對話益和鮮時余老獅：達人營銷不是單純賣貨，而是用差異化做價值傳遞

作者：商評君 | 編輯：小魚

“不做達人無銷量、做了達人無利潤？”

隨著KOL營銷的成熟，很多品牌似乎陷入了一種怪圈：為了卷銷量，花了大量費用請達人，投入逐年升高，但燒錢換銷量，利潤卻不見漲。

如何跳出這個怪圈？深耕消費品領域十余年的余老獅曾是阿里巴巴淘寶大學的官方講師，同時也是益和集團旗下品牌“益和鮮時”的操盤手，他的實戰經歷始終圍繞“如何用差異化破解營銷內卷”展開——從帶領團隊打造現象級寵物食品爆品，到依托益和集團的產業根基構建達人價值傳遞體系，每一步都精準踩中行業痛點。在抖音、小紅書KOL采買價格年均漲幅超11%的背景之下，益和鮮時在2025年逆勢增長的案例，為行業提供了破局樣本。

這也源于益和集團深耕十余年的供應鏈硬實力。這家年銷售額超6.5億元的企業，依托股東益客集團“每6-7只鴨子就有一只來自這里”的養殖優勢，構建了“養殖-屠宰-加工-物流”的百米產業帶，65項國家專利與全自動生產體系，讓“鮮”成為品牌不可復制的標簽。而“益和鮮時”正是這份優勢的精準轉化者，其通過達人傳遞“一小時鮮肉直達生產線”的差異化價值，恰恰擊中了行業“產品同質化導致低價內卷”的核心癥結。

當流量紅利見頂，達人營銷的下半場已然轉向“價值競爭”。如何讓達人從“賣貨工具”變為“品牌價值傳遞者”？

帶著行業共同的疑問，在2025GDMS全球數字營銷峰會期間，《商業評論》與“益和鮮時”品牌創始人、達人營銷專家余老獅進行了深度對話，詳細拆解達人營銷的核心困局及落地解決的方法論。

商業評論：很多品牌的達人營銷布局都會陷入“低價引流、反復壓價”的循環。從行業視角看，您認為低價內卷的根源是什么？

余老獅：許多品牌做達人營銷會陷入“不做達人無銷量、做了達人無利潤”的惡性循環，我覺得本質源于三個核心問題。

第一，產品同質化嚴重，這是最關鍵的原因——達人和消費者都無法清晰感知這一個品牌的產品與其他產品的差異，最終只能通過價格戰爭奪用戶，陷入拼低價的被動局面。

第二，品牌價值與產品價值脫節。品牌方沒有做到品牌價值與產品價值的深度綁定，導致產品缺乏獨特的記憶點。例如，達人今天帶A品牌沙發，明天又帶了B品牌沙發，消費者會覺得兩款產品無本質區別，因為品牌沒有傳遞出專屬的品牌故事或差異化理念，僅停留在“賣產品”的層面。

第三，自營與達人渠道失衡。不少品牌的達人商務做得好，達人愿意帶貨，但自身自營能力薄弱——消費者僅在達人專場或促銷時購買，品牌自營在日常平銷期極少，品牌自身很難保持源源不斷的種草。這種“依賴達人渠道但自營斷層”的情況，迫使品牌不斷在達人端投入資源，進一步壓縮利潤空間，形成惡性循環。

商業評論：對比早期流量買賣的模式，品牌對達人的核心需求發生了哪些變化？為何“增量價值”會成為當下的核心關注點？

余老獅：首先需要明確，流量采買（如開千川、直通車）只是基礎動作，真正優秀的品牌會將流量視為“發動器”——流量能否持續轉化、能否以更低成本獲取，關鍵在于品牌與達人是否共建了健康生態。

