小米不認命

作者 李越

編輯 重點君

商業史的有趣之處在于，總有一些時刻能同時看到，曾經的顛覆者開始選擇穩健，而追趕者逐漸顯露鋒芒。

2025年秋季，當蘋果公司發布新一代iPhone時，市場一如既往地給予了積極反饋。更快的芯片，更強的影像，以及終于補齊的Type-C接口、高刷新率和潛望式長焦鏡頭。它精準地滿足了存量用戶的換機需求，但也清晰地傳遞出一個信號：那個曾經重新定義手機的蘋果，正在變得越來越謹慎。

這種謹慎，體現在對創新的態度上。蘋果不再執著于引領交互革命，而是更像一個整合者，將安卓陣營早已驗證過的功能，融入自己的生態。這背后，是過去數年間安卓廠商持續創新所帶來的壓力。當競爭對手不再是模仿者，而是開始在影像、充電、屏幕等領域進行超前探索時，蘋果也不得不放下身段，加入配置競賽。

蘋果發布會的熱度還未散去，小米發布會卻以一種不同的方式，攪動手機科技圈。

小米17：打開洞察之窗

智能手機的交互進化，經歷了幾個關鍵節點：iPhone用多點觸控取代了實體鍵盤，全面屏技術讓正面的實體按鍵徹底消失，折疊屏則在探索多任務處理的全新范式。但對于占據市場主流的直板手機而言，其核心交互邏輯已經十幾年沒有發生過質的變化。

9月25日，小米創始人雷軍發表主題為《改變》的年度演講，講解小米玄戒芯片和小米汽車背后的故事，并帶來小米17系列等多款人車家全生態新品。其中小米17在電池技術、屏幕技術、散熱技術等方面超越蘋果，更讓人眼前一亮的是，“跨代升級”的小米17用一塊“妙享背屏”，為智能手機的傳統交互邏輯，提出了全新的探索方向。

這并非簡單的硬件疊加，而是通過副屏與主屏深度聯動，形成了一套全新的、基于信息前置理念的交互體系。在主屏休眠的狀態下，用戶可以直接在背屏上處理通知、控制音樂、調用支付碼，甚至運行專門定制的輕量級應用。它的核心理念是：在不打擾用戶的前提下，以最高效、最低功耗的方式，解決用戶高頻需求。

2025小米秋季發布會

一塊小小背屏的背后，是低功耗顯示技術、芯片調度能力，以及操作系統底層優化等一系列技術實力的支撐。真正站穩高端市場，不是一兩款產品的熱銷，而是持續創新、甚至引領行業思考。小米17系列，是小米高端化的關鍵拐點，它不僅敢于同代同級直面iPhone，更是替代蘋果開始引領交互革命。

曾幾何時，這家以互聯網模式和效率革命起家的公司，面臨性價比和低毛利的雙重困境。它可以是市場的鯰魚，可以是模式的創新者，卻始終離華為、蘋果、特斯拉那樣依靠技術和品牌溢價立足的玩家有一定距離。很多人會認為，這或許就是小米的命。

“不少人對小米有偏見，固執地認為，‘小米就是一家組裝廠’，‘小米沒啥技術，就是東西便宜’，‘小米只會營銷，肯定走不遠’等等。”雷軍在演講中回憶。

但不認命，才是小米的命。過去五年，它不斷尋找破局之路，直至逆天改命：

第二次沖擊自研芯片，在澎湃S1失敗的陰影下，投入百億資金和數千人力；

押上創始人全部聲譽全部身家去造車，進入一個資本、技術、制造壁壘都堪稱地獄級的行業；

堅定地對標對手蘋果，在手機主戰場，等待超越的機會。

站在2025，當小米發布自研3nm旗艦芯片“玄戒O1”，當小米SU7在紐北賽道刷新保時捷的紀錄，當小米17系列手機開始在交互形態上探索蘋果尚未觸及的領域時，我們才發現：這家公司徹底變了，開始有了對抗蘋果、特斯拉的實力。

過去5年，小米如何擺脫路徑依賴？又為何能持續成功甚至跨界？

答案是一場不認命戰斗：在痛苦中自我否定，徹底地認知升級，以及圍繞技術、制造和組織的全面補課。

自我否定：主動走出舒適區

時間拉回到2022年，這年春節結束，小米在科技園召開了一場集團戰略研討會。會議的重要議題之一就是高端化。氣氛算不上輕松，甚至有些凝重。前一年發布的小米11遭遇了口碑和質量的雙重危機，緊接著的小米12系列，市場反響也未達預期。

