800萬會員的信任“崩塌”后，山姆請來阿里高管劉鵬，還能維持高續卡率嗎？

本文為食品內參原創

作者丨佑木編審丨橘子??????????????????????????????????

山姆中國為何突然換將？新掌門劉鵬什么來頭，他的到來將給這家在中國一路狂飆的會員店帶來哪些變化？

高管空降

10月27日，全球零售巨頭沃爾瑪中國突然宣布人事大變動：阿里巴巴前高管劉鵬出任山姆會員店業態總裁。劉鵬將全面負責山姆中國業務，直接向沃爾瑪中國總裁兼首席執行官朱曉靜匯報，任命即日起生效。

與此同時，過去一年一直代理該職位的Jane Ewing將在今年年底結束外派任期，返回沃爾瑪國際部。沃爾瑪中國稱，這是其持續加大對中國投資、實現業務戰略升級的又一重要舉措。

與此同時，這已是山姆會員店中國區在兩年內第二次高層換人。此前，執掌山姆中國多年的“老帥”文安德（Andrew Miles）在今年年初正式退休，由沃爾瑪國際業務高管Jane Ewing臨時接棒。

文安德2012年加入沃爾瑪中國，2017年升任山姆中國總裁，2020年起兼任沃爾瑪中國副CEO。他任內，山姆中國的發展堪稱迅猛：2012年山姆在華僅有8家門店，到2024年已突破50家。

作為“接班人”，劉鵬擁有近20年零售經驗，背景相當亮眼：2015年加入阿里巴巴后，歷任天貓國際總經理、天貓進出口事業群總裁、阿里巴巴集團副總裁兼B2C零售事業群總裁、淘天集團品牌業務發展中心總裁等要職。

簡單來說，他既熟悉中國消費者，又諳熟全球供應鏈和電商運營。沃爾瑪中國不惜從阿里挖人，顯然希望借助劉鵬的跨境電商視野和數字化基因，給山姆在中國的發展注入新的活力。

朱曉靜表示，他們相信劉鵬的國際視野、供應鏈整合能力以及全渠道經驗，能夠帶領山姆實現戰略升級、強化會員價值。話雖如此，紙面上的履歷和期待終歸只是開始——真正的考驗還在后頭。

山姆會員店早在1996年就進入中國市場，是國內最早的倉儲式會員店先行者。然而，此后近20年里，山姆在華發展相對低調緩慢，門店主要扎根一線城市，擴張步伐謹慎。

直到2016年前后，山姆中國才開始明顯提速——一方面上調了會員費等級、加強商品研發，另一方面加快開店速度并加碼線上渠道，業務進入快車道。自2020年起，山姆幾乎以每年新開5-6家門店的速度擴張。截至2025年10月，山姆已在全國30多個城市開出近60家門店，預計年底前還將再迎來約五家新店開業。

一位業內人士表示，山姆憑借獨特的商業模式、精準選品和強大供應鏈，穩坐國內會員店市場的“老大哥”地位，是眾多競爭對手模仿卻難以企及的標桿。單店年銷售額據稱已普遍超過15億元，盈利能力可見一斑。

在山姆中國進入新的發展階段之際，劉鵬的走馬上任可謂“臨危受命”。

一方面，山姆正站上歷史最高的業績巔峰，成為沃爾瑪中國增長的最大發動機；另一方面，外有強敵環伺、內有規模挑戰，新任掌舵人肩上的擔子也著實不輕。

一分析人士認為，他上任后很可能聚焦幾個方向發力：其一，深化商品力，利用其“滿世界找好貨”的經歷強化山姆的全球購和獨家商品供應；其二，加碼全渠道數字化，引入電商運營和數據分析人才，提升山姆的線上服務與物流配送效率；其三，優化會員體系，通過更精準的用戶洞察和服務，提升會員粘性和續費率。