早期品牌與達人的合作多是“簡單帶貨”：通過低價機制、買贈活動或全網最低價吸引流量，這種模式下的流量極不持久，品牌只能不斷推出更低價格，陷入利潤消耗。

而當下，品牌對達人的核心需求，已從“單純賣貨”轉向“價值共創”——不僅要通過達人賣出產品，更要借助達人傳遞品牌差異點、產品價值與品牌理念。例如，如果品牌與達人僅合作帶貨，流量帶來的只是“一次性低價成交”；但如果雙方共創內容，把產品好在哪、品質優勢是什么、品牌差異點是什么講清楚，達人粉絲會認可品牌本身，而非僅被低價吸引。

這種由對品牌的認可帶來的流量，能轉化長期用戶，這正是“增量價值”的核心 —— 它打破了低價換流量的短期邏輯，為品牌帶來可持續的用戶增長與價值沉淀，因此成為當下的核心關注點。

商業評論：對品牌而言，達人營銷的增量價值存在許多可被挖掘的空間，您認為具體可往哪些方向發力？除了傳遞品牌心智與用戶沉淀，還有哪些核心維度？

余老獅：增量價值的挖掘可以聚焦在三個維度，核心是跳出單純賣貨，轉向價值傳遞。

第一，達人提供“第三方視角”的內容價值。我個人認為，這個時代，流量只是表象，更重要的是內容，好的內容是永遠不缺流量的。品牌方自己做的內容，容易讓消費者產生“賣貨”的抵觸心理；而達人作為第三方，能以更客觀、場景化的視角呈現與品牌與產品相關的內容，消費者就能從第三方視角去理解，這種信任度遠高于品牌自賣自夸，也比“全網最低價”更具長期價值。

第二，品牌需要提供可感知的差異化價值，向達人傳遞清晰的差異點，很多時候不是達人不愿意講你的產品，是他真的不知道你的品牌跟其他品牌的差異在哪。以我們益和集團為例，我們沒有像其他品牌那樣，只是帶達人走馬觀花一樣地參觀工廠，非專業人士是記不住這種設備與工藝技術的，我們就聚焦了兩個差異化的點：一是“鴨子全鏈路優勢”——帶達人從鴨子孵化、成鴨養殖，到屠宰分割，全程參觀，讓達人直觀感受“從活鴨到鴨肉干”的供應鏈優勢，形成深刻記憶點；二是我們的參觀是有主題的——圍繞“四大領先”（養殖領先、屠宰領先、生產領先、物流領先）設計參觀流程，比如讓達人現場下單，見證“兩分半鐘后快遞攬收”的物流速度，就這么快，這就是我們產品“新鮮”的賣點。

第三，用戶“深度體驗”的價值沉淀。達人參觀完工廠之后可能一輩子都忘不了那些直觀的畫面，他能清晰感知到品牌的差異，就更能夠生動形象地去表達給他的粉絲，也會更有說服力，而不只是產品介紹。達人把我們品牌的獨特價值說出來了，許多消費者就認識了我們，感知到了我們品牌在供應鏈與品控上的實力，甚至會反過來去催達人去帶我們產品的專場。這種“體驗式傳遞”能沉淀為用戶對品牌的信任，進而轉化為長期購買。

商業評論：不同品牌對增量價值的需求存在差異，新銳品牌要破圈，成熟品牌更關注用戶復購。您認為這兩類品牌應分別選擇哪些方向進行突破？

余老獅：新銳品牌與成熟品牌的核心目標雖有不同，但底層邏輯是一致的，都需要圍繞品牌的核心價值來發力，達人只是實現目標的一個手段。

對新銳品牌而言，首要任務是想清楚自身品牌的價值和主張到底是什么，到底能給用戶提供什么樣的差異化價值，而非急于找達人帶貨。許多新銳品牌在未明確差異化價值與 USP（獨特銷售主張）的情況下，找代工廠生產、設計完logo之后就開始讓達人去賣貨，結果發現賣不動。正確路徑應該是：創業初期先明確品牌能為用戶提供什么獨特價值，此時達人的角色是“傳播鏈”——將品牌的差異化價值精準傳遞給目標用戶，讓品牌像滾雪球一樣積累認同自身價值的用戶，形成穩定的用戶池。

