從戰略視角，看企業如何向高端市場躍遷 | 長江案例

案例簡介

在當今中國，與“消費降級”相對應，也有相當一部分消費者開始主動為“貴得有道理”的商品買單。他們不是被價格打動，而是認可了超越價格的價值感。這種現象并非情緒營銷的勝利，而是企業戰略牽引下，企業經營的突破。

“如何讓產品越賣越貴”，正成為一批中國企業穿越周期的關鍵命題。面對消費分層、品類飽和、流量見頂的大環境，企業若無法構建超越價格的價值感，終將陷入增長的泥潭。而要實現產品價值的重估、打開溢價空間，靠的不是營銷話術，而是由洞察驅動的戰略判斷、由戰略牽引的競爭優勢，由競爭推動的各層級戰略結構的全面協同。

在這樣的時代命題下，高梵，這家創立于2004年的羽絨服企業，作出了一次近乎“逆人性”的決策。它砍掉幾乎占全部銷量的中低端SKU，集中所有資源只做一件事：把一件羽絨服賣到2000元以上。結果，這款“黑金鵝絨服”成為抖音平臺最受歡迎的高端羽絨單品，一舉帶動公司客單價3年提升6倍、凈利潤增長10倍。更重要的是，它完成了一個中腰部品牌從“可替代”到“被認同”的身份躍遷。實現了中國企業極難成就的品牌“高端化”成果。

這不是一次“產品爆紅”的故事，而是一家企業用戰略判斷改寫結構走勢的過程。它的起點是一位創始人對行業空位的洞察，它的過程是一系列資源壓強與組織配稱的系統調度，它的意義，是在“如何越賣越貴”的時代命題下，給出了一個中國企業自我躍遷的樣本路徑。

作者 | 滕斌圣 王小龍

來源 | 長江商學院案例中心

滕斌圣

長江商學院戰略學教授
戰略研究副院長
新生代獨角獸全球生態體系研究中心主任

吳昆明

長江商學院EMBA二十八期校友

高梵品牌創始人

01

背景：當羽絨服不再只是保暖

羽絨服，曾是“功能優先”的典型消費品。一年只買一件，挑最厚的、三五百元足矣，畢竟只穿幾個月。這是幾代中國家庭過冬的共識。然而，消費邏輯正悄然重構。羽絨服不再是“穿暖就行”的用品，而在加速向“穿得體面、穿得出圈”的場景過渡。

從價格帶來看，市場格局呈現三段式分化：

01

第一階梯：國際奢品品牌

如Moncler（盟可睞）、Canada Goose（加拿大鵝），價格帶在5000–12000元之間，憑借設計、科技面料與品牌文化形成高溢價壁壘；市場占比約3%

02

第二階梯：本土龍頭品牌

如波司登，價格集中在800–2000元之間，通過品質提升與形象升級推進“去低端化”；市場占比約36%

03

第三階梯：中小玩家與淘系品牌

價格多在300–800元區間，靠款式快、渠道重、性價比生存。市場占比約46%

此外，第一和第二階梯之間的價格帶緩沖區間占比約15%。

表面上看，格局已經飽和，實則仍留有一處戰略空位——在國際奢品與國產主流之間，尚無一個能夠以“高價值、非Logo、高信任”的方式完成高端化突圍的中國品牌。

而這個空位所對應的，其實是正在迅速崛起的一群用戶：既不盲從大牌，也不滿足快時尚；對材質、剪裁、保暖性能極度敏感，對“符號感”、“生活美學”有明確訴求；在2000-5000價格帶上，他們愿意為“N+1倍價值”支付“N-1倍價格”（數量關系僅舉例），但前提是，品牌能講出一個引發共鳴的品牌故事，講出一個信得過的產品故事，能夠通過各個維度帶來純功能之外的情緒價值。

2021年，一家名為高梵的公司，決定跳出“卷款式、卷價格”的循環，嘗試在這一空位上打一場“結構戰”——不是做更多的羽絨服，而是做出一個能支撐更高價值感的、極致聚焦的產品線。

02

企業起點：有規模，無護城河

在2020年前的羽絨服市場，高梵其實是一家“還不錯”的公司：它有體量、有團隊、有供應鏈掌控力，在多個電商平臺做出過“單品銷量冠軍”，直播間里一場能賣出數萬件羽絨服，雙十一GMV破億。員工們也都習慣了這套打法：沖銷量、拼轉化、走熱款。

但創始人吳昆明心里清楚：這樣的“還不錯”，撐不住未來。

“我們是羽絨服行業真正的底層操盤手，靠勤奮、靠跑得快，產品走性價比路線，賣得很好。但你問我，這個公司有沒有品牌？有沒有護城河？有沒有定價權？我那時候只能沉默。”

表面上，高梵的商業結構穩固：

· 電商為主、全域鋪開，自有渠道比例超90%，履約系統齊全；

· 產品線覆蓋千元以下，款式多、SKU全；

· 供應鏈深入，有議價能力。

但問題是：這是一家靠運營驅動而非戰略驅動的公司。

它沒有“明確的用戶定義”——不同平臺、不同價格帶的用戶畫像割裂；沒有“真正的主力產品”——熱款年年變，庫存一季清；更沒有“品牌心智”——用戶記得直播價格，但記不住品牌是誰。

更深層的問題，是戰略共識的缺失，即不知道公司會走向何處。

創始人吳昆明過去數年也已經基本不過問公司經營，專注于公益事業及企業界活動。這一切，直到疫情來臨，才真正破局——當一切平靜下來，吳昆明對于過往的企業以及人生進行了反思，既產生了一些關于終極問題的哲學性思考，也在大量接觸新興品牌案例的過程中有了“取勢、明道”的感覺……商海多年，有過大起大落，這一刻的寧靜帶來初心的探尋。他開始逐漸回歸企業經營。

