不要再誤讀阿米巴了！回應《華為為什么不選擇阿米巴模式？》一文

一場認知的重啟。

從利他哲學到科學經營，阿米巴被誤解得太久了……

文：曹寓剛（上海稻盛利他阿米巴策劃咨詢有限公司創始人、實效阿米巴開創者、原稻盛和夫同聲翻譯）

責任編輯：莊文靜

近日，一篇題為《華為為什么不選擇阿米巴模式？阿米巴本質上是“人治”，而非“法治”》的文章在企業管理圈引發討論。作為稻盛和夫利他經營學在中國的傳播者與實踐者，我認為有必要澄清阿米巴經營的真相。

該文提出，華為曾探索類似阿米巴的“內部利潤中心”機制，但發現其容易引發部門博弈、削弱協同，甚至背離公司整體利益。因此，華為最終建立了以“責任中心”為框架的管理體系，強調制度約束下的授權與監控，依托精細的組織劃分和KPI互鎖機制，實現“力出一孔”。

文章還認為，阿米巴本質上更接近“人治”，高度依賴領導者的權威與公正以及員工的道德自律，這在中國文化語境中容易水土不服；而華為傾向于“法治”，通過機制設計理性引導人性，平衡欲望與約束，實現組織與個體的共同成就。

我的第一反應是：作者并未真正理解阿米巴經營。應中外管理傳媒之邀，我愿做出回應，為阿米巴正名。

阿米巴為什么總被誤解？

我認為，作者與不少國內學者一樣，其實并不真正了解阿米巴經營。文中的批評屬于“文不對題”，阿米巴并不存在其所描述的問題。該文僅陳述了華為的特點，卻未解釋華為不選擇阿米巴的真正原因。

作者所理解的，實則是中國市面上被誤讀和扭曲的“阿米巴”。以這種虛假認知與華為體系作比較，自然只能得出錯誤結論。

當前，許多人對阿米巴的理解仍停留在表面。受先入為主的觀念影響，又未親見真正的阿米巴經營，最常見的誤解，就是用西方管理學的思維去理解稻盛的利他哲學與阿米巴經營——這完全是南轅北轍。

改革開放以來，中國引進的多是歐美管理學理論。在西方語境下理解西方管理沒有問題，但若以其理解稻盛的利他經營學與阿米巴，則必然產生偏差。西方管理學建立在“人性本惡”的前提上，強調二元對立，即管理層與勞動者的對立。無論是工會、工人運動還是共產主義運動，均起源于歐洲。

西方強調個人主義，雖有助于保護個人權利、激勵創新，但其發展模式建立在多元對立與博弈之上，貫穿經濟、政治與社會多個層面。

正因如此，我們容易誤讀阿米巴：以西方觀念理解東方體系，必然偏離本質。東方哲學認為“人性本善”，追求集體主義，強調協調而非對立。兩種文明的價值觀底層完全不同。

我們花了數百年吸收西方科學，卻幾乎丟失了中國傳統文化的方法論部分。

稻盛哲學，根植于東方文化

稻盛經營哲學是一套扎根于東方文化體系的經營思想，與中國傳統文化高度一致。其獨特之處在于方法論：既基于東方傳統價值觀，又融合科學思維——但不是西方自然科學的思維，因其根本前提不同。西方管理學建立在“經濟人”自私的假設上。

只有切換認知前提，以東方“人性本善”“多元協調”“集體主義”為底層邏輯，才能真正理解阿米巴。換言之，阿米巴經營是什么？它是良知經營或利他經營的科學化表達，是人類歷史上首度將“利他”在企業經營層面科學化、體系化的實踐。

阿米巴經營是以利他哲學為基礎的部門獨立核算制度。關鍵不在“核算”（這并不復雜），而在于“基于利他哲學”所構建的科學方法論。誤解的根源在于，人們看似了解其方法，卻忽略了其東方價值觀根基，仍站在西方管理學假設下去理解，這是認知層面的根本偏差。

阿米巴的本質，不是“人治”，而是“系統治理”

該文稱阿米巴本質是“人治”而非“法治”，這一觀點有失偏頗。

稻盛先生在《阿米巴經營》中明確指出：“阿米巴經營不是世人所稱道的經營技巧。如果只是技巧，就無法適應中國復雜多變的商業環境。”因此，阿米巴是一套以經營哲學為基礎，與公司所有制度密切相關的系統性經營管理體系。

