Biotech與CXO的漫長告別

李昀 | 撰文

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藥企自建CRO并不是新鮮事。但出海趨勢的漲潮，又把這一現象推到了一個新的高度。

在臨床這一環節上，不少已經有內部團隊的企業還在向海外市場伸展觸角。比如復宏漢霖：公司在此前就已經擁有300人左右的臨床團隊；今年，隨著其全球化戰略邁向 2.0 階段，公司又在日本設立分公司，并自建了注冊和臨床開發團隊。

還有一些剛剛進入視野的新biotech，在創始階段就選擇把臨床工作捏在手里。比如蘇州biotech乘典生物，其IL-21靶點融合蛋白藥物CD-001在獲得FDA的IND默示許可后，用兩個月時間搭建了一班臨床團隊，并與天津市腫瘤醫院達成戰略合作。

不僅是臨床：在早期研發環節上，biotech和CRO“搶飯吃”的現象也愈演愈烈。

在過去，不少me-too，fast-follow管線還算有市場；而如今，隨著ADC、基因治療、mRNA 等前沿領域的爆發，以及企業對靶點與機制差異化的要求變高，CRO的費用優勢也不再像之前那樣明顯。

同時，隨著biotech臨床前研發平臺的技術力提升，不少早期工作都可以實現量產，在內部就可以完成抗體設計、表達、初步功能篩選等。而臨床前資產又可以通過海外BD快速變現，使得從前因為建設成本高而無法搭建的實驗設備和特定動物模型，不再是一個障礙。

在出海背景下，藥企對“質量”和“速度”的考量，正在逐步超過成本因素。這也意味著：企業會傾向在越來越多的管線環節建立“高壁壘”，并縮減外部溝通造成的效率損失。傳統CRO的競爭優勢正在受到挑戰。

越來越貴的CRO

CRO的訂單覆蓋早期發現、臨床前研究、臨床試驗、注冊上市、上市后研究這一完整鏈條。不同公司會根據自身定位，主攻某些環節。

根據業內人士反映，藥企自建主要涵蓋的是鏈條的前中期環節。“也就是成本較高、在研發周期內比較關鍵的環節。”

在一些路徑相對成熟、臨床經驗相對豐富的藥品研發上，這兩年CRO訂單報價沒有明顯漲幅，甚至由于“價格戰”而出現了滑落現象。但在一些高端細分領域，如 ADC、基因編輯、病毒載體、AI藥物設計等，這幾年外包CRO的價格變得越來越貴。

其中最重要的原因就是研發平臺的升級和改造。一名在CRO企業工作的人員表示，一間用于研發或小規模生產的GMP級別偶聯工藝車間，建設成本可能在幾千萬到上億元不等。升級方向主要集中在純化、QC分析、環境監控、隔離系統等。

“這些錢最終會被分攤到相關訂單上。”他說。

部分CRO的改造投入是以降本增效為目標，比如工藝放大和小規模多模塊反應系統，最終可以提升通量、避免設備閑置。這種改造雖然前期投入較大，但回收周期一般也比較短，在1-2年左右。

但也有ROI預期較長甚至不明的改造項目，大部分都是為了滿足越來越“卷”的出海要求。“很多客戶一上來就說，希望能驗證到百分百通過海外審查。”上述CRO從業者說到。為了保證藥品在海外也能走到IND階段，CRO需要補足原有工藝缺口，拿出更完整的數據包。

總體來說，隨著中國創新藥出海預期的提升，壓力最終也轉嫁到了CRO行業，倒逼其增強服務質量的競爭力，進一步抬高了訂單價格。

除此以外，用人成本的提升也不可忽視。

“CRO企業的薪資水平在過去三年里可能漲了20-30%左右，一些中級崗位的漲幅可能更大。甚至給那么多的錢，人家還不愿意干。”一名該領域從事人才招聘的HR說到，“主要原因在于一些CRO企業在做一體化服務，對人才的復合型技能要求比較高，項目的中層人員得既懂藥理，又懂統計，還懂法規。”

一些龍頭企業在招人的時候，是否有管理和溝通經驗以及海外背景，也是重要的考量因素。

“CRO和藥企需要的人才重合度越來越高。從分工角度來說，確實界限在變弱，流動性在變強。”她說。過去幾年，隨著CRO行業整合度越來越高，龍頭優勢越來越突出，比起之前的“執行者”更像是“賦能者”，也有了一定的決策權和主導權。

