東風(fēng)猛士巨變源自襄陽的40億元加碼

2025年9月，東風(fēng)集團股份一則公告引發(fā)汽車行業(yè)震動：與東風(fēng)汽車有限公司、襄陽控股及襄高投資共同成立注冊資本84.7億元的合資公司，專攻智能越野車輛制造與銷售。其中，襄陽控股與襄高投資以現(xiàn)金合計注入40億元，持股比例達(dá)47.2%。

這筆來自襄陽的巨額投資，將原本聚焦軍用與高端民用市場的東風(fēng)猛士推向轉(zhuǎn)型深水區(qū)——從硬派越野向輕越野拓展，從武漢單一基地向襄陽雙總部布局。

對襄陽而言，40億元絕非小數(shù)目，其背后是傳統(tǒng)汽車工業(yè)基地面對轉(zhuǎn)型壓力的迫切突圍；對東風(fēng)猛士而言，地方國資的深度綁定既是發(fā)展背書，也背負(fù)起盤活區(qū)域產(chǎn)能的重任。

但在硬派越野本就小眾、輕越野賽道玩家漸增的市場環(huán)境下，這場"豪賭"能否如愿雙贏？地方力量的參與又將給市場帶來怎樣的影響？

140億下注：襄陽的產(chǎn)能突圍與戰(zhàn)略焦慮

襄陽押注猛士的40億元投資，本質(zhì)上是傳統(tǒng)汽車工業(yè)基地在轉(zhuǎn)型十字路口的必然選擇，其直接動因源于本地汽車產(chǎn)能的長期閑置困境。

作為東風(fēng)汽車的重要產(chǎn)業(yè)腹地，襄陽擁有風(fēng)神襄陽汽車有限公司等核心制造企業(yè)，旗下日產(chǎn)、英菲尼迪雙品牌整車年產(chǎn)能可達(dá)20萬輛。

但近年來，隨著乘用車市場增速放緩與消費結(jié)構(gòu)升級，部分車型銷量持續(xù)下滑，這座中高端車型專屬生產(chǎn)基地逐漸顯露產(chǎn)能過剩跡象。

一位接近東風(fēng)公司的人士透露，襄陽雖有成熟的汽車制造基礎(chǔ)，卻缺乏拿得出手的新能源車項目，在行業(yè)電動化轉(zhuǎn)型浪潮中已顯滯后。

汽車產(chǎn)業(yè)作為襄陽經(jīng)濟的支柱性板塊，其產(chǎn)業(yè)鏈涵蓋整車制造、零部件配套等多個環(huán)節(jié)，直接關(guān)聯(lián)區(qū)域就業(yè)與稅收穩(wěn)定。

英菲尼迪等品牌的產(chǎn)能閑置不僅造成資產(chǎn)浪費，更引發(fā)地方對產(chǎn)業(yè)鏈斷裂的深層擔(dān)憂——若不能及時引入新能源項目，圍繞傳統(tǒng)燃油車建立的配套體系將逐步失去競爭力。

在此背景下，東風(fēng)猛士的轉(zhuǎn)型計劃成為襄陽的重要契機。

從合作架構(gòu)看，東風(fēng)有限以模具、廠房等實物資產(chǎn)出資9.2億元，其核心資產(chǎn)大概率來自東風(fēng)日產(chǎn)襄陽工廠，這意味著新合資公司可直接復(fù)用現(xiàn)有生產(chǎn)設(shè)施，快速啟動產(chǎn)能爬坡。

對襄陽而言，此舉既無需重復(fù)建設(shè)新基地，又能激活閑置資源，實現(xiàn)從傳統(tǒng)燃油車產(chǎn)能向新能源智能車型的轉(zhuǎn)化。

更深層的考量在于區(qū)域產(chǎn)業(yè)生態(tài)的重構(gòu)。湖北省政府高層多次考察東風(fēng)公司并磋商合作，而襄陽猛士項目被視作省級支持東風(fēng)發(fā)展的首個落地項目。

在新能源汽車成為各地產(chǎn)業(yè)競爭焦點的當(dāng)下，襄陽若不能抓住東風(fēng)與華為合作的契機，極有可能在與武漢、十堰等省內(nèi)城市的競爭中掉隊。

