地產下半場生存指南：從建房子到“造生活”

撰 文/阿潤

編者按：

最近和地產行業的朋友們交流，發現大家似乎陷入了一種"集體焦慮"：過去熟悉的玩法不靈了，高周轉、高杠桿的模式失效，但新的道路究竟在何方？

我把關于地產行業轉型的疑問，和智璞文華創始人謝春臻老師聊了聊，想問問他，“地產下半場”究竟是什么樣的……

謝老師親歷地產行業20年變遷，見證了房地產從黃金時代到白銀時代的轉變，深度參與了阿那亞、檀谷等標桿項目的轉型過程。在他看來，房地產行業的底層邏輯正在徹底重構，所有從業者都必須完成一次思維方式的根本性轉變。

阿潤：

最近和業內朋友聊天，大家都很焦慮，都在說房地產進入"下半場"，究竟應該怎么辦……

謝老師，你覺得最根本的變化是什么？依靠地段、規模、周轉率的傳統開發模式，真的徹底終結了么？

老謝：

我覺得有幾個變化可以回答這個問題，首先，最直接的沖擊就是市場規模的“斷崖式萎縮”，而且這不是周期性的波動，是結構性的拐點。

過去的盛況，是建立在“房價永遠漲”的金融預期上的。人們買房，甚至加杠桿買多套房，核心不是為了住，而是為了財富的增值和保值，這創造了一種無限的需求假象。

但這個金融游戲在2017-2018年左右基本走到了頂點。有一個數據很能說明問題：2016-2021這五年，中國賣掉的房子總量，占了過去三十年商品房銷售總量的一半。這意味著我們用五年時間，干完了過去半輩子的活兒，這是一種驚人的、不可持續的透支。

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而一旦“房價永遠漲”的信仰崩塌，金融屬性褪去，真實需求的面具就被撕開了。所以你會看到，2017年后在高點買入的購房者，幾乎全部處于賬面虧損狀態，這不是因為他們買錯了房子，而是因為他們買在了這個巨大泡沫的頂部。

那么市場萎縮到什么程度了呢？我們判斷，未來很長一段時間，中國真正還存在“房地產市場”的城市，可能不會超過50個。主要集中在人口持續流入、產業基礎扎實的省會級及以上城市。大部分三四線城市的房地產市場將基本“休眠”，從增量市場完全進入存量市場。

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其次，需求的本質變了，服務對象也徹底變了。過去是“為所有人蓋房”，只要你有首付、有貸款資格，都是我的客戶。未來可能變成是 “為少數人造生活” ，這個“少數人”，是指那些“有資金實力、有清晰意愿、并且有能力為獨特生活方式付費”的群體。

他們買房的核心訴求，不再是投資升值，甚至不再是簡單的居住寬敞，而是購買一套完整的生活解決方案，他們是在用房產為自己的理想生活投票。

所以，傳統開發模式當然終結了。當市場從“搶蛋糕”變成“分蛋糕”，當客戶從“饑渴的投資者”變成“挑剔的消費者”，高周轉、高杠桿、標準化復制的模式自然就失靈了。

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阿潤：

我記得2016年，我剛加入智璞文華，謝老師“安利”我在阿那亞買房，當時就提到，在阿那亞買的不是一個物理空間，而是一整套生活服務、鄰里關系和社區氛圍。

我后來確實感受到了，這十年里，因為阿那亞，認識了很多不同的人，甚至我還做了一個播客，計劃采訪100位鄰居，參加過無數場有意思的活動……這種轉變確實是挺奇妙的，但落實到實際操作中，對開發商的挑戰應該很大。一家傳統的開發企業到底該怎么去做調整，才能真正適應這種變化？

老謝：

這要求開發商完成從"開發商"向"服務商"的根本性轉型。未來的商業模式不再是簡單的拿地、蓋房、銷售，而是要構建一個完整的生態系統。

具體來說，這種轉型體現在三個層面：首先是盈利模式的轉變，從一次性銷售利潤轉向長期運營收益；其次是能力體系的重構，需要建立全新的運營、服務和內容生產能力；最后是組織架構的調整，要打破傳統的部門壁壘，建立更加扁平化、用戶導向的組織形態。這種轉變要求企業重新構建自己的能力體系——從土地獲取、產品設計到運營服務，整個價值鏈都需要重構。

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阿潤：

阿那亞十多年前就開始一系列的轉型，可以說是一個逆襲的故事，沿著正確的方向，一路探索，過程一定也是艱難的。

我知道謝老師從項目起步之初就參與其中，之后又創業服務阿那亞，在你的視角來看，為什么阿那亞能成？

老謝：

阿那亞的故事特別像一部商業史詩。2013年馬總接手時，項目已經投了10個億，才賣了200套房子，后面就賣不動了。那個時候，文旅地產的上半場似乎已經走完了。這逼得大家必須回歸常識——你必須從過去的投資邏輯，回歸到生活邏輯。

當時面臨的核心問題是：一個海邊的、傳統的文旅地產，到底要做出怎樣的承諾，才能讓人下定決心來買？答案就是，你必須在海邊給你的用戶一整套完整的、令人向往的、超凡脫俗的海邊生活方式。

這就是被倒逼到絕境后的選擇。其實如果房子還能漲，還能玩金融屬性的游戲，誰也不會主動走這條更艱難的路。但正是這種絕境，逼出了阿那亞的轉型之路。

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阿潤：

前一段時間，我和阿那亞研學院的小馬聊天，他每年都會接待很多來阿那亞交流的同行，我會很好奇大家都是問什么問題，想學什么，發現大多數人還是對阿那亞是怎么做的很感興趣，比如怎么做社群、怎么做運營、做什么建筑。

