部門”從工程到物業、財務，再到今天的銷售。每一次調整，都是對市場變化最快速的回應。

這一次濱江的選擇，也再次表明：

只有強大的銷售造血能力，才是穿越周期的硬通貨，濤哥建議給房企銷售團隊加薪。

2）合理定價，肯“讓利給客戶”

如何做好銷售？戚金興也闡述了他的方法：

市場好的時候，幫股東多賺一點；市場不好的時候，讓客戶多賺一點。

這意味著從定價的那一刻起，濱江就傾向“合理定價”，多留一點空間，讓客戶也能獲益。

憑借強大的成本控制能力，濱江本身就有比同行更厚的緩沖空間。即便讓利，產品依然具備超高的品質，所以常常實現開盤即熱。

以今年為例，濱江推出9個項目全部進入搖號階段，遙遙領先的業績拿下上半年杭州銷冠。

正是在這種銷售理念下，濱江房子在二手市場認可度高，老業主復購率高，住幾年后轉手，也更能保值增值。

2

死磕產品，持續升級產品體系

在很多房企專注“降本增效”的今天，濱江反其道而行之，不僅沒有在品質上妥協，而是以前所未有的力度進行產品升級和體系梳理。

濤哥發現，濱江的產品本就是行業標桿，2025年更是完成了一次全新迭代。

1）從單點突破，到體系作戰

過去人們談論濱江，印象是品質好，但具體好在哪里，產品線如何劃分，并不清楚。

過去，戚金興本人的經驗和審美，是濱江品質的最高保證，但這終究是一種個人英雄主義，產品的穩定性不能只依賴于一個人。

而在今年，濱江完成了產品戰略的一次歷史性進化。

8月底的發布會上，濱江正式推出六大產品系列：鉆石版、翡翠版、玉石版、瑪瑙版、水晶版和琉璃版。

這代表著濱江的產品打造，告別過去依賴項目“單點突破”的經驗式打法，進化到梯度明確、可復制的“體系化作戰”階段。

2）以旗艦之名，投入無上限

對于新推出的25個項目，戚金興將前五個直接定為“武林壹號”級別。

分別是：老城核心區申花的武林壹號民生藥廠地塊，江南的武林壹號水電新村，已入市的奧體武林壹號奧映鳴翠，世紀城的武林壹號金帝拿下的豐北地塊，蕭山的武林壹號浩運府。

其中最受關注的水電新村項目，被定義為“濱江2025一號作品”，單價預計超12萬+元/㎡。

戚金興甚至直接喊話CCD設計董事長鄭忠：

水電新村裝標起步12000元/㎡，在這個基礎上往上加更高都可以。

戚金興對這個項目唯一的要求是：“要保持產品第一的時間長一些”。

他想再造一個像武林壹號一樣的經典之作，為杭州打造一個劃時代的新標桿，值得期待。

3）打造好房子，讓市場評分

2025年，“好房子”被寫入政府工作報告，成為國家層面的發展導向。

然而早在2019年，濱江的slogan就已是“讓老百姓都能住上一套好房子”，長期踐行“好建筑、好裝修、好景觀、好配套、好服務”標準。

在最新發布會上，戚金興又提出不少關于“好房子”的新金句。

首先，“好房子≠高價房”。

很多人眼里，“好房子”往往等于昂貴材料堆砌，甚至是豪宅的專屬標簽。

戚金興卻強調：好房子不等于高價房，可以是剛需首套，可以是改善型住房。核心在于品質和價值，而不是價格本身。

其次，好房子必須“有流速”。

戚金興提出好房子的另一個關鍵詞是“流速”。即：在相同價格下，流速要比別人快；相同流速下，價格要比別人高。

這意味著濱江的房子，不僅要品質過硬，還要能在市場上被迅速認可，這樣才能形成良好的流通速度。

最后，好房子要敢于“和市場硬碰硬”。

他把好房子的評判權交給市場和客戶，關注業主住進去后的真實滿意度，以及他們是否愿意發動家人朋友持續購買，這都是檢驗“好房子”的終極標準。

3

戰略清醒，在寒冬中囤積脂肪

今年上半年，濱江在杭州兩度刷新杭州的單價“地王”紀錄。

有人說戚金興拿地動作猛、眼光獨到，不過在他看來，能拿下核心地塊，至少意味著有優質資源可供開發。

面對采訪時他表示：“今年的冬天特別長，特別冷，所以現在趁著還有脂肪增厚的機會，還有吃的，抓緊再囤一點，來抗拒今后的不確定。”

這段話，是理解濱江所有行為的關鍵。

它今年的“猛”并非源于盲目樂觀，恰恰相反，是一種極度“清醒的悲觀”。

因為它預判未來的挑戰或許會遠超想象，所以在窗口期不惜一切代價地囤積脂肪，獲取最多的現金、拿下最優質的土地、建立最深的品牌護城河。

而濱江之所以敢在拿地與產品上不計成本地投入，敢在行業調整周期逆勢沖刺，最大的底氣可能來自“錢”和“人”。

一方面，手中有糧，心里不慌

據半年報顯示，濱江上半年營收暴漲87.8%，凈利潤增長120%。

同時其銀行存款超過有息負債，現金短債比高達3.14倍，抗風險能力極強。

更關鍵的是融資成本，短短8年內，濱江融資成本從6.0%下降至3.1%，足以看出市場對其經營能力和企業信譽的認可。

另一方面，是強悍的執行團隊

據悉濱江總部只有40余人，投資部4人，設計部2人，戚金興本人身兼設計總和工程總。

一個項目從拿地到開盤，標準配置10人團隊，收尾后立刻奔赴下一個戰場。這種極簡、高效的組織模式，讓濱江始終保持敏捷的速度。

沒有冗長匯報，沒有推諉扯皮內耗，將全部的精力聚焦于業務本身，從而在銷售端持續爆發。

更驚人的是穩定性，濱江高管30多年幾乎沒人離職，公司內不提倡加班，每天工作7小時，過年放假18天，不定期帶家屬出去團建，員工福利極好。

此外，濱江有超70%的土儲在杭州。這種主場優勢，讓濱江在當地擁有不可復制的忠誠度。

過去十年，杭州商品房有20%都是濱江建造。尤其是5萬以上的市場，濱江占比53%，6萬以上的市場占比約70%——

因此，濱江一度被認為是“杭州城投”般的存在

在濤哥看來，2025年的濱江，就像一條逆流中奮力上游的鮭魚，成為行業“穿越周期”范本，戚金興的發言和理念也告訴我們——

即使在最艱難的時刻，回歸商業的本質，抓好銷售、做好產品、守好現金流，始終都是穿越周期的關鍵。

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