“當年加拿大鵝在三里屯排隊，Moncler在巴黎發布新系列，波司登也開了新高定線。這些對我不斷產生沖擊。高梵一年也有幾十億的銷售額，規模不算小，但利潤微薄，接近白牌。經商這么多年，沒有自己的品牌，這讓我覺得人生不圓滿。”

03

戰略起跳：一次高端化的結構下注

高梵的轉型不是靈光一現，而是一系列建立在結構分析與集體反思基礎上的戰略判斷——他們不是突然變得高端，而是選擇重新定義自己要占據的位置。這場戰略起跳，并不是一套方案或爆品的直接產物，而是一次認知的躍遷。從“還能不能繼續卷下去”，到“有沒有可能越賣越貴”，是一家企業從運營慣性中抽身、重新理解自身價值的全過程。

1

第一階段：書桌上的戰略覺醒

2020年，疫情停擺，高梵第一次“被迫慢下來”。沒有直播沖刺，沒有渠道評估，沒有庫存報表。創始人吳昆明關掉例會，泡了一壺茶，坐在書桌前看《定位》《商戰》《戰略地圖》《隱形冠軍》《金字塔原理》——過去幾年他從未完整讀完過的書，這一次，幾乎一口氣讀完了。

他看得越多，越沉默。

“過去我們做了很多事，但沒有一個叫‘方向’的東西。我一直在想我們是電商品牌？服裝制造商？羽絨品類商？好像都說得通，但也都不對。”

他開始一頁頁手寫閱讀筆記，畫出增長路徑、品類結構圖、對手價格分布。

他發動聯合創始人一起，把市面上關于定位、品牌心智等相關理論的書都看了一遍，報了很多相關課程去學習，定位理論在消費品領域較為流行，簡單直接好理解，“但似乎過于簡單”，把很多企業或品牌的成功，歸結于一個響亮的口號。此后又發展出“配稱”一說，但大都是框架性的東西，又該如何與自身結合？吳昆明認真學習了市面上各個定位流派的課程……這些感覺，拼湊一個新問題：如果我們不做下一個波司登，我們還能成為什么？

2

第二階段：找到伙伴，一起拆掉舊劇本

幾乎一整年，吳昆明接觸了各大咨詢機構，當意識到“方向感的缺失”已成瓶頸之后，他決定尋找一個能陪他一起想明白的對象——不是交方案的咨詢公司，不是講PPT的顧問，而是愿意一起拆劇本、反推邏輯、共研模型的人。

吳昆明最終選定了歌輝戰略咨詢公司，第一句話不是“我們要做什么”，而是：“你們能不能陪我一起把這個行業說透？”

于是這場合作開始得格外原生態：沒有立項啟動會，也沒有三頁PPT的“品牌調性”。而是從一個又一個開放性課題開始反復拆解：羽絨服這個行業還有沒有戰略空位？波司登已經占據了羽絨服的品類心智，如何與其競爭？做線上還是線下？什么樣的人群會去買2000元的羽絨服？什么樣的羽絨服值2000元？

這實際不是一個個問題，咨詢公司千萬不要在自己方法論的基礎上去馬上回答，而是要在這一系列課題的牽引下，去開展針對性研究。吳昆明以及咨詢公司，一段時間里進行了大量的市場調研，看數據、看電商評論、看產品、去訪談消費者，光采購各類羽絨服就花費上百萬……這些接地氣的研究工作，與咨詢公司“從空中俯視”的方法論框架相結合，再加上企業家多年在行業中的知識積累……所謂之“洞見”在慢慢的形成。

吳昆明總結道：“各個咨詢公司肯定是有一套聽起來很正確的框架，因為他是回溯式的整理。同時，很多打法或者說套路，要么來自多個案例，過于籠統、抽象，要么來自單個案例，過于個性、特別。當前如何用到自己的行業、企業、甚至是用到特別實際的從零開始打造一個具體產品，打造什么產品，這就需要舉一反三、觸類旁通……這個過程雖然有方法論的指引，但依然是非常模糊的，切忌生拉硬拽，一切要從研究開始。好在，當你自己都不再相信老一套的時候，你才會真心想找到新東西。”

3

第三階段：看見空位，定義差異

在反復的研究中，“洞見”涌現而出。真正的戰略錨點，是在一張“價格帶-品牌矩陣”表格中顯現的。

5000元以上，Moncler、Canada Goose這些國際奢侈品牌穩穩占據頭部。他們賣的不僅是羽絨，而是一整套高端生活方式，還有經年累月形成的歷史與文化勢能；

800–2000元區間，波司登領銜的國產主流品牌正在加速“品牌再造”，但歷史印記未退，用戶認知尚未完全更新；

800元以下，以淘品牌、拼多多商家為主，極致內卷、SKU泛濫、用戶粘性極弱；

唯獨2000–5000元之間，這一“上不靠奢，下不接地”的區間，始終缺乏一個穩定的心智代表。

這一空位并非偶然，而是一種“雙重偏見”共同作用的市場留白：

· 用戶層面：看不上國產品牌，不相信國貨=高端（沒有足夠的購買理由），而國際品牌價格又過于昂貴，接近奢侈品定價。

· 品牌層面：我這個牌子的消費者，沒有高端消費能力。實際上這是國產品牌沒有打造高端產品的能力，在戰略不清帶來的模糊中，不知道“什么羽絨服值2000元”。

與此同時，誰都想做高端，但誰也不敢徹底扔掉老業務的巨大現金流，公司內部及經銷商體系也無法輕易改變。老手羈絆太多、新手沒有經驗和能力。所以這種半高端、半大眾的狀態，恰恰形成了一個誰都看得見、卻沒人真正敢進的空白地帶。

