上級突然給急活，團隊成員直接“開擺”，作為 leader 該怎么辦？

上級突然給急活，明顯規定交付時間內無法完成，團隊成員直接“開擺”，作為 leader 該怎么辦？

團隊因“不可能完成的急活”直接“開擺”，本質是人壓力過載后的“情緒罷工”——團隊成員不是不想干，而是覺得“給這么短的時間，用這么少的資源，恐怕努力了也完不成，還不如集體躺平”。這時候團隊帶頭人如果立刻對大家說，“這活我們必須完成”這樣的話只會火上澆油，結果可能就如提問者看到的一樣，大家集體開擺。

聰明的leader要做的就是先“滅火”，先撲滅團隊中那種憤怒的情緒之火，再去找工作任務的突圍之路。分享4個“救場方法”，估計80%的人都能重新動起來。

一、第一步：別罵“你們怎么這么不負責任？”

?團隊“開擺”的瞬間，leader最忌諱的是站在道德高地上指責大家，“你們這點壓力都扛不住？”“公司白養你們了？”——如果你這樣做了，只會讓員工覺得“你和上級都是一伙的”，從而對你徹底關上溝通的門。正確的姿勢應該是“和團隊站在一起罵工作問題，而不是罵團隊”。

?試著先給所有人情緒“松綁”：比如馬上召集團隊開一個5分鐘的小會，當領導的要學會和你的團隊共情：“我知道這個時間上級領導提這樣的工作要求的確很離譜（先承認問題），換作我是你們，可能也會跟你們一樣想摔鍵盤（自嘲拉近距離）。但咱們先別被這事兒氣到罷工，畢竟活兒是死的，我們人可是活的——我既然是你們的領導，就不會讓大家‘白拼命’，更不會讓大家‘拼了命也完不成工作’。”

聰明的領導這時候都會用把工作問題作為“共同的敵人”來和團隊達成共識：把此刻矛盾的焦點從“團隊與領導的對抗”轉向“我們與不合理的工作任務”的對抗。你也可以這樣說，“現在的問題不是‘你們能不能干’，而是‘怎么讓這個破任務變得能落地’。咱們一起想想辦法，實在不行，我去跟上級說，大不了我背鍋——但前提是，咱們得先搞清楚‘到底工作在哪里會卡脖子’，咱們得先想辦法讓工作開始然后找出具體問題，不然我去說也沒底氣，是不是？”

★人在憤怒或無力時，其實最需要的就是“被看見”。做領導的如果先承認任務不合理，團隊一定會覺得“你是懂我們的”，他們才有可能愿意從“對抗模式”切換到和領導一起回到“解決問題模式”。

二、第二步：帶團隊“算清賬”——用“數據打臉”代替“情緒抱怨”。

既然團隊“開擺”的深層原因是“覺得完成任務不可能”，說白了它也是一種自我想象式的情緒內耗，這些“完不成”只是他們潛意識中的一個模糊意識，而事實也許并非就是那樣。所以你得用“具體數據佐證去擊碎他們腦海中的那個‘模糊意識’”。讓大家反應過來“其實也沒那么糟糕，或者我們還可以為團隊爭取到喘息空間”。作為團隊領導，如果走到這一步，那么請你立刻帶著你的團隊做好以下兩件事：

1、在5分鐘內“暴力拆解任務”，算出“真實耗時”、“耗用物資”、“人力資源”。利用現在很流行的白板，拿出一張白板，讓每個人把自己手頭的子任務都寫下來，標注“理想耗時”和“極限耗時”（比如“寫報告：理想4小時，極限趕工2小時；做PPT：理想3小時，極限1.5小時”），每個人把每個工作環節的耗用時間、資源等統計好之后，然后做個總的匯總數據——最后用數據證明“時間確實不夠用”，而不是憑感覺說“我做不完”。

比如匯總數據后團隊發現：總任務量的確需要時間12小時，資金100萬，而上級給的時間只有6小時，資金只有50萬。那么中間差了6小時和50萬的“硬缺口”就是你去匯報工作時需要領導支持的資源。這時候團隊也會清楚明白地感知到，“不是我們懶，是任務本身就不可能”，團隊怨氣會轉化為“有理有據的不滿”，而不是故意找個“擺爛的借口”。團隊同時也會覺得他們的領導是靠譜的，接下來的工作配合也會輕松許多。

2. 同步“領導者底線”，給團隊“安全感承諾”。拆解完任務后，立刻說清楚你的行動計劃：比如，“現在咱們有兩個方案：要么我們一起想辦法把6小時的缺口補上（比如砍需求、加資源），要么我去跟上級談談看能不能延期完成——但不管我們選哪個，我絕不會讓大家‘通宵趕工還沒好結果’，更不會讓你們‘因為沒完成工作而被問責’。你們現在需要做的，就是告訴我‘如果給夠時間/資源，你們能做到哪一步’？剩下的‘和上級溝通’‘協調資源’的事，我去就行。”

★團隊怕的不是“干活累”，而是“白干還要背鍋”。作為領導先先要把“責任兜底”和“資源支持”給拋出來，這樣你的團隊才敢從“躺平”狀態坐起來或站起來。

三、第三步：向上說明“領導工作需求不合理”——溝通技巧就是用“選擇題”逼上級讓步，而不是“單純說不”。

很多管理者從不敢向上級爭取，是怕被罵“能力不行”。但實際上，好的上級都只想看到好的“工作結果”，而不是只要下屬“無條件服從”——無條件服從的員工，就算你硬著頭皮接下再多的任務，到最后沒完成，只會在上級面前更丟分。