當然，戰略藍圖描繪得再美，也要看最終執行效果。

紅海鏖戰

近幾年，中國的倉儲會員店賽道早已變成一片紅海戰場。沃爾瑪山姆是這個領域的拓荒者和領頭羊，但后來者來勢洶洶：美國“倉儲超市一哥”Costco（開市客）攜全球聲望于2019年高調登陸上海，首店開業日16萬人次辦卡的盛況一度讓業內震驚。

然而，喧囂過后，Costco中國的發展卻顯得后勁不足。五年過去，它在國內也僅開出了7家門店，而且局限于上海、蘇州、南京等華東華南城市，廣袤的北方市場仍是一片空白?！邦嵏仓袊闶邸钡暮姥詨颜Z暫時落空。更現實的問題是：Costco在中國的會員續費率只有約62%，遠低于其全球超過90%的平均續費率。

換言之，大批嘗鮮的中國會員第二年并沒有續費，留存率令人擔憂。這從側面證明了Costco在華本土化的挑戰：無論是開店速度、供應鏈本土化，還是對中國消費者購物習慣的研究，它都落后于先行的山姆。

甚至，有業內人士表示，Costco在華的發展節奏還趕不上同樣2019年進入中國的德國零售商奧樂齊（ALDI）。后者在摸索幾年后，從2024年起加速跨區域開店。據報道，門店數已達到68家。相比之下，Costco依然謹守其全球標準化的“大賣場+大停車場”模式，堅持在遠郊自建2萬平方米的大店并配套1500個停車位。

簡單來說，Costco的“美式效率”在中國遇上了“中式速度”，一時間有些水土不服。

當然，挑戰山姆的絕不止Costco一家。

近兩年，各路國內零售巨頭也紛紛殺入會員店賽道，試圖在這一領域分一杯羹。

例如，德國麥德龍（Metro）在被物美收購后也嘗試升級改造部分門店為會員店業態。老牌商超家樂福則直接來了個“像素級模仿”——將傳統大賣場改造成會員店，然而照貓畫虎并不容易。

家樂福中國首家會員店于2021年在上海開業時，就上演了一出羅生門式的鬧?。洪_業第一天，部分熱銷品牌商品突然全線斷貨。事后家樂福發表公開聲明，怒斥“競爭對手施壓供應商回購商品”，迫使諸多品牌撤貨，導致不少會員消費者撲了個空。言下之意，山姆等強勢玩家利用市場地位搞“不正當競爭”，逼供應商二選一。

更尷尬的是，家樂福的會員店經營舉步維艱，開業不到兩年最終還是無奈關店止損。

事實證明，沒有雄厚的供應鏈整合能力和獨特商品開發能力做支撐，想靠會員店模式翻身太難。

眼下，幾乎所有大型零售商都不甘落后：從蘇寧易購系的大潤發、高鑫零售，到區域超市龍頭永輝、胖東來等，都在探索各自的會員制玩法。可以說，倉儲會員店已成為中國零售業態競爭最為白熱化的戰場之一。

目前來看，山姆在競爭中依然占據著明顯的領先優勢。山姆中國的發展路徑和成功要素，正被對手們研究、模仿：比如精選SKU、提高自有品牌占比、強調會員體驗等。在供應鏈端，山姆多年經營建立的全球直采和本地定制能力，形成了很高的壁壘。

此外，一些品牌供應商更愿意把獨家新品首發放在山姆渠道，因為山姆的銷售規模大、付費會員忠誠度高，能迅速放量爆款。這種差異化選品策略，讓山姆的商品組合獨具一格，會員也愿意付費來“淘好貨”。

相比之下，后來者要么缺乏山姆那樣的采購規模和議價能力，要么缺乏對會員消費數據的長期積累，短期內還難以復制山姆的成功模型。

當然，客觀現實仍是，前有Costco窮追不舍，后有一票本土對手虎視眈眈……中國市場的會員店之戰，遠未塵埃落定。