與此同時，在對品類的深入研究中，高梵敏銳地察覺到另一個“結構縫隙”：鵝絨，正在悄悄成為高價值用戶的新錨點。

和鴨絨相比，鵝絨在保暖性、蓬松度、稀缺性上都有客觀優勢。但更重要的，是用戶對“鵝絨”兩個字的心理預期遠遠高于其真實技術差距。也就是說：它本身就自帶“高貴感”與“貴得值”的心理授權。

再往前一步研究，他們發現：

· 國際高端羽絨的高端產品大量使用鵝絨，而普通款甚至依然是鴨絨；

· 國內品牌多半打“鴨絨性價比”，而鵝絨尚未被國產品牌大量提及；

· 消費者在評論中普遍出現“鵝絨就是高級”、“鵝絨不容易鉆絨”、“鵝絨更適合送人”等高感性表達；

· 但截至當時，尚無一個品牌站出來說：“我是中國人買得起的鵝絨高端品牌。”

這一刻，戰略錨點浮現出來：

· 市場結構上，2000–5000元區間“有需求、無代表”；

· 用戶心理上，鵝絨“有認知、無品牌”；

· 高梵自己“有生產力、有研發力、有定價意志”，“無渠道羈絆、無品牌（品牌做了多少年但接近白牌）”，“老板重新出山”，“敢于推倒重來”，“過往有規模，又具備經驗和實力”……一切只差一個錨定點。

于是，高梵把戰略錨定在：“高端鵝絨服”這個差異點上。

但差異從來不是靠講的，而是靠避開的。他們不去卷波司登的渠道，也不去爭Moncler的高奢身份，而是聚焦“愿意為N+1倍價值支付N-1倍價格”的新中產，她們追求面料體驗、設計克制、穿搭場景全域通吃——而非logo或浮華。但我們如何能夠生產出N+1倍價值的產品？

“這些消費者已經不需要人告訴她什么是貴，而是要信得過這個貴有道理。”吳昆明在會議上說，這是我們的“下半場分位點”。

4

第四階段：立下目標，沉入配稱

一套戰略的真正成立，不止于找到機會，而是定下總目標，隨后企業的一切為了實現目標而進行配稱。最終，他們寫下了這樣一句話作為企業未來三年的主戰略句：

“以奢品標準，打造的高端鵝絨服”

這不是口號，而是一整套“結構性配稱”的起點。

· 所有資源向單一主線集中；

· 所有組織圍繞一個錨點重構；

· 所有價格、認知、服務、場域，共同為這句話服務。

“公司得有一句能壓住所有爭議的話。”戰略的起跳，并不轟動，也不光鮮。它只是一群人，用自己的手，把舊劇本撕了，再把一塊看起來沒人守的高地，慢慢筑起堡壘。

04

打透一件事：

黑金鵝絨服如何成為支撐戰略的“爆品”

在戰略錨定之后，戰略之下的產品，成為重中之重。咨詢公司給出建議，“集中全力打造一款爆品”。

何為爆品？團隊想當然認為“賣得多就是爆品”。但新的戰略視角下，咨詢公司反復和吳昆明強調，“爆品”=帶動大盤品銷雙重提升、引起社會面的廣泛共識、帶來結構性的銷售變化”，這才是“爆品”的定義——簡單而言，產品層面的品質、價格、利潤，消費者層面的認可、口碑、復購、形成明確目標圈層；企業層面的業務結構，組織結構，都要因為這款產品，實現明顯的向好的變化，這才叫爆品。

在這一框架的引領下，團隊嘗試了多個思路下的產品，IP聯名思路、時尚活力思路、戶外潮流思路等等，每個思路下都要思考極致的產品賣點……這一過程并非簡單一句“最終誕生了爆品”那樣簡單，實際是在不斷的確信，又不斷的放棄之下才逐漸找到手感。

在經歷了數次嘗試后，甚至幾乎可以算是“最后一次沖鋒”的嘗試下，“黑金鵝絨服”實現了團隊的爆品目標。

4.1

產品打造：一件戰略產品的結構化誕生

黑金鵝絨服不是一次產品靈感的爆發，而是一整套戰略推演后的具象承載。它的設計從第一天起就不是為了“多賣”，而是為了“站穩”——站穩用戶心中的高端認知、站穩2000元以上的價格帶、站穩中國鵝絨服品牌的第一位置。

這是一件在“以正合”與“以奇勝”之間被推敲出來的衣服。

命名與造型：“黑金”作為最大公約數

在所有定價超過2000元的羽絨服中，“顏色”是首個必須解決的問題。高梵研究認為，黑色是羽絨服用戶接受度最高的配色，同時黑色最易體現廓形與光感，是羽絨服中唯一可以“既日常又莊重”的顏色。

而“黑金”一詞本身自帶金融屬性、尊貴象征，其“稀缺+沉穩”的心理暗示恰好契合高端定價策略。

服裝形態上，高梵也有意規避“潮款”或“時尚輪廓”的不穩定感，轉而選擇泡芙輪廓、中長版型、亮面質感與中性剪裁，形成男女性用戶都能接受、在多場景下均適穿的“最大公約數”形象。

