為什么定下10倍目標，更容易達成？

內容來源| 本文摘編自湛廬文化/浙江科學技術出版社書籍

《為什么10倍增長比2倍更容易》

[美]丹·沙利文，本杰明·哈迪 著

責編| 柒排版| 拾零

第 9242篇深度好文：3917字 | 10 分鐘閱讀

在經濟下行和AI沖擊的雙重壓力下，領導者們普遍陷入一種“增長焦慮”：資源投入持續加碼，工作時長不斷延伸，流程優化無所不用其極，然而收效卻往往不盡如人意。

我們似乎被一種無形的思維范式所禁錮——認為設定一個提升20%營收或降低10%成本的“務實”目標，是風險可控、成功概率更高的選擇。這種對漸進式增長的執著，恰恰可能是阻礙我們實現真正突破的認知陷阱。

一個看似違反直覺卻極具說服力的觀點正挑戰著這一傳統認知：追求10倍增長，往往比追求2倍增長更容易、更簡單、也更高效。

這一洞見并非憑空而來，它源于戰略教練創始人丹·沙利文（Dan Sullivan）數十年來對上萬名杰出企業家的觀察與指導，并經組織心理學博士本杰明·哈迪（Benjamin Hardy）的學術體系打磨與深化。

它揭示了一個核心悖論：更大的雄心，反而能導向更清晰的路徑。

一、破解“線性思維”陷阱：

為何遠大目標更易執行？

當企業設定一個2倍增長的目標時，團隊的第一反應通常是在現有模式基礎上做加法：延長工作時間、擴大客戶基數、增加產品線、優化現有流程。

這本質上是一種“線性思維”——試圖通過雙倍的努力，在熟悉的游戲規則內爭取翻倍的結果。然而，這條路徑充滿了“內卷式競爭”，管理者往往陷入“做得更多、更忙、更疲憊”的循環，最終觸及由現有系統和資源所決定的天花板。

相比之下，一個10倍增長的目標，因其遠超出現有模式的承載能力，會迫使領導者徹底跳出原有的思維框架和行為慣性的束縛。它提出的第一個問題不再是“我們如何更努力”，而是“我們必須徹底改變什么？”。

谷歌“登月計劃”項目負責人阿斯特羅·特勒博士曾一針見血地指出：“如果目標是實現10倍增長，那么這個過程通常并不會比追求10%增長費力100倍，但回報卻可能是100倍。有時，追求更大規模的增長反而更簡單，因為比起你需要比周圍所有人都更聰明，轉變觀念的成本更低。”

沙利文通過一個精煉的模型闡明了其中的根本區別：

2倍增長模式：保留約80%的現有業務與運營習慣，僅對剩余部分進行局部優化和增量努力。這是在既有路徑上的線性延伸。

10倍增長模式：舍棄約80%的現有業務、客戶關系與工作方式，將全部精力和資源聚焦于能帶來非線性回報的、至關重要的20%核心杠桿上。這是一次徹底的質變與重構。

換言之，10倍增長的本質，并非“做得更多”，而是“做得更少、但更好”。它要求我們進行戰略上的絕對專注，其過程反而因排除了無數干擾項而變得更為簡單。

二、實現10倍增長的五大核心杠桿

將這一顛覆性思維付諸實踐，需要一套具體的操作體系。以下是五個經過驗證的核心杠桿，它們共同構成了從“2倍努力”到“10倍增長”的轉型路線圖。

杠桿一：從“如何做”到“誰來做”——關鍵思維的徹底轉變

大多數高效的管理者都善于解決問題，習慣于思考“我該如何解決這個挑戰？”。然而，真正實現10倍增長的企業家，卻將核心問題轉變為：“誰是解決這個問題的最佳人選？”

這一轉變的意義極為深遠。當領導者沉迷于“如何做”時，他實際上將自身禁錮在執行層，其時間和精力被大量瑣碎決策所消耗，這被稱為“決策疲勞”。

而當他聚焦于“誰來做”時，他便上升到了組織與戰略層，通過識別并賦能“關鍵人”，實現了能力的杠桿化擴展。

琳達的房地產經紀轉型就是一個典范。生涯初期，琳達事必躬親，從行政文書、日程安排到帶客戶看房，涵蓋了業務鏈的每一個環節。盡管勤奮，她第一年的總收入也僅有3000美元。

在參加了商業研討會后，她意識到必須改變。她毅然聘請了當地第一位私人助理，將占據她80%時間的行政瑣事全部移交。這一舉動不僅解放了她的時間，更讓她得以全身心投入到她最擅長且價值最高的20%工作中——房產掛牌。

隨后，她發現自己在服務買家上耗費大量時間但產出有限，于是又聘請了一位買家經紀人，并與之分享傭金。

這使她能夠更專注地擴大掛牌房源，而掛牌業務具有極強的杠桿效應——一套優質房源的掛牌，可能吸引多個買家，帶來遠超單次買家服務的回報。

通過持續應用“誰來做”而非“如何做”的原則，琳達不斷雇用專業人才處理非核心事務，最終她的年收入從3000美元飆升至超過80萬美元，并成為所在區域最頂尖的經紀人。

杠桿二：運用“收獲思維”，為增長注入持續動力

在追求目標的過程中，存在著兩種截然不同的評估模式：“差距思維”與“收獲思維”。

差距思維者習慣于用理想的、未來的狀態來衡量當下。他們總是看到“現狀與目標之間還有多大差距”，不斷告訴自己“我還不夠好”、“我們離目標還差很遠”。

這種思維雖能帶來短暫的緊迫感，但長期來看，它會持續消耗團隊的心理能量，導致倦怠、挫敗感，甚至讓組織文化充滿焦慮與指責。

收獲思維者則選擇以自己為參照系，他們不斷地問：“與過去相比，我們已經取得了哪些進步？”“我們從這段經歷中學到了什么？”他們將每一次挑戰，無論成敗，都視為獲取經驗、智慧與能力的“收獲”。

