三季報凈利暴跌九成，口子窖做錯了什么？

能否在寒冬中打破專權思想的堅冰，重塑產品力、渠道力和品牌力，將決定口子窖們能否等到下一個春天的到來。對于區域酒企而言，這場轉型已不是選擇題，而是一道生死線。

作者|Winston 題圖|網絡

白酒行業步入調整期，口子窖深陷戰略與管理困局，使其成為本輪財報季中跌幅最慘烈的白酒上市公司。

10月28日，口子窖交出了一份令市場愕然的三季報。第三季度營業收入6.43億元，同比下滑46.23%；歸母凈利潤僅2696.51萬元，同比暴跌92.55%。

業績失速：高檔酒坍塌與渠道失靈

很難想象，高檔白酒這個口子窖曾經的利潤引擎，如今已成為業績下滑的主要推手。前三季度，口子窖高檔白酒銷售收入29.6億元，同比下滑近28%，呈現加速下滑態勢。中檔白酒同樣未能幸免，收入加速下滑。

唯一的亮點來自低檔酒。第三季度口子窖明顯加大低檔酒投放力度，銷售收入4500多萬元，從半年報的同比下滑轉為前三季度同比增長25%。這種產品重心的被迫下移，恰恰折射出其高端市場的失守。

渠道困境同樣觸目驚心。前三季度口子窖的批發代理收入同比下滑近30%，經銷商拿貨意愿大幅降低。這種渠道信心的崩塌，直接反映了市場對口子窖產品動銷的深度擔憂。

與徽酒同行對比，口子窖的掉隊更為明顯。古井貢酒上半年收入已超過138億元、歸母凈利潤超36億元；迎駕貢酒上半年收入超31億元、歸母凈利潤超11億元。口子窖前三季度總收入僅31.74億元，凈利潤7.42億元，已明顯落后于昔日同級別的競爭對手。

戰略失策：“大商制”反噬與品牌空心化

省內外市場同步下滑。前三季度，口子窖在安徽省內、省外分別實現營收25.87、5.30億元，同比分別下降27.24%和23.93%。這一數據打破了“省外擴張能彌補省內下滑”的想象，口子窖面臨的是系統性困境。

分析問題的根源，可追溯至口子窖長期依賴的“大商制”渠道模式。這種與經銷商成立合資公司的獨特模式，在行業上升期以極低的渠道成本實現了快速擴張。但在調整期，它卻成為轉型的最大枷鎖。

當古井貢酒通過深度分銷“一店一策”地精耕市場時，口子窖的渠道體系卻顯得臃腫而遲鈍。管理層早已看到深度分銷的趨勢，卻因擔心損害與現有大商的關系、犧牲短期利潤，而未能進行根本性變革，錯過了轉型的最佳窗口期。

在產品層面，口子窖的管理層表現出令人費解的保守。過度依賴“口子窖5年、6年、10年”等幾個核心大單品，面對消費升級，其高端化嘗試遠不及古井貢酒的原漿系列成功。

與此同時，口子窖在品牌建設上陷入了長期失語的尷尬境地。在白酒競爭早已進入“心智爭奪戰”的今天，對比古井貢酒連續多年冠名央視春晚、高舉高打強化全國化品牌形象，以及迎駕貢酒持之以恒地深耕“生態釀酒”概念、成功占領消費者“生態喝好酒”的認知階梯，口子窖的品牌戰略顯得支離破碎且模糊不清。其品牌傳播未能回答一個根本性問題：在新時代，消費者為什么要選擇一個看起來“老舊”的口子窖？

品牌形象的模糊，直接導致其品牌溢價能力的持續衰減。當一家酒企無法在消費者心智中建立起超越產品本身的情感價值與文化認同，便只能在渠道壓貨和價格促銷中艱難求生，而這正是口子窖當前困境最深刻的寫照之一。

治理困境：專權與保守

口子窖并非典型的國企改制出身，其核心決策層長期由創始人徐進與范博組成的"雙子星"把控，高管團隊呈現出顯著的內部化、元老化特征。這種高度穩定的領導結構在保證早期戰略延續性的同時，也導致了決策視角的固化與創新能力的匱乏。

管理團隊的單一來源進一步加劇了企業的路徑依賴。絕大多數高管均從內部晉升，缺乏在全國性酒企或跨行業頂尖公司的任職經驗。他們的職業生涯成長于口子窖傳統的"大商制"模式之下，對既有體系形成深度依賴。這種單一的知識結構和本土化背景，使其在面對新消費群體和數字化渠道時顯得認知滯后。