在“高端服務”和“個性化定制”的增值下，中國CRO產業的價格光環，也在一點點變弱。

藥企自建的優勢

CRO的成本問題，也是藥企自建相關業務時需要考慮的。但排去這一因素，自建的好處也很顯見。

其中之一就是更貼合企業戰略的靈活調整。自建CRO后，藥企可以完全控制項目啟動和推進的節奏，不必受限于外部CRO的排期或合同約制。

一名在藥企從事臨床工作的人員提到，現在很多企業都會同時推進多個臨床項目，日程表并不固定，往往會受市場競爭動態、實時臨床數據、政策變動等多方面制約。

“舉個例子來說，如果在臨床過程中一款藥沒達到預期或者出現比較嚴重的安全性事件，負責臨床的CRO就必須寫大量報告，和企業協商調整方案，最后效果也不一定好，因為很多CRO是沒有參與作用機制的研發階段的。但如果是在藥企內部解決，復盤起來會更快，如果本身就是機制偏差或是設計漏洞這種嚴重問題導致，藥企也可以隨時叫停，等到準備好了再重啟都可以。”

而隨著中國創新藥資產海外交易量的提高，管線排期和資源配置的不確定性也在增加。“先做哪個靶點、要在哪個時間點趕到幾期，也要和企業的BD部門進行聯動。”上述臨床人員說到。

換句話來說，當中國創新藥企業越來越多地從“小作坊”形態畢業，龐大的管線體量、多線程的運營管理、各部門的工作協同，都使得外包的溝通成本越來越高。公司需要有一個獨立的“大腦”，和直接領導運動的“四肢”。

除了戰略調整的優勢外，投資目的也是藥企自建CRO的重要原因。

其中最典型的就是百濟神州和旗下CRO平臺PiHealth。PiHealth被分拆后，其數字化臨床平臺不僅為內部全球受試者提供服務，還對接企業投資基金的30余家被投企業，做到了從投資到商業化的回流。

中國創新藥的整體繁榮，也給了藥企一個良好的投資環境。從產能的角度來說，中國的大藥企并不缺研發產出的能力，甚至有溢出問題；而從輸出的角度來說，集采下的中國銷售網絡以及還未完全打開的國際化通道，使得整個市場無法完全消化研發產能。

因此，大型藥企服務biotech、成熟期biotech服務初創期biotech，就成為了企業變現的另一條手段，也是產業發展過程中帶動效應的結果。

盈虧點問題

并不是所有藥企都適合CRO自建。一般來說，只有當企業的盈利體量能夠承擔得起成本風險時，才會考慮這一步。對于還在靠市場融資生存的biotech而言，外包是更好的選擇。

相較于一次性投入重金搭建團隊和設施，外包可以實現“按需付費”，讓有限資金集中在管線推進和里程碑結果上。而自建模式意味著長期的人員和設備開支，若新項目儲備不足，很可能陷入“產能閑置”的困境。

“不僅要看管線總體數量，還要看每年申報的臨床項目能不能穩定在一個固定數量之上。”上述CRO從業者說到。如果每年新項目不夠、或是整體三期項目不夠，從投資回報角度來說就是得不償失。

因此，對于很多新興biotech“小巨頭”而言，在外包和自建這兩條道路上，選擇了中間地帶。比如康方生物已經有了700人的臨床團隊，在臨床試驗設計上由企業主導。在依沃西單抗和K藥的頭對頭試驗上，企業確定了以PFS為主要終點的方案，并根據PFS計算出所需入組樣本量。而在患者招募上，公司依然采用外包形式。

這種“混合模式”體現了各自的優勢：企業在臨床設計上掌握主動，避免過度依賴外部機構；而在中心協調等需要資源積累的環節，則交給CRO 執行。

“在和醫院打交道上，CRO還是更有優勢的。”上述CRO從業者說到。兩者之間往往存在多年合作關系，在臨床報價上優惠不少。大藥企在找醫院和PI上存在資源優勢，但普通biotech依然免不了“被宰”和“遭冷遇”。

還有不少企業選擇內部完成早期發現和臨床前研究等輕資產工作，將重資產工作外包出去。這樣可以避免市面上CRO外包的研發同質化問題，做出更有差異化的產品線。

而對于將出海提上議程的公司，在進行全球臨床試驗布局時，也要把握好自建和外包的比例。君實生物臨床項目總監張奎曾在這個問題上建議道：探索期企業應主要依賴CRO建立全球運營網絡；拓展期企業可逐步組建核心團隊，由CRO提供執行支持與資源覆蓋；而在深耕期，應以自建團隊為主導，深度參與當地鏈條實現質量與效率控制。

可以預見的是，未來中國創新藥企在自建 CRO 與外包之間不會出現“非此即彼”的二元化格局。更多企業會走向一種“擇優組合”、“分段自建”的中間模式——既保持戰略上的控制權，又將高成本、高壁壘的環節交給更專業的外部機構。

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