吳昆明把這種策略稱為“正合”：做最大可能被接受、最少被拒絕的高端感。

材質與結構：“以奇勝”的價值表達

“以正合”之外，是“以奇勝”。高梵深知，定價2000元以上的羽絨服，不能只靠版型撐場面，還必須用材料與工藝撐起“為什么貴”的邏輯。

黑金鵝絨服整合了全球高端服裝制造體系中的多個關鍵要素，即賣點表達體系：

· 充絨量高達397克，遠高于行業主流；

· 采用匈牙利鵝絨作為核心填充原料，潔凈蓬松、高性能指標；

· 表層使用日本織機高密度科技面料，暖感升級、防鉆絨；

· 線材來自德國SFTN金針與英國高士線，確保縫合細節；

· 內側背部采用德國進口金膜、中科蓄熱技術緊貼后背，牢牢鎖住溫度；

· 生產線使用國內“犀牛智造”智能制造系統，以科技對標奢侈品工藝水準。

賣點凝練：從結構選型到價值語言

在多輪打樣與用戶測試中，高梵不斷迭代產品配置，并最終形成一整套圍繞“黑金”展開的信任表達體系：

· 科考隊征戰南極同款技術背書，解決保暖性能顧慮；

· 蓄熱內層采用金屬色，形成背部視覺錨點，建立高感存在感；

· 敞篷跑車帽型結構，引發記憶點聯想；

· 整件減重達50%，解決高端羽絨“太厚重”的痛點；

· 奢侈品包裝、定制卡片、送禮屬性強化，讓用戶在送人與自用之間都能“自證合理”。

這些賣點不是營銷文案堆砌，而是從產品結構、視覺語言、感官體驗到服務閉環的一體設計，是“戰略落地”的起點，而不是“銷售加碼”的結果。

吳昆明說：“做高端不是你貴不貴，是你靠什么讓別人覺得你貴的值得。也就是常講的‘給消費者購買的理由’，這些理由中，功能性的是基礎，情緒性的越多，品牌越高端”。這里的情緒，更多歸結于“對美好的向往”。

黑金系列的每一處設計，從充絨克數到袖章顏色，從帽型走線到包裝盒開合角度，都是在“高端可見”的標準下一次次被打磨、打掉、重做的產物。

4.2

賣點設計：產品語言重構信任系統

黑金不僅是產品，更是一次價值系統的重塑。它被賦予三個關鍵“非功能化”標簽：

1.身份感：黑金作為命名，既有視覺重量，又有價格聯想。消費者潛意識里認同稀有性與奢侈性，這不是簡單的顏色，而是“視覺心智鉤子”。

2.信任感：高梵設定了一整套服務協議：全面的質保和保價服務、無理由換碼、奢侈品級別包裝。

3.體面感：羽絨服傳統上不被視為“時裝”，但黑金要打破這一心智。其設計語言刻意貼近Zegna(杰尼亞)、Loro Piana（諾悠翩雅）的極簡冷峻系風格，使其在通勤、旅行、聚會等全場景中可穿。

更重要的是，團隊除了講賣點，也會講“故事”與“感覺”： 表達的背后是對消費者購買動機的深度共情——不是產品屬性，而是生活秩序的贈與感、獲得感、儀式感、成就感。

4.3

抖音渠道銷售：不是爆賣，而是結構化驗證

黑金鵝絨服的走紅，并不是偶然“爆款”，而是一場在結構、內容、節奏上高度可控的渠道戰。

吳昆明沒有選擇線下大范圍鋪貨，也沒有盲目追求多平臺擴張，而是明確地把抖音當作“戰略爆品的主場實驗室”來使用——在2021年前后，全網都在唱衰抖音這種直播電商模式，似乎只適合9.9包郵的商品，無法承載高價格商品。但事實是，巨大的流量紅利和強大的算法匹配，讓會做產品、對應又會做高端產品直播的品牌，瞬間獲得了高粘性的目標用戶群，而且在短時間內通過內容測試、反饋數據，快速形成“產品與市場的匹配驗證”。

什么叫會做高端商品的直播？

· 合作容易產生高端品位聯想的明星或公眾人物、頭部達人主播，搶占流量紅利但投入極具性價比。例如張柏芝、何超蓮、痞幼、白冰、田田小阿姨。不需要一線明星的投入，但對應受眾十分精準；

· 直播間高端裝修，展陳比對線下奢侈品旗艦店；

· 自營主播均高學歷、高顏值、高收入，與同類品牌直播間對比自帶高端光環；

· 不打折，季初有優惠，而后不斷漲價；

· 不上多平臺：只在抖音主陣地集中曝光，避免品牌語言破碎；

· 不推SKU變種：不出新色、不出短版、不出輕量替代款。

因為在他們看來，黑金系列不是“要多一個選項”，而是“只留一個答案”。

上線后，黑金鵝絨服3天內賣光庫存，不斷刷新各種銷售紀錄，很快在 2000 元以上價位段成為抖音銷量第一，平均瀏覽轉化率是行業的數十倍……但更重要的，是黑金系列完成了三件事：帶動行業大盤品銷雙重提升、引發社會面廣泛共識、帶來公司結構性改變。

05

從公司戰略視角看高梵的突圍

很多人可能會覺得：高梵這次的突圍好像很“個性化”——一個有審美的老板、一個聚焦的產品、一場漂亮的爆品勝利。

與此同時，消費品領域，相當一部分企業家不斷接受“定位理論”的洗禮，并且在祛魅“定位就是一句廣告詞”后，了解到公司各個方面需要和這句廣告詞“配稱”——找到空白、占領心智、資源配稱，這是很多企業家在學習了定位等一系列課程后的口頭語。