這家憑借“1999元”顛覆了中國手機行業的公司，在沖擊高端化陣地上，連續兩年受挫。沮喪的情緒在公司內部蔓延，業務負責人提出了尖銳的問題：做高端太難了，我們能不能不做？小米的品牌形象已經和性價比深度綁定，再做高端，用戶能接受嗎？要不換個新品牌？

會議從中午開到了深夜，爭論異常激烈。最后，雷軍給出了最終定論：“高端是我們發展的必由之路，更是生死之戰。不能有任何動搖，必須死磕到底。”

這次會議，成為了小米發展史上的一個關鍵轉折點。小米正式將高端化從一個業務目標，上升為集團的生存戰略。也從這一刻起，小米開啟了一場深刻的自我變革，一場與過去成功路徑的切割，一場不認命的戰斗。

小米的第一個十年，是互聯網模式的勝利。它用“專注、極致、口碑、快”的七字訣，通過線上渠道和新媒體營銷，將高配置的手機以極具顛覆性的價格賣給了數億用戶。但當小米決定向高端市場進軍時，曾經的成功經驗，很多都成了阻礙。

首先是品牌認知的固化。性價比已經深入人心，導致用戶對小米的高價產品天然缺乏接受度。

其次是組織能力的不匹配。高端市場需要對線下渠道的精細化運營、對供應鏈更強的定義能力，這些都不是小米早期以線上、發燒友為核心的組織所擅長的。

但最核心的，是產品定義思路的困境。雷軍在《小米創業思考》中反思，小米過去的產品哲學，可以概括為“從參數領先到體驗優先”的轉變。在創業初期，小米的爆品模式，往往追求在某個核心性能上（如處理器）做到極致，用一個足夠長的參數長板來打動發燒友用戶，而在其他方面則可能有所妥協。

這種思路在性價比市場非常有效，但高端用戶購買的不是一張參數表，而是一種穩定、可靠、精致的綜合體驗。他們對短板的容忍度極低。

2021年發布的小米11 Ultra，是這一矛盾的集中體現。這是一款典型的參數到頂的產品，為了追求影像的極致，它首發了當時業內最大的相機傳感器GN2，在專業評測機構DXOMARK的榜單上拿到了全球第一，霸榜了122天。等不及產品的正式發布，當天晚上就舉辦了盛大的慶功宴。

但產品上市后，用戶口碑卻急轉直下。過于巨大和夸張的相機模組、部分場景下的發熱、未能及時優化的軟件……一系列問題讓用戶覺得“參數很美，體驗很差”。雷軍在后來的演講中坦承：這次被用戶罵慘了。

這次失敗，讓小米管理層進行了一次反思：單純追求參數第一，并不代表用戶滿意。高端用戶需要的，是一種無短板的均衡體驗。這次反思，直接催生了小米產品戰略的核心認知升級——從“參數領先”徹底轉向“體驗優先”。

認知升級：用心學一定會成長！

轉變的第一個標志性成果，是與徠卡的合作。

在小米11 Ultra因影像被吐槽后，雷軍提議找徠卡聊聊。但內部團隊很糾結，因為徠卡已與其他品牌合作多年，做得很好：“我們能超越嗎？如果不能，會不會成為行業笑話？”

雷軍的觀點是：“只要徠卡是這個世界上最好的老師，只要我們用心學，我們的能力就一定會成長。”

這次合作的重點，并非簡單的品牌聯名。徠卡給小米團隊帶來了更深層次的改變。他們派專家到小米科技園，給小米的核心團隊辦了六期攝影班，雷軍親自帶隊當班長，逼著所有高管去上課、交作業。他自己為了趕作業，甚至一大早在科技園的星巴克里追著同事拍照。

這種從文化和審美層面的補課，比單純的技術合作，對小米的改變更為深刻。它讓一群習慣了談論參數和跑分的工程師，開始理解什么是“人文影像”，什么是“德味”，什么是超越技術的“氛圍感”。

2022年發布的小米12S Ultra，是這種認知轉變的第一個結晶。它不再追求在所有參數上都做到第一，而是通過業內首創的徠卡雙畫質，在徠卡生動和徠卡經典之間，給了用戶選擇的權利。小米的產品定義，開始從單一維度的工程師思維向更多元、更感性的用戶體驗思維轉變。

2022年，小米12S Ultra發布會

轉變是痛苦的，因為它意味著要放棄一部分曾經最忠實的發燒友用戶的偏好，去擁抱一個更廣泛、也更挑剔的大眾高端用戶群體。

小米13的立項過程，就充滿了這種內部掙扎。在小米12和12S連續兩代小屏旗艦虧損嚴重后，超過一半的核心管理人員在立項會上反對繼續做小屏。理由很現實：小尺寸機身要塞進全能旗艦的配置，研發挑戰巨大，成本高昂，而且用戶未必買單，因為看起來就不如大屏手機值錢。