★正確的向上溝通思路應該是：就某一具體工作任務，先“擺事實（拿數據）+ 給方案（選擇題）+ 表態度（責任我能扛）”。其實如果你真這樣做了，不是你的錯老板未必就讓你真的承擔責任。

?錯誤的向上溝通思路是：“領導，這個活這么大工作量，我們6小時肯定做不完，你看，團隊現在都撂挑子不干了！”（抱怨式溝通只會讓你的老板覺得你管理無能）。

?正確示范：“領導，我們剛剛拆解完任務，目前發現3個關鍵問題（遞上剛才的任務拆解清單），老板一聽工作匯報，思路也清清楚楚：

1、 核心數據整理需要5小時（現在只有2小時），如果趕工，數據出錯風險恐怕會增加40%（領導一看潛在風險不小）。

2、 我們團隊今天已經連軸轉了8小時，再趕工恐怕會由于工作疲勞出現大的工作失誤（說現狀）。

領導，我目前有兩個方案，想請您定奪：

A. 砍需求：把‘用戶畫像分析’這部分簡化（原計劃3小時，簡化后1小時），先保證核心數據交付，后續補全（給選項，我會另外安排某某整理）。

B. 項目可否延后交付：如果必須全量交付，我們團隊需要延長3小時，當然我會帶頭加班，但得麻煩您幫忙協調XX相關部門，避免他們卡點催（給選項，我們需要XX的幫忙）。

您看哪個方案更符合您對業務優先級的需求？我好馬上帶著團隊執行，出了問題我負責（表態度）。”

★上級討厭“只提問題的下屬”，但卻非常喜歡“帶著方案求助的下屬”。用數據說明“不是我們不想干，是客觀條件真的不允許”，順便再給兩個“可落地的折中方案”，相信90%的上級都會選擇讓步。而且下一次遇到別的項目，他也會說，“就按你說的去辦吧。”

四、第四步：如果項目實施條件很有限，領導無資源再提供，團隊必須“硬啃”，那么，建議你用一個個“小勝利”、“小成就”去一步步激活團隊活力。

這樣就等于把一場“馬拉松”賽拆解成一個個“百米沖刺”來完成。

有同學可能要問，那如果上級堅決不改時間也不砍任務需求（極端情況），團隊又不配合我怎么辦呢？這時候筆者建議你可以和你的團隊玩一個接力小游戲。

1. 把工作任務目標分解，把“大任務”分切成“1小時可完成的一個個小目標”。比如總任務需要12小時，上級只給6小時完成時間，那就將總任務拆成6個“1小時小任務”，并給每個任務設定“可視化成果”（比如“第1小時：收集完3個核心數據源”“第2小時：完成數據清洗初稿”），每完成一個小任務，大家可以在群里同步工作進度，領導哪怕這時候發一個小小的表情包鼓勵，也會讓團隊士氣大增。等完成最后一個小任務，整個工作就OK了。

★人天生對“巨大目標”自帶恐懼心理，會下意識逃避，但對“1小時內就能搞定”的小事不會那么抗拒。完成一個小目標后，大腦會分泌一種獎勵多巴胺，整個人也會慢慢從“擺爛”狀態切換到“自己想贏”狀態。

2. 這個時候，領導親自“下場帶頭”非常重要。這種示范作用比站在旁邊指揮團隊“你們快干”好太多了。比如搶過最沒人愿意干的任務，一邊干還一邊調侃說：“你們看，我這把老骨頭都能啃1小時，你們年輕人肯定比我快——咱們比一比誰先搞定手里的活，第一個我單獨請他吃大餐（用即時獎勵刺激）。”

★團隊“開擺”時，領導們的“以身作則”比任何激勵都管用。你先跳進泥潭，他們才會覺得“這事不是我一個人在扛”，大家也會慢慢跟著動起來。

每個工作任務完成之后要學會復盤。別讓“急活”變成“常態化”，任務結束后（哪怕是勉強完成），領導一定要做3件事：

? 公開“給團隊撐腰”：在上級面前主動承擔責任（“這次任務能落地，全靠我們團隊通宵趕工，我作為他們的領導沒能提前評估好風險，很慚愧 ，后續我們團隊一定會優化此類工作任務流程，以后不這么手忙腳亂。

? 在團隊面前也可以吐槽上級的工作安排不合理（“今天這事兒確實很離譜，我已經跟老板提了‘緊急任務提前預判機制’，以后不會再讓大家這么被動地趕工作了）——讓團隊知道“你和你們是站在一起的”。

? 給團隊的“情緒勞動”發“補償券”。比如申請集體“調休半天”、“團隊聚餐”、或者私下給核心成員發消息：“今天辛苦你了，知道你為了最后那部分數據核對熬到半夜，下周一我幫你把例會推掉，讓你多睡會兒”——物質補償重要，情緒價值的補償也很重要。

這種會復盤避坑又會把情緒補償做到位的領導，誰會好意思說不呢？

總結

領導的核心競爭力，其實從來都不是某個職位或者某個權力的象征，而是領導擁有“沒路時找路”、逆境時帶領團隊“絕處逢生”的能力。通常情況下，每一個棘手的工作，看似讓團隊上下壓力滿滿，但同時也是“團隊凝聚力測試的試金石”。領導管理團隊的本質不是讓大家必須聽話，而是讓大家相信“跟著你，再難的事也會有解決的辦法”。