40億元投資換來的不僅是一個生產(chǎn)基地，更是智能駕駛、輕量化技術(shù)等新賽道的入場券，以及華為管理體系落地帶來的產(chǎn)業(yè)升級機遇。

2猛士轉(zhuǎn)型：小眾市場的增量困局與路徑搖擺

襄陽的40億元投資，直接推動了東風(fēng)猛士的重大戰(zhàn)略調(diào)整：在武漢猛士之外成立襄陽猛士公司，形成"雙總部"運營格局，產(chǎn)品定位從高端硬派越野向大眾輕越野延伸。這一轉(zhuǎn)型看似拓寬市場邊界，實則暴露出自有品牌的增長焦慮。

當(dāng)前猛士品牌的市場基本面難以支撐規(guī)?；l(fā)展。其在售車型僅有M917和M817兩款，定價80萬-88萬元的M917因價格過高銷量平平，上市僅一個月的M817尚未出現(xiàn)產(chǎn)能不足問題。

數(shù)據(jù)顯示，2025年前8個月，猛士品牌累計銷量僅2451輛，雖同比增長88.8%，但絕對體量仍處小眾區(qū)間。硬派越野市場的天花板清晰可見——其核心消費群體集中于越野愛好者與特定行業(yè)用戶，受限于使用場景、油耗成本等因素，普通家庭用戶滲透率極低。

轉(zhuǎn)向輕越野賽道雖能擴大受眾，但市場競爭已趨白熱化。近年來，長城坦克系列、奇瑞捷途等品牌已在20萬-40萬元價格帶布局多款輕越野車型，憑借更成熟的渠道與性價比優(yōu)勢占據(jù)先發(fā)地位。

猛士選擇以華為"HI Plus"模式切入，試圖通過智能座艙、智能駕駛技術(shù)形成差異化，但這一合作模式并非獨家——長安阿維塔、廣汽華望等品牌已采用類似方式推進項目。

更值得注意的是，襄陽猛士的研發(fā)由深耕日產(chǎn)體系的王峰牽頭，其主流車型開發(fā)經(jīng)驗?zāi)芊襁m配越野車型的專業(yè)屬性，仍存不確定性。

雙基地運營模式還可能引發(fā)新的內(nèi)部協(xié)調(diào)問題。武漢猛士主打高端硬派越野，襄陽猛士聚焦中低端輕越野，雖共用品牌但定位差異顯著。

一位行業(yè)分析師指出，這種"上下通吃"的布局若缺乏清晰的產(chǎn)品區(qū)隔，容易導(dǎo)致品牌形象模糊，既失去高端用戶信任，又難以在大眾市場形成辨識度。

而40億元投資對應(yīng)的產(chǎn)能規(guī)劃尚未披露，若按照東風(fēng)日產(chǎn)襄陽工廠20萬輛年產(chǎn)能測算，即使達(dá)到50%利用率，也需要年銷10萬輛的規(guī)模支撐，這對于剛切入新賽道的猛士而言無疑是巨大挑戰(zhàn)。

3地方綁定：政策協(xié)同與市場規(guī)律的平衡考量

襄陽40億元投資的背后，是地方力量對汽車產(chǎn)業(yè)的深度參與，這種合作模式在帶來短期支撐的同時，也需要在政策協(xié)同與市場規(guī)律之間尋求平衡，確保資源配置的高效與合理。

從合作本質(zhì)看，此次合資是"政企協(xié)同推動產(chǎn)業(yè)升級"的典型實踐。襄陽控股與襄高投資的現(xiàn)金注入，為企業(yè)轉(zhuǎn)型提供了重要的資金支持與發(fā)展背書。

這種支持在土地供應(yīng)、政策配套、產(chǎn)業(yè)生態(tài)構(gòu)建等方面可能形成積極助力，幫助企業(yè)更快適應(yīng)新賽道競爭。

不過，如何確保這種支持始終遵循市場化原則，避免資源配置偏離市場需求，是需要重點關(guān)注的方向——汽車行業(yè)的健康發(fā)展，終究依賴產(chǎn)品競爭力與市場的充分選擇。