雷軍則堅持認為：手感是最重要的用戶體驗，雖然不在參數表上，也很難說清楚好在哪里，但用戶一上手，就能立刻體會到。

最終，命途多舛的小米13上市后，口碑和銷量雙豐收，成了米粉口中的“十三香”。它的成功，才真正在小米內部，從上到下統一了體驗優先的思想，并將其固化為高端產品設計的三原則：高端無短板，從參數領先到體驗優先，軟硬件深度融合。

走出性價比的舒適區，本質上是一場組織層面的認知革命。它要求一家公司敢于否定自己過去的成功經驗，這往往比開拓一個全新的市場更難。對小米而言，革命的代價是慘痛的，但收獲也巨大：它為小米后續的硬核科技的突破，掃清了思想上的障礙。

全面補課：用技術構建壁壘

如果說認知升級是軟件，那么持續的、大規模的研發投入和對制造業的深入布局，就是小米不認命的硬件。

過去五年，小米的戰略敘事中，技術的權重被提到了前所未有的高度。在其新十年的“三大鐵律”中，“技術為本”被放在了第一位。這不僅是口號，背后是真金白銀的投入和扎實的布局。

根據公開信息，小米在2021-2025年的五年間，研發投入計劃超過1000億人民幣，并規劃未來5年再投2000億。這是一個驚人的數字，超過了絕大多數科技巨頭在同等發展階段的投入水平。研發人員數量也從2020年底的1萬人翻番至2025年第二季度的約2萬人 ，占員工總數的一半以上。

龐大的投入，目的是在一系列關鍵領域進行補課和突破。

首先是智能制造。小米模式的本質是效率革命。過去，這場革命更多發生在營銷和流通環節。現在，小米將這場革命，深入到制造業的核心生產環節。

雷軍將此總結為“做制造的制造”。其核心有兩點：一是通過小米長江產業基金，投資超過100家先進制造和半導體公司，扶持國產供應鏈；二是通過自建智能工廠，為行業提供智能制造的解決方案。

2020年，小米在北京亦莊的第一座智能工廠投產。這座工廠的意義，并非追求產能，而是作為實驗工廠，驗證其智能制造體系。根據小米披露，其位于北京昌平的第二座智能工廠，設備自研率達到96.8%，軟件系統自研率100%，年產能可達千萬臺旗艦手機。

這種對制造業的深度參與，讓小米不再是一個單純的品牌方，而是一個能夠影響和定義整個產業鏈的鏈主。這為它進入工藝和供應鏈管理都更為復雜的制造領域，提供了堅實的基礎。

從“互聯網+制造”到親自下場做“制造的制造”，從簡單的模式輸出到深入的產業投資和技術賦能，小米開始構建一條覆蓋芯片、制造、品牌銷售的全鏈路護城河。這條護城河，成為小米敢于在多個高壁壘行業同時作戰的底氣。

2025年5月，經過多年蟄伏，小米芯片戰略迎來了“亮劍”時刻，正式發布玄戒O1。這款芯片讓小米成為中國大陸首家、全球第四家能自主研發設計3nm旗艦SoC的企業，填補了中國大陸在這一尖端領域的空白。其性能和功耗表現躋身行業第一梯隊，安兔兔跑分超過300萬，能耗表現媲美蘋果A18 Pro。

2025年，玄戒O1發布會

玄戒O1的發布與2017年略顯倉促的澎湃S1，有著本質區別。澎湃S1的失敗，讓小米認識到造芯的極端復雜性。雷軍在書中反思，當時團隊對芯片業務的難度估計不足，選擇了錯誤的前進路徑。此后數年，小米調整策略，不再好高騖遠地追求一步到位，而是從影像ISP芯片（澎湃C1/C2）、充電芯片（澎湃P1）、電池管理芯片（澎湃G1）等專用芯片做起，以戰養戰，不斷積累經驗和人才。

當2020年決定再次沖擊手機SoC時，小米的打法也完全不同。它不僅成立了超過2500人的團隊，還規劃了“十年投入500億”的長期計劃。

但項目進入第二年，小米遇到了更大的困難，業務受國際經濟形勢和地緣政治的影響，出現大幅滑坡，營收驟降15%。

而在當時小米卻要同時供著“兩個孩子上大學”——造車、芯片，每個都是五六百億投入的大項目，壓力令人窒息。“繼續干芯片，會不會把公司拖垮？”團隊里開始出現質疑的聲音。