如果把這些現象放進商學院戰略課堂里的工具箱，就會發現：其實，它們都能在“公司戰略”學科的標準范式中，找到清晰位置。戰略學科不是只關注頂層設計，“定位”和“配稱”與公司戰略學科講的是同樣一件事。

5.1

公司戰略的層次與結構

對于單一業務領域的公司而言，戰略主要體現為業務層戰略（business strategy）與職能層戰略（functional strategy）兩個層次。其中對于高梵而言，業務層戰略進一步可以細分為：

1.戰略定位：明確企業希望在用戶心智中占據何種位置，選定競爭領域；

2.競爭戰略：聚焦如何建立并維持競爭優勢，采用何種價值主張與運營邏輯。

當企業擁有多個獨立業務單元時，需要考慮集團戰略（corporate strategy），如進入不同品類、行業或地域市場的組合與協同。高梵作為聚焦于高端鵝絨服的單業務公司，目前主要討論其業務層與職能層的戰略問題。

戰略定位

解決的是“我是誰？”、“我為誰而存在？”、“我代表怎樣的價值？”

競爭戰略

解決的是“在所選業務領域中，我們如何競爭？”

職能/部門層戰略

也叫“支持戰略”，解決的是“各部門如何支持業務戰略的實現？”職能戰略確保“兵馬糧草”跟得上戰略目標。

此外還要關注兩個概念：

· 戰略一致性（Strategic Alignment）：各層戰略之間要上下聯動、相互支撐。

· 動態戰略（Strategy as Process）：不是一次定終身，要隨著外部環境、技術、競爭變化持續調整。

簡要總結如下：

戰略層級

核心任務

集團戰略

進入哪些行業/組合哪些業務/跨品類配置資源？

業務戰略

在本行業中如何贏得競爭？如何建立優勢？

-戰略定位

在誰的心智中，代表什么價值？

-競爭戰略

如何贏？靠什么打穿認知與構建護城河？

職能戰略

各部門如何支持戰略實施？如何配稱與協同？

5.2

高梵對應的公司戰略

01

戰略定位：我們要做什么樣的公司？

這是單業務公司的最高戰略，決定的是“我是誰？”、“我為誰而存在？”、“我代表怎樣的價值。”更聚焦一些就是問：“公司希望在誰的心智中，占據怎樣的價值位置。”

以軍事領域來形容，即“占領哪里”，類似于電影《大決戰》中的臺詞：“我不要傷亡數字，我只要塔山”。

高梵在這層的選擇是清晰的：

· “我是誰？”——是專注鵝絨品類、具有高審美表達力的高端服飾品牌；

· “我為誰而存在？”——為中國都市中產提供既體面又具有送禮價值的保暖解決方案；

· “我代表怎樣的價值？”——不只是功能層面的保暖性，而是“你值得被認真對待”的奢感體驗與自我獎勵。

在這個基礎上，高梵做出了一系列戰略性定位動作：

· 不再追求動銷帶來的現金流，而是押注“高端鵝絨”這一垂直品類；

· 主動退出價格競爭最激烈的中低端SKU市場；

· 將資源聚焦于一個品牌、一個錨點、一個認知位置之上。

換句話說，它不是要“賣更多羽絨服”，而是要成為“高端鵝絨服的定義者”。

這是一個典型的業務層“聚焦戰略 + 品類占位”決策，類似于蘋果專注封閉生態體驗、特斯拉堅守純電路線。這類戰略的共同點在于：主動選擇狹窄，換取認知清晰；主動放棄短期規模，換取長期位置。

02

競爭戰略：我們如何贏？

這是一家公司在所選行業里具體的競爭打法，是所有“打仗的方式”。以軍事領域來形容，即“如何占領”，即“排兵布陣”。

類似于電影《大決戰》中的臺詞：“以四縱、十一縱加兩個獨立師，強化塔山防線。二、三、七、八、九，五個縱隊加六縱十七師，包打錦州……五縱、六縱兩個師監視沈陽；一縱做總預備隊。”

高梵在這一層的選擇是：

· 價值主張：高感鵝絨+奢品設計+信任閉環，打的是“貴得理直氣壯”；

· 市場定位：服務一線與新一線中產女性用戶，強調“體面+實用”的高端生活方式；

· 產品打法：主打黑金鵝絨服，用一個戰略單品打穿市場；

· 渠道策略：聚焦抖音，不做多平臺擴張，優先驗證結構而非追求流量。

這些選擇共同構成了高梵的競爭優勢——不是最低價，而是“用戶愿意主動復述”的信任邏輯。這是一種典型的“差異化聚焦戰略”，可參考如Lululemon通過“高感設計+社群體驗+生活方式融入”，在運動服裝中構建出情緒價值與場景黏性的差異化競爭路徑。

03

職能/部門層戰略：組織怎么支持戰略實現？

戰略能不能落地，關鍵看這層的戰略。在軍事領域，相當于具體的部隊作戰配置，工兵、炮兵、后勤、宣傳隊、觀察哨等等，多兵種如何圍繞主攻目標協同發力。

黑金戰略推進中，高梵做了多個職能戰略調整：

· 產品部：只服務黑金主線，從面料、剪裁到打樣流程全面重構；

· 內容部：統一調性、不做SKU分化、不追熱點短爆，專注信任構建；

· 供應鏈：優化物料鏈、減重、增配、做出奢品級工藝細節；

· 運營與客服：跟進評論、分析語言反饋、訓練團隊統一回應邏輯；

· 高層管理機制：CEO掛帥的“黑金周經營復盤會”，成為組織節奏錨點。

這體現了一個戰略落地常識：戰略不是總裁說了算，而是組織結構、話語系統、行動節奏一起動。（當然在企業初創的實戰環境中，所有內容最后難免都會成為“一把手工程”，但這在特定環境中是邏輯自洽的）