沙利文對此有一個生動的比喻：衡量你走了多遠，不應是盯著遠方永遠無法抵達的地平線，而應是回頭看你已經走過了多少路程。

收獲思維是持續成長的信心源泉。通過定期回顧成長軌跡、記錄“收獲清單”，企業家能夠建立起一種積極的反饋循環，讓10倍增長之路成為一段充滿成就感與探索樂趣的旅程，而非永無止境的苦役。

杠桿三：鍛造“獨特才能”，從競爭紅海邁向創造藍海

10倍增長的本質，并非在已有的賽道上比別人跑得更快，而是開辟一條屬于自己的新賽道。這要求個人與組織全力鍛造其“獨特才能”——即那些我們最熱愛、最擅長、且能創造極致價值的核心能力。

如同米開朗琪羅在回答教皇關于如何創造出大衛雕像的提問時所說：“很簡單，我只是去掉了不屬于大衛的部分。”

實現10倍增長的過程，就是一個持續剝離那些“不屬于大衛的部分”的過程——放棄不具競爭力的產品、服務非目標客戶、擺脫消耗精力的次要事務，從而讓核心的“獨特才能”熠熠生輝。

以滑板運動員保羅·羅德里格斯（P-Rod）為例。當運動巨頭耐克向他拋出橄欖枝時，盡管機會誘人，但因合作條件中不包含他夢寐以求的簽名鞋條款，時年21歲的P-Rod毅然拒絕了。

他深知自己的“獨特才能”所蘊含的價值，并堅持必須以此為標準進行合作。最終，耐克回頭并滿足了他的要求。

至今，雙方已合作推出十余款簽名鞋，總銷量達數百萬雙。P-Rod因其對自身獨特才能的堅守，不僅贏得了商業上的成功，更徹底改變了滑板運動的生態。

杠桿四：發起“時間革命”，以時間質量取代時間數量

在工業時代遺留下來的時間管理范式里，我們習慣于用“工時”來衡量投入。然而，在創意與知識主導的工作中，時間的“質”遠比“量”重要。實現10倍增長，必須對時間的使用方式進行一場革命。

沙利文提出了一個極具啟發性的“時間類型”模型，將時間劃分為三種截然不同的類型：

自由日：完全脫離日常運營工作的日子，用于恢復精力、陪伴家人、戰略性思考與激發創新。這是產生突破性思想的溫床。

專注日：不受任何干擾，全身心投入最重要、最復雜的一項或兩項核心任務的日子。目標是進入“心流”狀態，實現關鍵節點的突破。

緩沖日：用于處理行政事務、召開會議、回復郵件、進行準備與復盤的日子。它作為“自由日”和“專注日”的支撐，確保核心工作流不受阻塞。

通過主動規劃并嚴格守護這三種時間，領導者能夠將最寶貴的認知資源投入到能產生10倍價值的活動中，從而真正實現“1天產出10天價值”。

杠桿五：開具“夢想支票”，將10倍目標具象化為行動

為了將看似遙不可及的10倍目標轉化為清晰的行動指南，沙利文引入了“夢想支票”這一強有力的工具。該工具靈感來源于演員金·凱瑞——在他成名前，曾給自己開出一張1000萬美元的“演出報酬”支票，日期署為5年后，并隨身攜帶。

在1995年，即支票日期的前夜，他因電影《阿呆與阿瓜》獲得了1000萬美元的片酬。

“夢想支票”的實踐要求企業家寫下下一個10倍增長階段所期望的收入數字——一個在當下看來甚至有些“荒謬”的數字。然后，圍繞這個數字進行兩方面的深度思考：

價值重構：我需要創造出何種獨特的、變革性的價值，才能讓客戶或市場認為支付這一金額是完全合理的？

能力升級：我的“獨特才能”需要達到怎樣的高度和專業化水準，才能支撐起這樣的價值交付？

這個過程，本質上是一次對自我定位和業務模式的徹底審視與重構。它將模糊的雄心，落地為具體的能力建設路徑與價值創造方案。

三、擁抱一種更簡單、

更專注、更自由的增長哲學

追求10倍增長，并非倡導一種盲目樂觀、打雞血式的工作態度。恰恰相反，它代表了一種更為成熟、清醒和智慧的戰略選擇：通過極致的簡化與專注，來實現非線性的質變。

它是一場關于“更少”的游戲——更少的客戶、更少的產品、更少的任務、更少的會議。但同時，它也是一場關于“更高”的追求——更高的價值、更深的連接、更強的專業壁壘、更自由的掌控感。

當增長陷入瓶頸、團隊陷入空轉、領導者陷入疲于奔命的泥潭時，或許正是需要我們停下來，勇敢地問自己一個沙利文式的問題：“如果我們目標是實現10倍增長，那么我們現在所做的這一切，有多少會立刻顯得無關緊要甚至荒謬可笑？”

答案，很可能就藏在被你忽略的那80%之中。10倍增長，不是奇跡，而是系統；不是終點，而是路徑；不是目標，而是一種更高能級的生存狀態。

*文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。

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