經過充分的討論，高管還是堅定了信心，這才有了2025年玄戒O1的誕生。玄戒O1的出色表現也標志著小米已經具備了定義手機最核心體驗的能力，初步建立起了一套成熟的芯片研發管理體系。這不再是一次性的冒險，而是一場規劃清晰的持久戰。

小米汽車：跨界復制成功

如果說芯片是從頭再來，那么造車則是一場破釜沉舟的豪賭。從手機到汽車，也是小米迄今為止最驚險的一次跨越。

2021年1月15日，小米被列入制裁清單，董事會上有人提議：如果手機不能造了，是不是可以考慮造車？偶然的提議開啟了一場長達70多天的“特種兵式調研”。雷軍和團隊訪談了200多位汽車行業資深人士，開了4次管理層內部討論會和兩次正式董事會，得出的結論是小米必須造車，因為汽車和消費電子行業正在快速融合。

但董事會的要求是雷軍必須親自帶隊，這讓雷軍陷入糾結，時值小米的多事之秋，他反復問自己：創業這么苦，還要再來一次嗎？萬一輸了，這輩子就要灰溜溜收場嗎？還有足夠的體力和精力殺入一個全新的行業嗎？

讓他最終下定決心的，是米粉的一句“只要小米造車，我就一定會買”。這種強大的用戶情感連接，是小米進入任何新戰場的群眾基礎。小米造車的原點，是“為米粉造一輛Dream Car”。這一定位，讓它在項目初期就擁有了其他新勢力無法比擬的用戶基礎和品牌信任。

為了打贏這場仗，小米先拿出了破釜沉舟的決心，10年投入100億美元以及創始人雷軍一生全部的聲譽和成就。它將手機等業務積累的核心能力，如軟件與智能化經驗、供應鏈管理能力、渠道與營銷能力進行了最大化的復用。并且采用“集團軍”作戰的方式來做汽車，從集團內部抽調精兵強將，同時在全球范圍內招募頂尖的汽車行業人才。

在內部，雷軍反復強調大公司做新業務要警惕認知錯位、慣性思維、偶像包袱這三個大坑。他要求汽車團隊始終保持創業心態，俯下身向行業學習，自己則三年試駕超過170輛車，寫下20多萬字筆記，甚至去考賽車駕照。在項目初期，取消所有日程，把核心團隊抓過來開了整整21天的封閉會，在激烈的爭吵中統一思想、凝聚團隊。

后來的故事大家都知道了，2024年小米SU7發布，大獲成功，排產周期一度拉長到一年；2025年第二款純電車型Yu7正式發售，3分鐘大定20萬臺，創造中國工業史奇跡。小米汽車的成功，已經不能用一次偶然的爆品解釋，更像是一次體系化的勝利，是小米過去十余年所有能力積累的集中爆發和驗證。

小米汽車不僅贏得了市場，更贏得了全球的尊重。從路透社到華爾街日報，從花旗到瑞銀，全球主流媒體和投行都在關注小米對特斯拉帶來的巨大沖擊。

而對于小米來說，汽車的成功讓其“人車家全生態”戰略徹底閉環。通過芯片和汽車兩場硬仗，小米沉淀了一套可標準化的商業操作系統：平移價值觀與用戶基礎、復用核心能力、快速搭建組織與人才體系，獲得持續成功的能力。

成為新一代全球硬核科技引領者

在具備硬核科技突破能力后，最終需要回到企業的終極目的：成為一家什么樣的公司？小米給出的最新答案是：新一代全球硬核科技引領者。

消費電子的競爭，終將是生態的競爭。在這個終局下，小米是目前全球唯一一家同時在智能手機、AIoT和智能汽車三個領域同時占據頭部位置的公司。

人因夢想而偉大，又因堅持夢想而成長，對于企業來說亦是如此。小米的不認命，為自己贏得了獨特且難以模仿的戰略優勢和護城河，具備了內化于組織血液中的體系化能力，支撐著自己從平庸通往偉大。

過去五年，小米從一家互聯網公司，堅定地邁向了智能制造的新戰場；從手機和消費電子出發，開創“人車家全生態”的嶄新局面。這一路的改變，遠不止于造車、芯片和高端化，重要的是，重塑了小米的骨骼與靈魂。

正如雷軍在演講中所說：從迷茫到蛻變，有時隔著萬水千山，有時只隔了一層窗戶紙。只要持續努力、不斷成長，每個人、每個團隊，都有機會“逆天改命”。