世界上大體有三類人:不需要管理的人,代表是日本人和德國人;怎么也管理不好的人,代表是拉丁人;如管不好,干得還不如拉丁人,但如管得好,干得比日本人還好——這就是我們中國人。所以,我們是最需要卓越的管理的。這里有兩個內(nèi)涵:中國人的潛質(zhì),世界一流;中國人的惰性,也是世界一流。
作者:中外管理傳媒 任慧媛 楊光 辛國奇
來源:摘編自中外管理出品《萊克電氣的故事與哲理》
哲理的故事:
1999年的一天深夜,萊克電氣總裝一廠的一個車間里燈火通明,工作人員在不停地忙碌著。只是,他們不是忙著生產(chǎn),也不是忙著發(fā)貨,而是在忙著拆箱。
原來,萊克本來要給日本的一個客戶交付一批吸塵器訂單,可就在完成全部包裝,即將裝入集裝箱時,生產(chǎn)車間的工人突然發(fā)現(xiàn)多出了1張銘牌,銘牌和產(chǎn)品本是應(yīng)該一一對應(yīng)的,多出1張即意味著這批產(chǎn)品有1臺產(chǎn)品漏貼了銘牌!
要知道,日本企業(yè)作為產(chǎn)品精益化制造的代表,對于產(chǎn)品的要求在全世界都是最嚴(yán)格的——甚至是“變態(tài)”的。何況銘牌中有電壓額度說明,是消費(fèi)者使用電壓的重要參考。如果漏了一張,在日本的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)中,屬于重要缺陷。
這時候,集裝箱就在外面等著裝貨,時間非常緊迫。但時任總裝一廠廠長當(dāng)即決定連夜返箱。1000多箱產(chǎn)品逐個打開,層層檢查,直到找出了那臺沒有貼銘牌的產(chǎn)品,貼好后再逐個重新包裝好。一番操作下來,天都快亮了。當(dāng)他們看著集裝箱迎著晨光開出廠門后,才總算松了一口氣。
但是廠長并沒有完全放松下來,她知道,雖然這只是區(qū)區(qū)一張銘牌,也只是個別情況,但背后反映的卻是意識問題。如果不引起重視,這次遺漏的是銘牌,下次就有可能是零件。長此以往,不僅影響公司的聲譽(yù),也影響工作效率。所以,必須引以為戒。
一般來說,出現(xiàn)這種情況,大部分公司都會通過培訓(xùn)與懲罰的方式去避免失誤的產(chǎn)生。但其實(shí)由于人為疏忽、忘記等所造成的失誤是很難防止的,還是得從根本上解決問題。
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于是,廠長帶著這類問題和日本客戶進(jìn)行了溝通請教,客戶當(dāng)然非常樂見萊克積極解決問題的態(tài)度,特意派了專家過來幫扶。這個時候,萊克人第一次知道了“精益防呆(差錯)”的概念,即防止呆笨的人做錯事,或者說是連愚笨的人也不會做錯事的設(shè)計方法。
在此理念的指導(dǎo)下,萊克采用了有效的“防呆措施”,比如通過用秤稱重量或者單獨(dú)分隔成零件包,再或者用儀器檢測,通過掃碼防漏、防錯等,最終杜絕零部件遺漏和差錯的問題。漸漸地,“精益防呆”理念開始深入人心,并將其運(yùn)用到產(chǎn)品質(zhì)量控制的其他環(huán)節(jié)中。
不難發(fā)現(xiàn),“精益防呆”意味著“第一次就把事情做對”,乃至后來萊克所樹立的“精益生產(chǎn)”理念,從這里已可見雛形。
故事的哲理:
世界上大體有三類人:不需要管理的人,代表是日本人和德國人;怎么也管理不好的人,代表是拉丁人;如管不好,干得還不如拉丁人,但如管得好,干得比日本人還好——這就是我們中國人。所以,我們是最需要卓越的管理的。這里有兩個內(nèi)涵:中國人的潛質(zhì),世界一流;中國人的惰性,也是世界一流。
為此,虔心向日本人學(xué)管理,持續(xù)激發(fā)“人”的精益潛能,對于中國企業(yè)將是長期的必修課。(楊光)
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