對成熟品牌而言，關鍵是要以創新夯實品牌核心價值，而非固守傳統。許多老字號品牌被時代淘汰，不是因為他們是老字號，而是因為他們只是老字號，而沒有隨用戶需求變化進行創新。這個時代永遠有年輕人，那么品牌就永遠都需要創新。同樣是老字號，故宮通過文創產品、數字化體驗等創新，持續吸引年輕人；漢庭酒店的核心主張是“干凈”，但并未固守舊有形象，而是通過房間設計、服務優化等創新，讓“愛干凈住漢庭”的核心價值更貼合當下用戶對高性價比美好生活的需求。成熟品牌的創新不是否定原有的核心價值，而是通過產品、運營、服務等層面的創新，讓核心價值更具時代感與競爭力，這就是我們所謂的“什么是不變的，什么是要變的”。

商業評論：在落地層面，若品牌已明確增量價值方向，應如何與達人合作以承接品牌價值？有哪些關鍵動作？

余老獅：核心是 “先做規劃，再做匹配”，避免盲目合作，具體需做好兩步。

第一步，搭建清晰的預算框架。達人營銷存在一定偶然性，比如某天一個大達人突然主動要求合作，那品牌去迎合也很能理解；但品牌自己需要先明確全年預算分配，確保每筆投入都服務于品牌價值承接目標——在傳播、卡位等不同環節分別投入多少資金，每個產品的預算如何分解等。若缺乏預算框架，就會很容易被打亂整體節奏，導致資源浪費。

第二步，精準分類達人，匹配對應營銷動作。切忌“錯位使用”達人——用內容型達人做短期收割，或用收割型達人做長期種草，會導致雙方價值都無法發揮出來，彼此也不認同對方的價值。達人屬性要與營銷動作的目標正相關，只有讓達人在合適的角色上發揮優勢，才能有效承接品牌價值，避免 “達人沒效果、品牌沒收益”的惡性循環。

商業評論：對品牌而言，“選對達人”是創造增量價值的前提。除粉絲量外，還應關注達人的哪些指標與特質？是否有可落地的篩選標準？

余老獅：其實相反，我個人覺得粉絲量是最不重要的一項指標。還是那句話，品牌做達人營銷，其實要做的不是達人營銷本身，所以真正關鍵的是用戶、內容和傳播這三個維度，這是可直接落地的篩選邏輯。

第一，用戶維度。關注“有效用戶”而非“粉絲數量”。粉絲與用戶是兩碼事，有些達人粉絲量少，但精準覆蓋品牌目標用戶。例如，有些達人專做種草類型的短視頻，帶一些九塊九、十九塊九的試用裝，那他的用戶是有這樣的認知的，可能不一定關注，但是經常會刷到。那么當這類達人在帶一個產品的時候，品牌可以借助千川去放大效果，能觸達更多同類用戶，轉化效率遠高于粉絲量大但用戶不精準的達人。另外一些達人的粉絲是因“娛樂”關注的，沒有在他身上“購買”的習慣，那這也不代表是一件壞事兒，因為這些粉絲可以被種草；品牌要做的事情就是把達人的娛樂屬性和品牌產品的賣點結合起來，側重于轉化。

第二，內容維度。評估達人內容風格與品牌的匹配度，也就是得評判什么樣的達人能為品牌提供什么樣的內容。篩選時不能單純只看數據指標，需深入分析達人賬號的歷史內容——哪些是帶貨內容、哪些是種草內容、哪些是日常內容，以及內容的核心風格（如科普、生活分享、故事化），再把對應的風格與產品去做相應的結合，我覺得這才是最好的一個內容呈現方式。只有達人內容風格與品牌調性、產品屬性匹配，才能自然融入品牌信息，避免“硬廣感”，提升用戶接受度。