專權與保守直接導致了三個戰略后果：決策層傾向于控制風險而非開拓創新，改革措施在執行層面遭遇慣性阻力，以及難以通過引入外部頂尖人才來彌補能力短板。

管理團隊的構成本身，已成為口子窖應對行業變局時需要突破的核心瓶頸。

更令人擔憂的是對新事物的漠視。在直播電商、社群營銷成為酒業新渠道的今天，口子窖的數字化布局明顯落后。其傳統的渠道體系與線上新渠道之間存在割裂甚至沖突，未能有效融合。當競爭對手通過數字化工具直接觸達消費者時，口子窖仍然過度依賴那個日益老化的渠道網絡。

口子窖在財報中解釋，業績下降主要是因為“白酒市場消費疲軟，高檔產品營業收入減少，平均銷售單價略有下滑致毛利率降低”，同時“管理費用、銷售費用下降幅度均小于營業收入下降幅度”。這一解釋雖印證了行業寒潮的現實，卻也暴露了其在成本控制與戰略調整上的滯后。

“刮骨療毒”：渠道改革的生死考驗

口子窖已意識到“大商制”的弊端，開始推動渠道扁平化與終端精細化改革，包括試點終端聯盟體模式和加大廠方營銷人員對核心終端的掌控。

這一轉變方向正確，但過程必將伴隨劇烈陣痛。改革直接觸及原有大經銷商的利益，可能引發渠道動蕩；同時，建立高素質的地推團隊和數字化管理系統需要大量投入。

若改革步伐過猛，可能在新體系未建成時便導致傳統渠道崩盤；若改革過緩，則難以扭轉市場頹勢。

面對產品老化問題，口子窖正嘗試構建“兼香高端”戰略，并布局次高端價格帶。然而，在消費者認知固化的背景下，品牌高端化面臨嚴峻挑戰。

其新推產品能否突破原有價格天花板，關鍵在于能否為“兼香”品類注入獨特的價值內涵，并配以與之匹配的品牌傳播體系。若口子窖能夠聚焦資源，打造出真正意義上的新大單品，或許能在細分市場找到突破口；否則，可能陷入“推新品-遇冷-再推新品”的惡性循環。

口子窖在鞏固安徽大本營的同時，正嘗試通過差異化產品布局省外市場。在省外市場，口子窖不僅面臨各地域強勢品牌的阻擊，還要應對全國化名酒的擠壓。其品牌影響力有限，渠道掌控力薄弱，若采取激進擴張策略，可能陷入“投入大、產出小”的困境。

更可行的路徑或是聚焦少數有基礎的核心省份，采取“精耕細作”的策略，逐步建立省外樣板市場。

所有改革的落地，最終都依賴于組織能力的支撐。口子窖正在推進營銷隊伍年輕化、專業化建設，這是觸及根本的關鍵舉措。

未來，口子窖能否建立與現代市場競爭相匹配的人才引進機制、激勵機制和創新容錯機制，將決定其改革能否真正落地。若能在保持品質優勢的基礎上，成功激活組織活力，口子窖或可迎來“老樹新枝”的第二增長曲線；否則，任何戰略規劃都只能是紙上談兵。

行業變局：區域酒企的生死考驗

口子窖的困境并非個案，而是區域酒企在行業調整期的典型寫照。白酒行業正經歷深度分化：一線名酒憑借品牌優勢逆勢增長，下沉搶占市場份額；地方性小酒企憑借本地市場親和力固守一方；而區域酒企則陷入兩頭受壓的尷尬境地。

隨著理性飲酒觀念普及和消費觀念轉變，白酒消費場景正在減少，商務宴請、個人消費均呈現降頻降級趨勢。在渠道變革方面，傳統煙酒店渠道衰退與數字化渠道興起，要求酒企具備更強的渠道管控和數字化轉型能力，而這恰是許多區域酒企的能力短板。

面對嚴峻形勢，口子窖的扭轉難度不容小覷。回顧歷年財報，口子窖三成以上的利潤都是一季度兌現的，這依賴于春節銷售旺季的表現。但在前三季度大幅下滑的背景下，即便四季度能止住下跌趨勢，口子窖今年盈利要保持在10億元以上仍面臨巨大挑戰。

截至2025年10月29日午盤，口子窖每股價32.22元，跌幅1.38%，市值已從2021年高點約519億元，一路跌至2025年10月28日收盤的195億元，累計縮水324億元，蒸發比例超過62%。

白酒行業的調整期如同一場寒流，而口子窖的財報只是最先結冰的水面。其困境本質上是一場管理決策的危機：從渠道模式的路徑依賴，到產品戰略的保守，再到公司治理的僵化，多個關鍵戰略節點的連續失誤，最終在行業寒潮中集中爆發。

能否在寒冬中打破思想的堅冰，重塑產品力、渠道力和品牌力，將決定口子窖們能否等到下一個春天的到來。

對于區域酒企而言，這場轉型已不是選擇題，而是一道生死線。

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