稻盛先生還表示：“追求全體員工物質和精神兩方面的幸福，同時為人類社會的進步發展做貢獻。”這是京瓷的經營理念，而阿米巴正是將這一理念落地的經營體系。稻盛先生是極致性善論者，不認同以對抗博弈、勞資對立為基礎的企業經營，主張團結一致、勞資一體。

在此前提下，稻盛先生構建了一套完整的科學方法論，包括單位時間核算制度、內部定價、薪酬績效考評等，是一套非常嚴謹的體系。

稻盛的宇宙觀以“利他”為核心，認為宇宙中存在推動萬物向更好方向發展的意志。只要順應這一意志，以利他思維助人助事，人生與企業就會越來越好。這是一個完整的體系，與西方科學宇宙觀截然不同。

認同重要，執行更重要

該文提出，阿米巴依賴于高度統一的價值觀和文化認同，并質疑其可操作性。

事實上，任何企業的管理制度都依賴價值觀和文化認同。這句話本身并沒有錯，但難道科學管理就不依賴價值觀嗎？西方科學管理基于“人性本惡”，同樣是一種價值觀前提。

阿米巴在中國企業中有明確的可操作路徑，我們已輔導多家企業取得成功，客戶規模也在不斷擴大。導入阿米巴的前提，是要理解其哲學與方法論的一致性。

稻盛對企業的定義是：“包括經營者在內，全體員工共同求生存的地方。”他又定義經營：“把哲學變成數字。”這些基本概念都與西方管理學不同。因此，稻盛的思想體系是一套全新的、基于東方價值觀的經營范式。實際操作中，需要專業指導，如果僅靠自學和書籍，很容易走偏。

文化適應性：阿米巴是否適用于中國？

世界上有兩樣東西是共通的：人心與商業本質。

有人認為阿米巴會引發部門博弈，其實問題不出在阿米巴本身，而出在考核評價制度——很多企業錯誤地沿用西方管理學的對抗性考核方式，例如用單位時間附加值等指標直接考核部門，而這在京瓷是被嚴禁的。京瓷強調的是進步、成長，而非絕對值的比拼。

中國企業若以自我為中心、以二元對立為基礎推行所謂的“阿米巴”，實則是沿用西方那套激發欲望、助長內耗的方式，自然難以持續。

中國企業推行阿米巴的關鍵挑戰，在于經營者能否意識到：盡管口頭上認同稻盛哲學，實際采用的方法論卻往往與之相悖——我們仍在用西方的思維看待問題，甚至價值觀已悄然西化。

推行阿米巴，需要從認知到行為的徹底轉變，往往需要通過實踐去體會，也需要合格的老師指導。

中國人對稻盛思想并不陌生，因其與我們數千年的傳統文化一脈相承。但我們缺乏相應的方法論。因此，關鍵在于貫徹：用方法論創新，不斷回歸原點，思考所做是否符合稻盛所倡導的價值觀。

現實中，很多企業嘴上說利他，實際推行的仍是西方那套以利己為核心、刺激人欲望的管理機制。

對“內部博弈”質疑的回應

所謂“阿米巴導致內部討價還價”，并非核算體系的問題，而是考核評價方式所致——如果企業沿用西方那套直接以結果定薪酬的方式，員工自然會計較數字、推諉搶功。

機制設計至關重要。核算之后的評價、晉升制度若不改變，仍沿用西方式方法，就必然影響核算中的行為邏輯。京瓷采用相對值指標進行評價，如進步性、目標挑戰性、貢獻度等，而非絕對值結果。

文章稱華為早期嘗試類似阿米巴模式未成功。我并不清楚華為當時的具體操作方式，但中國企業若在無專業輔導的情況下自行推行，很容易因認知偏差而失敗。

事實上，中日文化差異遠大于中美，而中國當前的管理學基本源自歐美，因此理解阿米巴確有難度。

文章提到華為最終選擇“責任中心制”，更強調制度與流程。事實上，任何健康發展的企業都需要如此，阿米巴也不例外。

但阿米巴的制度流程不同于傳統管理學：其前提是發揮人的良知與善意，而非刺激欲望；它強調將“真我”與“利他”制度化、流程化。這是兩個不同的方向。

哲學與制度，是否真正互斥？

該文認為，阿米巴依賴“人心”和“信任”，華為則注重“人性弱點的制度約束”，看似對立。實則不然，二者是一體兩面。

稻盛先生同樣強調制度約束，比如京瓷的公章需三人經手才可動用——某些環節甚至比許多企業更嚴格。但他認為，制度是為了“保護員工”，防范人性中“惡”的一面，從而守護良知。