第三，傳播維度。我個人覺得就是，品牌方如何去思考跟達人的合作，考察達人的配合度與可優化空間。與達人的合作只是一個開始，不是結束。優質達人不僅能產出內容，還能配合品牌優化傳播效果；品牌可關注達人是否愿意接受 “深度合作”，比如是否愿意根據品牌需求調整內容、是否接受后期復盤迭代。以我們益和集團自己為例，我們會為合作的達人提供“保姆式服務”，從頭跟到尾：設計雙面手舉牌（反面為鏡像，適配達人直播間鏡像模式）、安排專業投手為達人剪輯投放素材、直播時實時在群內溝通問題并復盤。其實一個很有意思的現象是，大多數達人都是I人，這不代表他們很內向，而是注重細節、非常在意與留心別人。所以我們是從內心希望能夠去幫助到達人，而在這個過程中，也會收到很多達人的正反饋，激勵我們繼續把這件事情做下去。這種深度配合能讓傳播效果持續優化，最大化增量價值。

商業評論：達人營銷涉及品牌、達人、平臺三方，若要實現增量價值，該如何平衡三方利益，既滿足達人收益，又保障品牌價值，還符合平臺規則？

余老獅：很多品牌會發現自己和達人是互相收割的關系，就是說如果今天達人直播，品牌的自營直播間就賣不動了，久而久之，品牌就會去做一些收割達人的動作。我認為三方利益并非對立，品牌、達人和平臺的利益是可以保持一致的，就看品牌自己怎么運營，核心是“共建思維”，一起把用戶蛋糕做大，而非互相爭奪現有流量。

從平臺視角看，平臺的核心訴求是“流量價值最大化”，在權衡把海量的日活流量分配給能產生最高GMV與用戶留存的品牌、達人或直播間。這也是平臺會給品牌、達人、鏈接設置權重的原因，權重越高，獲得的流量就越多。因此，平臺天然希望品牌與達人能產出優質內容、服務好用戶，實現流量的高效轉化，這與品牌和達人的長期利益一致。

從品牌與達人視角看，需摒棄“互相收割”的思維，轉向“共生增長”，一起把蛋糕做大。許多品牌面臨的達人直播時自營直播間就賣不動的問題，根源是雙方在爭奪同一批存量用戶。若品牌能持續做“種草”動作，不斷擴大用戶池，就能打破這一困境。例如，我們益和集團的抖音團隊中，除銷售團隊外，還設有市場團隊，核心考核指標是“5A 人群種草（尤其 A3 種草）”。當池子里只有100萬用戶，品牌和達人可能各有50萬，達人多一點品牌就少一點；但是如果每月源源不斷地往池子里去注水，也就是去做種草，從100萬漲到300萬，那品牌和達人都可以獲得增長，而非爭奪現有用戶。吸引的這部分新用戶，因認可達人傳遞的品牌差異化價值，會成為品牌與達人的 “共生用戶”——既認可達人的推薦，也認同品牌的價值，最終實現 “品牌增長、達人收益、平臺流量高效利用” 的三方共贏。

商業評論：許多品牌面臨“達人流量來了又走，無法沉淀為品牌資產” 的問題。在達人營銷場景中，如何實現“流量獲取-沉淀-轉化”的閉環？比如如何將達人帶來的用戶轉化為品牌私域或復購用戶？

余老獅：這是個挺敏感的話題，因為其實很多品牌一直在收割達人的粉絲。核心還是 “尊重流量屬性，避免盲目收割”，可按 不同的粉絲類型來分類處理，形成良性閉環。

第一，達人專屬粉絲，是我們品牌堅決不去觸碰的。這類粉絲認可達人比認可品牌要更深，是達人的核心資產，品牌不應將其沉淀到私域，或通過低價搶奪；品牌若強行收割，會破壞與達人的信任，也可能因“粉絲不認同品牌”導致復購率低。例如，我們益和集團不做私域小程序或商城，而是將這類流量反哺給平臺，通過平臺生態持續與粉絲互動，避免損害達人利益。這是我們跟其他品牌不太一樣的一個點，因為我們認為粉絲在我們自己的私域里面成交，而不在平臺成交的話，給我們帶來的損失可能會超過成交的那點錢。

