品類管理下架，單品驅動上位

導語：

最近，越來越多新開和改造的社區超市招牌上，加上了NB兩個英文字母，據介紹，NB是“Neighbor Business”的簡寫，意為“鄰里商業”，也有很多人另有解讀。進店后發現，這些社區店都有一個共同點：商品數量減少了，單品陳列面增加了，問及管理人員，都說是學習奧樂齊，追求“極簡SKU”。同時，今年年初，沃爾瑪中國CEO朱曉靜也在一次大會發言上，站在年銷1000億的背書前，將山姆會員店的商品策略表達為“精選SKU、單品驅動、而非品類驅動”，為實體商超的選品邏輯提供了成功的理論依據。那么，商超延續了20多年以品類驅動作為商品經營指導的思想是否已完成了其歷史使命，應該被束之高閣，單品驅動的理念將成為下一個階段商品開發和銷售的主導方向呢。

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品類管理，多數企業都干錯了

品類管理起源于1980年代，1990年代開始，隨著信息技術的飛速發展和零售業態的不斷創新，品類管理得到了更為廣泛的應用和發展。品類管理進入零售業，是從寶潔與沃爾瑪的合作和博弈中開始的。在國內，以寶潔為代表的，如可口可樂、高露潔等國際巨頭，用這種開創性的商品管理方法，為零售業的商品管理，打開了效率之門。品類管理從誕生的那一天開始，誰收益更大的爭論從未停歇，但從實踐過程和發展趨勢看，品類管理是提高零售企業商品管理的革命性創造。

寶潔高舉品類管理的先發優勢，在各種場合宣揚在美國和零售商合作取得的巨大成果，同時，利用飄柔、海飛絲、潘婷、沙宣、伊卡璐、舒膚佳、佳潔士、汰漬這些一線品牌，要求類別50%以上陳列資源，而看到為國內零售商的啟蒙能夠為自己的品牌帶來利益最大化的可口可樂、百事可樂、雀巢等國際品牌，紛紛加入用先進理念收割國內零售商心智的行列中，他們所解讀的品類管理，就完全是為了各自品牌產品的露出和市場占有率所服務了。這一階段的品類管理異化成了大品牌管理。

在國內品牌萌芽階段，這些國際品牌的職業經理人，成為了第一批國內品牌的開拓者，在很長的一段時間，這種對于品牌利益最大化的品類管理主導著國內零售企業，直到現在，在很多的零售企業依然能看到分類一線品牌陳列最優、而沒有用綜合貢獻率優先陳列的方法。

在很長一段時間，一線品牌對于門店有分銷單品數要求、不做新品，暢銷品就斷貨，這類語言在采購談判中屢屢出現，獲得好的資源，就得到了更好的產出，一線品牌加持下的金元政策，讓大部分的商超品類管理，就是掛在嘴上的一種說法。想要所謂一線品牌的資源支持，想要費用，就與正確的品類管理完全背道了。

品類管理的技術，基座是商品組織結構表，一般實體零售的商品組織結構表橫向有多個類別，類別數越多，經營商品覆蓋面越寬，縱向為三至四個層級，最小層級的單品數越多，從廣義講，單品數越多，覆蓋的功能性越多，價格帶區間越大，也就是商品的深度越深。一般而言，最小層級的單品數在2-20支之間，采購根據商品的特性將所需要的商品按功能歸類，歸類的嚴謹程度，對后期數據分析和商品決策具有決定性作用。如果在商品組織上能夠根據門店所在地客群，在功能性、價格帶分布都做的比較全面并根據相關數據指導商品引進、陳列和汰換的，那么，才能說這個體系的品類管理走上了正軌。

筆者曾見過一家零售企業，中分類中銷量最高的小分類，都是“其他”這個小分類，在這類零售企業，談品類管理，那就只是一種概念，根本無法落地和給經營帶來幫助。雖然品類管理的技術已經推廣了20余年，但在粗放式管理的很多零售企業里，連基礎都沒有做好的不在少數，如此基礎上去做“寬類窄品”，“盲人瞎馬夜臨池”就不僅是傳說中的故事了。

02

寬類窄品，比革命還要命

山姆讓900萬會員愿意支付260元及以上的會員費，依托的僅僅是4000支單品，而這些商品，又支撐了單店年均30億以上的業績，其原因在于對于品類管理完備條件下的持續漸進，大部分人的心理認知上認為做多做全是安全的，不把雞蛋放在一個籃子里是安全的，但山姆的長期以來堅持的，“做少才是本事”，而這些就是“寬類窄品”的靈魂。

《零售圈》快消品研究中心主任祝博士的定義，覺得頗為合適：商品品類（寬類）以滿足顧客的一站式購物需求，但在每一個具體的品類之下，卻只精選少數幾款最具代表性、最高性價比或最具特色的商品（窄品）進行銷售。這一策略的背后，是零售商在經歷存量時代“內卷”傾軋下，經過反思后提升商品效率的必由之路。

實行“寬類窄品”的前提是，零售企業已經完成了符合服務周邊顧客需求，基于自主確定的完備的商品組織結構中，精選出能夠最大限度滿足顧客的單品，因為現在市場不缺產品，缺的是好產品。用戶不需要100個50分產品，只需要一個100分的產品。知道我們目前每個品類中100分的商品是哪些，引進我們沒有的100分商品，在商品基礎整備的前提下，再去做減法，才能夠取得“寬類窄品”的效果。如果在自己的信息繭房中，只依據自己的系統數據進行的篩選，將縮減單品作為一種必須完成的作業或考核的KPI，在本來就是千瘡百孔的商品組合中，盲目的減品，無異于揮刀自殘。