不過我這幾年觀察類似的項目，最難學會的是那種與用戶真正在一起的感覺。

老謝：

是的，阿那亞最核心的能力是對客戶的理解、洞察和研究能力。從一開始轉型，馬總就特別愿意和客戶在一起，研究需求，傾聽反饋。馬寅信箱和社群里的每一次互動，背后都是對客戶需求的深刻理解，并且能快速轉換成組織的改進、產品的迭代、服務的升級和配套的調整，行動力超強。

很多人只看到最外面的產品和活動，但你要看懂一個品牌，要看很多層。最里面是商業哲學、企業家的價值觀；往外一層是它的商業模式；再往外是組織戰略、經營戰略；然后才是產品和服務；最外面才是那些點狀的行動和選擇。

阿那亞從基因上就具備了和傳統開發商迥然不同的組織體型——一個用戶驅動、價值觀導向的組織。所以很多人只學最外面的，那肯定學不成。

阿潤：

我們還是回到地產行業，最近行業又在討論"第四代住宅"，我印象里這不是一個新概念了，這是未來好房子的方向嗎？什么樣的產品才能滿足新一代消費者的需求？

老謝：

通常所說的"第四代住宅"，一般是指那些強調垂直綠化、空中庭院和更大生態空間的建筑形態，比如每家每戶都有大陽臺、大露臺，可以種花種菜，追求建筑與自然的融合。

但我認為，如果僅僅把這些技術指標當作"下一代好房子"的標準，那可能是個偽命題。當行業還在糾結得房率、層高、陽臺面積這些技術參數時，真正有鑒別力的客戶早已超越了這些基礎需求。

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未來真正的好房子，不是某種固定的建筑形態或者技術標準，而是能否為一個特定的圈層打造出他們真正向往的生活場域。就像阿那亞的成功，不在于它有沒有超大陽臺，而在于它創造了一種獨特的海邊文藝生活方式。客戶購買的不僅僅是一個物理空間，更是一個環境、一個社區、一種有歸屬感的生活方式。

未來好的房地產項目應該具備幾個特征：首先是有獨特的自然環境或人造環境資源；其次是完善的配套設施和豐富的內容運營；最重要的是要有明確的價值觀和生活方式主張，能夠吸引同頻的人群。

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阿潤：

我發現這幾年很多朋友換房子，最看重的反而不是戶型面積這些硬件，而是周邊的教育資源和社區氛圍。從地產行業的角度，在實際操作中，應該如何把握才能真正打動客戶？

老謝：

我們在實踐中發現，很多客戶很看重的是鄰居是誰，社區的本質是價值觀的認同，而不是財富的堆砌。操作上，首先要明確目標客群的價值觀和生活方式偏好，然后通過產品設計、社區運營、內容活動等一系列手段，強化這種價值觀的認同感。關鍵是要做到"價值觀篩選在前，產品銷售在后"。通過社群運營先聚集認同相同價值觀的人群，然后再為他們提供相應的產品和服務。

比如針對有孩子的家庭，不僅要提供好的教育資源，更要打造一個有助于孩子成長的環境和社群。這包括但不限于：優質的教育配套、安全的社區環境、豐富的親子活動、以及志同道合的家長社群。這些軟性的內容往往比硬件的裝修更重要。

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阿潤：

這種從"硬件"到"軟件"的轉變，不僅僅體現在產品層面，對從業者自身來說，可能也需要轉變。我最近和地產行業的朋友聊天，他們討論轉型的時候，往往更關注模式、戰略這些宏觀問題，但具體到每個個體，尤其是那些在地產行業工作了十多年、二十年的朋友們，其實更焦慮的是自身價值的重塑。

老謝：

我特別理解這種焦慮。其實我們每個人都在經歷這個過程，不是只有一線從業者迷茫。我覺得，轉型確實需要時間，不可能一蹴而就。阿那亞也是花了很長時間才慢慢找到感覺，中間也經歷了很多試錯和調整。

對于有經驗的地產人來說，最重要的不是全盤否定自己過去的經驗，而是思考如何把我們之前的積累轉化到新的模式中。比如說，你對工程管理的經驗，可能轉化為對生活場景營造的理解；你對成本控制的敏感，可能轉化為對服務品質與用戶體驗的平衡能力。

重要的是要 打開思路，從"造房子"的思維轉向"經營生活"的思維。不要想著一步到位，可以 從參與一個小的社區活動開始，或者深入研究一個成功的項目，慢慢找到感覺。未來的房地產，確實不再是關于鋼筋水泥的生意，而是關于創造美好生活的事業。但這不意味著我們要完全拋棄過去，而是要在原有的基礎上，生長出新的能力和視野。

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這一次的聊天，讓我回想起剛入行時對地產行業的認知，和今天的對比是非常鮮明的。那個時候，行業還在為銷售額創新高而歡呼，今天，我們卻在討論生存與轉型的本質問題。

這場變革很殘酷，但也讓大家重新審視"房子"的含義、"社區"的價值和"生活"的本質。

無論是阿那亞，還是麓湖、檀谷，內核都是一致的：房地產的終極產品不再是空間，而是內容、關系和體驗。

或許，這就是地產下半場，它讓這個行業終于從金融游戲回歸到人的本身，讓我們重新學會如何為人們創造真正有價值、有溫度的生活。

這條路很難，但值得所有地產人去探索。

撰文：阿潤 | 編輯：拂曉｜ 視覺編輯：商賢博

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