有人會問，阿米巴能否只取其核算部分，而舍棄稻盛哲學根基？

制度與文化必須并行，世界觀和方法論必須一致。

稻盛和夫在《阿米巴經營》中明確提出：“阿米巴經營不是世人所稱道的經營的技術技巧。如果只是經營的技術技巧，那么只要學習它的方法程序就夠了。但只是模仿阿米巴經營的做法不會有什么效果。原因是阿米巴經營是以經營哲學為基礎的，是與公司運行的所有制度都密切相關的綜合性的經營管理體系。”

目前，市面上對阿米巴的評價褒貶不一，其關鍵就在于，缺乏對稻盛經營學的基礎認知和正確理解，只追求阿米巴的“形”，卻無視阿米巴的“神”！

只是單純地模仿阿米巴的做法，而忽視了哲學的導入，這樣“形似神異”的阿米巴非但不能帶來業績的提升，反而會給企業帶來巨大內耗。

中國企業如何理解與運用阿米巴？

阿米巴曾作為稻盛和夫的“不傳之秘”，易讓外界對其形成“高門檻”的印象——不少從業者或經營者常將其導入條件誤判為“十分苛刻”。其實，導入阿米巴只需滿足四個條件：

企業具備基本執行力，尤其小微企業中老板說話有人聽；有基礎管理能力，如有出入庫單、工藝卡等基本表單；一把手認同稻盛哲學；一把手能在導入過程中率先垂范。

理想情況下，企業應具備稻盛哲學的文化根基（非必需，但是加分項），因該哲學與各大宗教及主流思想體系并不沖突。

有些企業推行不成功，就歸咎于阿米巴，實則因其推行的是“假阿米巴”。以下關于判斷真正阿米巴經營的4個實踐標準，系筆者依據稻盛和夫先生的兩部經典著作——《阿米巴經營》與《稻盛和夫阿米巴經營實踐》提煉而成（以下觀點皆以原文內容為依據）。希望能為廣大企業經營者及相關領域學者，對正確認知及判斷阿米巴經營有所助益：

第一，以哲學認同為前提。必須認同哲學，并將其轉化為制度、流程、工具與方法；

第二，以快速見效為佐證。真正阿米巴能快速消解內耗，即使銷售額未立即增長，利潤也往往顯著提升；例如，2022年貝殼COO（運營）線在徐萬剛的帶領下正式落地BSU（因徐萬剛對稻盛先生的崇敬，擔心自己導入的阿米巴與稻盛先生會有偏差，故內部稱為BSU）。導入過程中，我們曾有多次技術交流。2022年是貝殼BSU實施第一年，在市場大幅萎縮銷售額下降34%的情況下，利潤反升74%。在此基礎上，2023年銷售額同比增長了18%，利潤再度大幅增長了136%。這樣的示例在我們輔導的企業中，屢見不鮮；

第三，以持續高效為標準。阿米巴不是一個短期工具，而是一套圓融的體系，能支持企業持續成長；

第四，以哲學落地為核心。所有制度構建，均需將利他哲學逐步落實至戰略、組織與運營各個層面。

最后，我希望中國企業能跳出傳統西方管理學的框架，站在“良知科學化”“利他科學化”的角度，重新理解阿米巴經營。

阿米巴不僅在日本成功，在美國也成效顯著——如京瓷收購的AVX公司，幾十年仍是行業巨頭。文化差異并非障礙，日美文化迥異，阿米巴何以能在美國成功？

阿米巴經營是良知經營的科學表達。它與自然科學思路不同，但同樣需定義、公理與命題，是一套全新的思想體系。希望大家跳出傳統管理學視角，重新認識阿米巴。

請相信：導入真正的阿米巴模式無害、無風險且能圓融推進。我們輔導的企業越來越多感受到其力量，逐漸認同這一體系。

只要一把手率先垂范、認同稻盛思想，并逐步按科學方法導入，無論企業類型與規模，正確推行阿米巴經營，必將取得顯著成效。