1. 戰略一致性（Strategic Alignment）

各層級戰略必須上下聯動，才能產生“能力聚合”。高梵正是做到了：方向定了，打法選了，組織就配上了。沒有人各干各的，每個動作都服務于戰略主軸。（一把手掛帥，兩個合伙人分管對應部門，達成一致后很容易形成合力）。

2. 動態戰略（Strategy as Process）

戰略不是一次性決策，而是一個“方向-試錯-迭代”的過程。黑金之前，有數個產品嘗試并未成功。而黑金也不是一開始就成型，而是在多個用戶驗證、設計優化、傳播內容試探中逐漸生長出來的。真正好的戰略，是不斷校準之后還站得住的那個版本。

04

小結回望：看似特別，其實可復制、可借鑒

當你重新以“公司戰略”的視角回望高梵的發展，就會發現：所謂定位，不是神來之筆，是戰略定位的清晰與精準；所謂爆品，不是奇招，而是競爭戰略的差異化打法；所謂組織協同，不是感動人心，而是職能層體現出的戰略一致性——所謂高端躍遷，不是天賦和偶然，而是一家公司，真正掌握、制定、成功運用了戰略。

06

高梵“越賣越貴的邏輯”

動能、勢能、情緒價值

“動能”和“勢能”是物理學中的兩個重要概念。而將其延伸于營銷領域，大量品牌的演繹體現出了相互之間的明顯差異。

一、動能與勢能

有的品牌體現出了充沛的“動能”，即高周轉、高效率、快切入、快響應，短路徑、規模優先、爆發力強……“動能”的物理學公式是“動能=1/2*物體質量*速度的平方”，因此速度越快，能量越大。

有的品牌則專注于打造“勢能”，即理念優先、黏性強、長路徑、早期增長慢、不斷積累用戶認知與品牌調性的正向高度差，勢能一旦形成，則可能成就“超級品牌”，獲得充分的品牌溢價，讓消費者仰望、向往……“勢能”的物理學公式是“勢能=物體質量*重力加速度*高度”，所以高度越高，勢能越大。

對于“品牌勢能”的定義有很多種不同的角度，例如可以概括為：“這種能量，會與消費者發生心靈上的共振，會在消費者心智中享有優越的存在感，會對消費者產生強大的影響力，會對整個市場的競爭具有全局的掌控力，從而凝聚出讓消費者無法抵擋的品牌魅力。”

另一個角度來看，勢能品牌更接近社會認同、被尊重、自我實現等感受，即主打愛、歸屬感、成就感、內驅力等更高層次的心理需求，在這些層次上的需求，顯然更容易支撐勢能品牌進入更高的價格帶。品牌的創始人則可能會有很鮮明的價值觀，對品牌，內容有著不可動搖地堅持。

二、情緒價值

所謂“情緒價值”，就是指消費者為了獲得某種情緒和感受，而愿意支付的價格。

在生產型社會，人們關注的是產品的功能性和性價比，在消費型社會，人們關注的是商品的情緒價值與文化精神。兩者轉換的過程中，品牌不再只是產品功能和品質的背書和承諾，同時也是“情緒”的代表，其向消費者提供了“情緒價值”。

可口可樂、耐克、愛馬仕、蘋果、特斯拉……世界級品牌早已不去講述其產品的功能性，其廣告絕大多數都是某一場景下的“快意人生”，其提供了快樂、進取、自由、創新、品質等“情緒價值”……由此品牌得以“形象化”、“擬人化”，同樣情緒的消費者越來越多，各個圈子開始形成，場景得以產生，所以也才有了“圈層營銷”的內圈與破圈。

不難看出，同樣的產品，滿足消費者需求層次越高，消費者能接受的產品定價也越高。而高層次的需求全在精神層面，實際就是“情緒價值”。

市場的競爭，總是越低端越激烈，價格競爭顯然是將“需求層次”降到最低，消費者感覺不到其他層次的“滿意”，愿意支付的價格當然也低。

*馬斯洛在1943年出版的《人類激勵理論》中記載的需求理論的五層次框架傳播較廣，1954年馬斯洛在《動機與人格》一書中將其更新和擴展到了七層次框架。同時提出需求階梯并非逐級滿足等觀點。后相關學者根據其晚年著作中表達的超越自我等相關概念，延伸至八層次框架。

高梵較為認同小米YU7發布會上雷軍的總結發言：“YU7是為那些無法容忍平庸的人設計的，是為了那些始終走在時代前列的人設計的，也是為那些雙肩扛著責任、內心仍有遠方的人設計的，就是那些清晨送孩子上學順路也給自己買束花的媽媽們，那些周末帶著全家去露營，也在后備箱里為自己留一把釣具的爸爸們，那些在柴米油鹽的煙火氣中，內心仍有星辰大海的人。小米YU7就是小米的工程師們寫給所有熱愛生活的人一封最深情最硬核的情書”。這就是為用戶提供功能之外情緒價值的一個例子。

拉回到公司戰略的視角，“動能 vs 勢能”、“情緒價值”、“圈層文化”這些現象，本質都是在回答業務戰略的核心問題：“在目標市場中，我們要如何贏？”