當然，“寬類窄品”革命完成后，優勢也非常明顯的，通過科學數據篩選出高頻消費的核心單品，減少顧客“選擇疲勞”，提升購物效率；體系運營效率得以提升，優化減少庫存壓力，降低貨架管理成本，同時釋放空間用于體驗場景（如試吃區、互動區）；差異化商品布局，避免與競爭對手在SKU豐富度上的直接競爭，轉而以“精選模式”建立自己的運營邏輯。從“貨架陳列”轉向“需求捕捉”,取得了效率革命的先發優勢。

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極簡SKU+單品驅動

對商品認知的最高境界

在物質極度豐富的今天，消費者面臨的不是選擇匱乏，而是選擇過度。市場上同類產品太多，如果定位是“也可以”，那么很快就會被遺忘。只有成為特定人群的“非你不可”，才能在這場競爭中存活。不要試圖滿足所有需求，而是選擇一個點做到極致，時尚界有句名言：時尚的盡頭是洗盡鉛華的“極簡風”，不討好不做作。“極”本身是形容詞，無法量化，只是一種感覺，現在普遍說的“極簡SKU”，對標的是奧樂齊1000平米賣場，2000支單品和山姆10000平米賣場的4000支單品。而無論奧樂齊還是山姆，能達到今天的高度，也非一蹴而就。

當大家為奧樂齊日銷10萬驚嘆的時候，其實很多人并不知道，奧樂齊也曾走過彎路，早期，奧樂齊在中國將自己定位為精品超市，塑造了“社區超市+廚房”的形象，并秉持“國際品質，社區價格”的品牌理念，在后續的經營過程中，奧樂齊逐漸發現中國消費者更看重性價比而非單純的國際品牌標簽。因此，他們迅速調整品牌定位，將標語改為“好品質，夠低價”，以突出商品的高性價比特點掀起“折扣化革命”。

根據沃爾瑪官方數據，截至2025年7月底，沃爾瑪中國共有335家門店，其中山姆會員店56家，傳統大賣場279家，傳統大賣場數量較2020年數量最多時減少133家。消費變革的沖擊，都會波及到每一個零售企業，世界第一的零售商，也不能幸免，保持基業長青的唯一不變的，就是“變”。奧樂齊、沃爾瑪在這次變革中跑在前邊，最重要的原因是沒有端著老大的架子，知變并且善變。

奧樂齊商品的“極簡”基因來自于110年企業的傳承和積淀，更小的店面、更少的商品、更低的成本，最終轉化為更實惠的價格。山姆的“極簡”源自于對Costco的學習、模仿并進行本土化改良。無論極簡還是單品驅動的概念，最后都落在了具象化的商品上。

傳統超市的牙刷分類，是口腔護理中類里較大的小類，10支單品都是很少的，奧樂齊只有1個單品，洗衣皂和香皂，通常配置下，20支單品，絕對不算多，奧樂齊各有1支單品，但售價只有品牌單品的五折以下。極簡SKU 背后的道理也很簡單，商品種類少了，但是單個商品的采購規模會隨之擴大，這樣零售商能夠用更低的價格完成采購，同時還能降低庫存管理的難度。9.9元/500ml的濃香型白酒，9.9元潔面乳、8.5元的950ml鮮牛奶、3.9元衛生巾等商品，基本做到了市場最低價，在極致低價的情況下，同類商品的很多非核心功能，才能夠會被價格所取代，這個單品才能替代其他單品。小分類極簡SKU的前提，是在分類里有超高性價比商品，讓顧客為價格放棄選擇權，你才能業績不下降。

核心品在山姆的商品體系中占據重要地位，占GMV的 60%。以烘焙工坊的現制產品為例，“麻薯面包”“榴蓮千層” 等核心品，通過“透明廚房”展示制作過程，強化“新鮮現制” 體驗，成功吸引消費者多次購買，烘焙品類年均復購頻次達12次，毛利率穩定在28%。山姆核心品的成功，得益于高占比的自有品牌。如 Member’s Mark 堅果桶通過獨家配方降低成本，毛利率比同類商品高10%。以露營季“折疊桌椅套裝”為例，通過DTC數據中臺監測到 “露營” 搜索量同比增長 200%，山姆迅速聯合浙江工廠開發輕量化折疊桌椅，定價 399 元，而市面同類產品均價 600 元。在產品推出前，先在20家門店進行小批量試銷，根據動銷率（>90%）決定全國鋪貨。同時，邀請露營博主在抖音直播“山姆套裝開箱”，視頻播放量超 5000 萬次，首月銷量破 10 萬套，帶動戶外品類 GMV 增長 80%。

無論極簡SKU、單品驅動還是自有品牌驅動，都建立在對于消費變化敏銳的感知，對類別商品深度的研究，對生產加工環節通透的了解，基于全體系高度的共同認知。在國內，能夠做到的零售企業屈指可數，奧樂齊、山姆是行業的榜樣，胖東來、淘小胖們已經走在了正確的路上。

結語：

在零售業的商品管理中，品類管理、寬類窄品、極簡SKU、單品驅動、自有品牌，每一步都是漸進的過程，急功近利、拔苗助長，都會對企業帶來不可估量的損失。經過這幾年洗禮，現在還在桌上的，已經是優秀的企業了。無論品類管理，還是單品驅動，都是提高效率的工具，在哪個階段用什么工具，才是問題的關鍵。

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