汽車產(chǎn)業(yè)的區(qū)域協(xié)同，需要避免陷入資源內(nèi)耗的局面。襄陽猛士項目的推進，若能以盤活本地產(chǎn)能、完善產(chǎn)業(yè)鏈為目標(biāo)，而非局限于區(qū)域內(nèi)循環(huán)，將更有利于行業(yè)整體發(fā)展。

此前行業(yè)內(nèi)曾出現(xiàn)過因區(qū)域資源過度集中、缺乏協(xié)同而導(dǎo)致的效率問題，這也為此次合作提供了借鑒——需在發(fā)揮地方產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)優(yōu)勢的同時，保持與外部市場的開放對接，通過技術(shù)合作、供應(yīng)鏈整合等方式融入更廣闊的產(chǎn)業(yè)生態(tài)。

更值得關(guān)注的是投資決策的市場化導(dǎo)向。40億元作為重要的產(chǎn)業(yè)投資，其效益評估需以市場需求為核心。

硬派越野市場增量有限已是行業(yè)共識，輕越野賽道又面臨激烈競爭，猛士轉(zhuǎn)型的成功率需要依托清晰的產(chǎn)品策略與市場定位。

若項目能聚焦核心技術(shù)研發(fā)與產(chǎn)品創(chuàng)新，將資金高效用于提升競爭力，而非追求短期規(guī)模擴張，將更符合產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)律。

此前部分地區(qū)在產(chǎn)業(yè)投資中因過度追求短期效應(yīng)、忽視市場規(guī)律而導(dǎo)致的資源浪費案例，也為此次合作敲響了警鐘。

有媒體信息顯示，襄陽猛士是東風(fēng)、華為及地方多方需求協(xié)同的產(chǎn)物。這種多方參與的項目，需要明確核心發(fā)展目標(biāo)，避免因目標(biāo)分散導(dǎo)致資源稀釋——無論是盤活產(chǎn)能、探索技術(shù)合作還是推動區(qū)域升級，都應(yīng)圍繞"提升猛士品牌市場競爭力"這一核心，通過聚焦資源實現(xiàn)關(guān)鍵突破，而非試圖兼顧所有訴求。

襄陽40億元下注東風(fēng)猛士，是傳統(tǒng)汽車工業(yè)基地在轉(zhuǎn)型壓力下的積極探索，也是地方以產(chǎn)業(yè)投資推動經(jīng)濟升級的實踐。

對東風(fēng)猛士而言，這筆投資帶來了產(chǎn)能激活與技術(shù)升級的機遇，使其得以從小眾賽道向主流市場突圍；對襄陽而言，這是盤活閑置資產(chǎn)、搶占新能源賽道的關(guān)鍵布局，承載著區(qū)域產(chǎn)業(yè)升級的希望。

但這場"豪賭"的風(fēng)險同樣不容忽視。硬派越野的小眾基因與輕越野市場的激烈競爭，決定了猛士轉(zhuǎn)型的成功率并非唾手可得；地方力量的深度參與雖能提供短期支撐，卻需要始終把握好"支持"與"干預(yù)"的邊界，確保企業(yè)在市場競爭中錘煉真正的競爭力。

正如一位資深車企高管所言，汽車產(chǎn)業(yè)的發(fā)展終究要遵循市場規(guī)律，行政力量的角色應(yīng)是搭建平臺、完善環(huán)境，而非直接主導(dǎo)資源配置。

未來，襄陽與猛士的這場合作能否實現(xiàn)雙贏，關(guān)鍵在于能否讓40億元投資真正流向技術(shù)研發(fā)與產(chǎn)品創(chuàng)新，以市場化思維推動品牌轉(zhuǎn)型。

若能做到這一點，猛士或許能成為越野品牌轉(zhuǎn)型的標(biāo)桿；若偏離市場規(guī)律、陷入資源錯配的困境，這筆巨額投資可能難以達(dá)到預(yù)期效果。

在汽車行業(yè)加速變革的今天，這場"豪賭"的結(jié)局，將為地方產(chǎn)業(yè)投資與企業(yè)轉(zhuǎn)型合作提供重要參考。