概念/邏輯

對應業務層戰略要素

動能品牌

成本領先戰略、快反運營模式、“性價比”價值主張

勢能品牌

差異化戰略、高端定位、文化與情緒價值主張

情緒價值

品牌戰略與用戶價值模型設計（滿足高階心理需求）

這些戰略主張會決定一家公司選擇哪類用戶、在哪個價格帶競爭、用什么語言溝通、用什么節奏擴張。

如果將視角再拉遠一些，回到公司戰略的整體結構上來看：

戰略層級

動能

勢能

在高梵的體現

業務層

-戰略定位

企業是否已在目標賽道內占位并初步跑通模型

品類選擇是否具備長期成長性、品牌是否具備結構性紅利→戰略位勢是否充足

羽絨服行業高毛利+長冬季市場，但高梵的“國民高端鵝絨品牌”認知尚未確立（勢能未成）；黑金產品起勢，初步進入行業主戰場（動能啟動）

業務層

-競爭戰略

產品動銷是否強勢、渠道是否爆發→市場轉化效率

能否建立差異化價值主張并獲得用戶心智資源→品牌資產、用戶結構、傳播杠桿

“高感鵝絨+奢品設計+信任閉環”構成勢能框架，但目前只有部分用戶感知黑金鵝絨作為戰略單品，已經打通價值主張并高效放量，形成強動能

職能層

是否在具體環節上實現效率最優：如組織節奏、內容投放、客服響應等

供應鏈能力、研發能力、品牌敘事能力等能否支撐更大盤子→底層支撐體系是否有儲備

供應鏈打造與產品設計、品牌投放控節奏、內容共創協同逐步形成勢能土壤；直播轉化、投放效率、爆款節奏構成短期動能引擎

黑金鵝絨的爆發，是高梵在戰略單品上的一次動能釋放：產品打透、內容打準、渠道打爆。在業務層，它實現了“貴得理直氣壯”的價值主張與市場認知之間的閉環；在職能層，它倒逼組織效率重構與全鏈路資源協同。

但從公司戰略全局看，黑金是一場強動能事件，而非完整的勢能體系。品牌尚未建立起清晰的認知錨點、用戶尚未形成主動聚合，設計與文化主張仍需時間沉淀。高梵希望以此為起點，逐步從“動能驅動”過渡為“勢能積累”，從一次性爆款能力，演進為長期品牌資產構建能力——從打贏一場仗，到學會打整場戰爭。

“動能”與“勢能”的選擇，本質上是業務層戰略中“我們如何贏”的答案——動能型品牌靠效率與反應速度贏；勢能型品牌靠認知稀缺與心理溢價贏。

真正成功的企業，不是選其一，而是在不同周期中把握“動”與“勢”的切換能力。也有企業家將其發展為“市場動能”與“品牌勢能”要兩手抓。

當然，也可以將高梵2021年以前的行為，理解為追求動能，推出黑金鵝絨服則是形成勢能（有品牌才談得上積累勢能）。無論如何界定，高梵在“黑金鵝絨服”取得成功后，正在走的就是一條動能向勢能轉化的道路。

高梵如何從一個爆品走向一個品牌

黑金鵝絨服的成功，為高梵贏得了市場爆發力，也為品牌積累了初步的信任。但如果說，動能讓高梵被更多人看到，那么接下來的目標，就是要讓“黑金鵝絨服”背后的高梵，不斷累積品牌勢能，成為高端品牌。這意味著，高梵要開始做那些短期也許難以計算投入與產出、但長期不做就無品牌的事——構建勢能。但同時，也要兼顧市場動能。

一、做慢的事：線下門店的落地與場景敘事

在黑金爆紅之后，高梵沒有迅速加大SKU、做聯名、追流量，而是用最傳統也最費力的方式開始確立品牌——開店。

· 入駐王府井集團旗下大型潮奢買手店睿錦尚品Luxemporium，毗鄰LV店面；

· 登陸法國頂奢商圈莎瑪麗丹，成為首個登陸莎瑪麗丹的中國鵝絨服品牌，發布全新升級黑金4.0系列；

· 進駐北京華貿中心廣場 (SKP商圈) ，開設“雪域之靈”限時精品店等等。

每一個店鋪都按照奢品標準執行設計與落地，裝修標準至少達到2萬元每平米。

高梵適當的擴大了一些產品線，比如黑金鵝絨服定義為“奢華都市線”，相對應的“時尚戶外線”推出“風殼鵝絨服”，2024年這款單品銷售額超過1億。按“皇室配色”邏輯推出了不同顏色的產品，這些主要為了“店里不能只有一款產品”，相對保持克制。

二、做重的事：從“賣得好”到“講得通”

為了不讓品牌陷入爆款依賴，高梵在黑金之后做了幾件重工作：

· 重新梳理品牌語言系統：品牌語言統一視覺、陳列、文案、內容風格，以《中國鵝絨服白皮書》、“高端鵝絨服銷量第一”等錨定品類心智；

· 強化系列分層：推出“皇室系列”，為比利時、英國等皇室定制，主打儀式感。以全球皇室（英國拉特蘭公爵家族、比利時利涅家族、英國皇室公主、戴安娜王妃雙胞胎侄女、比利時王子）、國際名流（例如雷軍、何超蓮、馬斯克母親）、時尚明星（例如楊冪、張柏芝）構成“仰望人群”，勢能“壓制”競爭對手通常邀請代言的大眾明星；

· 全員內容通識化：建立“內容統一表達手冊”，從客服、到抖音主播、到銷售導購，統一表達“為什么貴、貴的值不值得”。公司上下奉行“Work Hard，Play Hard”，以拉齊目標客群生活方式與價值觀。