第二，品牌專屬粉絲。我們對自己的粉絲保持的態度是開放的，還是尊重用戶的選擇。品牌與達人的機制不是簡單的價格高低的區別，應通過“差異化機制”共存，而非價格戰。例如，品牌可提供積分、定制周邊等專屬權益，達人可提供價格優勢或專屬贈品——用戶若想要積分與周邊，可在品牌渠道購買；若更在意價格與贈品，可在達人渠道購買。這種機制分開、互不沖突的模式，能讓粉絲自主選擇，避免品牌與達人爭奪用戶，同時實現流量的自然轉化。

第三，品牌與達人共生粉絲。這類粉絲，我們也是持開放包容的態度。因為是同時通過品牌與達人來了解產品，沒有先來后到之分，那就回到上面那一條邏輯，同樣可通過差異化機制承接——用戶在哪邊買能夠獲得更符合需求的價值，就去哪邊購買就行。

商業評論：對預算有限、無法合作頭部達人的中小品牌，應如何通過中小達人或垂類達人創造增量價值？是否有輕量化解法？

余老獅：中小品牌的話，就要多努力，用時間換空間。怎么去理解這件事呢？品牌做達人的效率可能會更高，篩選的成本也比較低，比如可以直接花5萬元采買一條頭部達人的短視頻，因為能報價5萬的話，這個達人的粉絲體量和點贊、曝光、互動這些數據都是不錯的，相當于拿錢去換時間。但是對于中小品牌，特別是一些初創的小品牌來講，沒有辦法用錢換時間，就要通過投入時間篩選潛力達人，以低成本放大優質內容。

第一步，中小品牌可以花時間去篩選“內容能力＞粉絲體量”的潛力達人。這類達人粉絲量少，但內容質量高、風格鮮明，且與品牌目標用戶匹配。

第二步，篩選出來潛力達人之后，在流量端加熱優質內容，借力平臺放大好內容，可以達到同樣的效果。因為抖音、小紅書等平臺具有相對的“去中心化”特性——內容質量是流量分配的核心，而非粉絲量。中小達人的優質內容，若品牌適當投入資金加熱，建立精準用戶標簽后，流量會持續滾大，反而是能出圈的，效果不亞于頭部達人，且成本遠更低。這種 “篩選潛力達人 + 加熱優質內容” 的模式，是中小品牌低成本創造增量價值的輕量化解法。

當流量紅利消退，達人營銷早已走過 “低價換銷量” 的野蠻生長階段——行業看似仍保持高增長，實則陷入“品牌投入與利潤回報失衡” 的結構性困境：多數品牌將達人視作短期流量工具，卻忽略了“產品無差異、價值難傳遞、渠道互消耗”的核心矛盾，最終在價格戰中耗盡增長潛力。這種困境的本質，是行業尚未適應流量博弈向價值共生的深層轉型，而余老獅與益和集團的實踐，恰為這份轉型提供了可參照的底層邏輯。

達人營銷的下半場，不再是“誰能拿到更低的達人報價”，而是“誰能構建不可替代的品牌價值，并通過達人讓這份價值觸達用戶”；不再是“誰能短期沖量”，而是“誰能通過達人營銷沉淀長期品牌資產”。品牌不需要竭力去實現某種技巧性的突破，而只要回歸達人營銷的本質，與達人成為價值共振的伙伴——當越來越多品牌跳出流量消耗的誤區，像益和集團一樣以價值為錨點重構達人合作邏輯，達人營銷才能真正擺脫內卷，成為品牌長效增長的核心動能。