三、做需要等待回報的事：品牌勢能建設工程

最值得注意的是，高梵在這個階段開始構建的是品牌的社會認知“高度差”。

· 打造“飛天鵝絨”IP，原料來源珍貴、性能卓越，追求極致，輔以加拿大拒水鵝絨技術、瑞士抗菌技術、中科防螨技術等，全方位打造功能層面的品牌故事，體現“追求極致”；

· 拍攝主題紀錄片《飛天鵝絨的秘密》，以鵝絨來源地、設計理念、客戶故事為主軸，打造情緒共鳴；

· 使用LVMH集團頂奢品牌Loro Piana羊絨面料，由原Loro Piana設計總監、原Moncler設計師操刀，開創“羊絨鵝絨服”，為歐洲皇室滑雪定制；

· 制造稀少的“頂奢”產品，首創“1850未來羊絨鵝絨服”，19大專利，頂奢殿堂之作；

· 登陸巴黎、米蘭時裝周，在國際秀場建立高端視覺錨點；

· 羽絨服行業發明專利數量第一、與雪龍號科考船歷經極地全球航海極端測試、央視評測完勝加拿大鵝等等；

· 在全球成立巴黎奢研中心、上海創意奢研中心和米蘭戶外奢研中心，共同構成了高梵在研發端的國際化版圖。聘請前Dior、Moncler、Loro Piana等高奢品牌設計大師。

以上種種，不一而足。高梵認為，2025年的關鍵是線下店面能否取得成功。能否將高梵的品牌勢能提高到“令人向往”的層次。產品發力2000-3000，布局3000-5000元價格帶。當前，高梵線下店，同商圈單店店效為競品2倍以上，線下客單價高于線上超過30%……高梵還在路上，但戰略清晰，按圖索驥，相信會有越來越多中國品牌能夠將產品“越賣越貴”。

相對于“定位”、“占領心智”、“配稱”、“給用戶一個購買的理由”、“代表人類對美好生活的向往”等，這些相對容易理解，但有些單薄的內容，我們僅以此案例為樣本，簡化公司戰略的系統性和抽象性，提出一個“戰略實踐五維表”，助力企業向價值鏈上游不斷邁進。

戰略五維

戰略層級

戰略術語

對應定位流派表達

高梵案例

行業與品類選擇

業務層

-戰略定位

行業選擇/市場定位

品類定位/誰的心智

聚焦鵝絨服、主動占據2000–5000元空白價帶

客戶價值主張與差異化優勢

業務層

-競爭戰略

差異化戰略/客戶價值主張

情緒價值/核心賣點

“貴得合理”+ 奢感體驗 + 社交送禮性

主力產品戰略與品牌戰略

業務層

-競爭戰略

品牌戰略/戰略原點產品

爆品錨定/主打產品

黑金鵝絨服：高認知統一產品，打穿價格帶

職能系統與資源協同

職能層戰略

各職能戰略/組織協同機制

配稱/跨系統壓強

材料/內容/渠道/KPI等圍繞黑金高度協同

增長路徑設計

動態戰略

戰略節奏/品牌認知資產建設

勢能構建/心智閉環

皇室定制、飛天鵝絨、旗艦店、品牌系統統一

結語

什么叫高端，什么叫溢價？

無論是小米汽車，還是高梵鵝絨服，又或是正在躍遷的中國高端品牌們——他們都在一件事上，達成了戰略上的共識：真正的溢價，不是功能的堆疊，而是敬意的積累。

雷軍說，小米YU7，輪轂的設計有超過5000張設計稿，只為呈現出“略帶侵略性卻不失秩序感”的肌理；

在華為Mate系列，每一代后蓋顏色都有“自然光環境反射測試”，測試數量超150種石材、水面與天空照片，只為找到“中性又富有體溫感”的主色調；

在高梵的“飛天鵝絨”實驗室，鵝絨被壓縮在盒中數月，只為驗證“展開數秒內能恢復原狀”的極限蓬松度。所謂歷經272個月，走遍19個國家300多個城市，終于找到飛天鵝絨；

在郎酒莊園中，老酒靜靜儲存在“天寶洞”中，酒壇方陣形如兵馬俑，用“時間做朋友”。

這里當然有營銷的戰術，比如“指高打低”，說“小米YU7隔音比勞斯萊斯庫里南差一點點”。但戰略上的共識非常明確：從企業視角，真正決定“能否越賣越貴”的，是一家公司是否擁有“由上而下、由內而外”統一的戰略主軸與組織共識。

消費者對企業的堅持，會作出審美回應、信任回應和情緒回應。這就是溢價的由來……情緒價值+身份符號+文化濾鏡……而這些細節，并不會出現在絕大多數用戶的決策路徑上，但卻出現在每一個愿意為品牌付出溢價的心智之中。

奢侈品的背后，是企業通過每一項近乎“奢侈”的堅持，讓用戶愿意相信企業的認真。真正的品牌躍遷，從不是“打出一個爆款”那么簡單，而是能不能從一件產品開始，把“貴的值得”的邏輯做成細節，把“值得被相信”的態度做成系統。最終贏得的，是消費者對生產者的審美、追求、付出、堅持、忍耐，所做出的回應與禮贊。

聲明

本文摘編自案例《高梵鵝絨服：從戰略視角，看企業如何向高端市場躍遷》（案例編號：2025-3-1-596-1）。部分內容有刪減。案例由長江商學院戰略學教授滕斌圣指導，案例中心高級研究員王小龍撰寫。該案例僅用于課堂討論，而非管理決策或活動是否有效的證明。本案例版權歸長江商學院案例中心所有。