王進杰：AI時代企業出海與跨文化領導力

題記：2025年8月14日，承澤商學第36期暨《領導力就是影響力》新書悅讀會舉辦，主題為“人機共生時代，HR戰略如何智能重塑”。本文根據北大國發院助理研究員、南南學院助理研究員、北大非洲研究中心副秘書長、跨文化領導力論壇秘書長、《領導力就是影響力》譯者王進杰的演講內容整理。

在AI及算法創新的共同作用下，跨文化情境中的文化認知偏差被進一步放大，這不僅加劇了組織在全球化過程中的溝通與理解難題，也對領導力的適應性與有效性提出了更高要求。今天，我將以《領導力就是影響力》一書為引，結合AI時代的大背景，探討在技術深度嵌入與文化多元交匯的出海情境下，如何提升中國出海企業的影響力，并在不確定性中塑造新的合作與共贏模式。

一、領導力的跨文化轉型：從目標對齊到影響力傳遞

在跨文化與企業出海的情境中，領導力首先面臨的挑戰是目標的對齊。團隊往往由當地員工、外派人員以及多元合作伙伴構成，同時還要應對政府、社區和制度等復雜環境。若各方目標沒有真正對齊，領導力就難以發揮作用，許多戰略和計劃也因此無法落地。領導力在此并不是對結果的直接控制，而是通過調動不同文化背景的個體，使其自愿認同并共同指向一個目標。

然而，僅僅依靠制度安排或管理命令，并不足以實現有效的對齊?？缥幕I導力的核心在于影響力——即讓對方主動認同自己。在不少中國企業出海的實踐中，缺乏對當地文化與價值體系的理解，往往導致行為難以獲得對方認可，企業的影響力也因此被削弱。真正的影響力并非外加的約束，而是對方自發地認同與跟隨。

自2019年疫情之后，中國企業的出海邏輯也在發生深刻變化。盈利仍然重要，但單一的盈利目標已經不足以支撐長期發展。新的要求是領導力要同時承擔“影響力傳遞”的使命。唯有通過贏得認同、傳遞價值與責任，企業才能在全球市場上減少碰壁，真正建立起可持續的跨文化合作關系。

二、關于出海企業影響力的幾個不等式

在當今全球化背景下，中國企業的“出?！币呀洺蔀槌B。然而，走出去并不意味著自然擁有影響力。影響力不是資本的簡單堆積，不是技術的單方面輸出，也不是產品的機械流通，而是一種建立在認同、信任與合作之上的持久力量。圍繞這一主題，可以歸納出幾個亟需關注的不等式。

1. 資本不等于影響力

首先需要強調的是，資本的體量與影響力的大小之間并不存在必然的等式關系。近年來，中國對外投資存量已躍居世界前三，海外投資的規模持續擴張。但我們必須看到，如果投資只是停留在資金到位，而沒有與當地經濟、社會、文化環境形成深度連接，就很容易被視為一種資本入侵，從而引發群體抵觸甚至反感。資本在這種情況下并不能自動轉化為影響力，反而可能引發負面認知。

資本只有在得到廣泛認同并產生實質性效益時，才能成為影響力的源泉。影響力的形成依賴于互惠互利與長期耕耘，而不是一次性的高額投入。正因如此，越來越多的實踐經驗表明，“小而美”的投資模式往往更具韌性。這類項目不僅投入規模適中，更能與當地社會緊密結合，在深入了解和充分熟悉當地環境的基礎上展開，從而在合作過程中逐漸贏得信任。

例如，中國某科技公司在盧旺達基加利創辦了職業技術學院。自2018年以來，該校一直開設電力、基礎設施項目建設以及重型機械操作等培訓課程。學院獲盧旺達教育部認證，畢業生可獲得當地和外國企業認可的證書。通過將課程擴展至低碳領域，這些中國資助的職業技術院校每年可培養數千名畢業生進入可持續能源行業就業，依托中國的知識體系和設備，讓學生能夠親手實踐。這類小規模培訓項目不僅成本較低，而且有效提升當地技能供應、促進就業，真正體現了技術傳授與地方發展相結合的雙贏特色。這樣的案例說明了，資本之所以能夠產生影響力，不在于其絕對規模，而在于其能否通過共贏模式持續釋放價值。

2. 技術不等于影響力

在全球化與“一帶一路”背景下，技術被普遍視為企業出海的核心競爭力。然而，單純依靠先進技術并不能自動產生影響力。即便技術本身具備高水平和可行性，如果在應用過程中缺乏對當地文化、生態與社會環境的理解，就很容易遭遇“水土不服”的局面，從而影響項目的落地和可持續性。

在東非某國，我們調研到一個由外資主導的大型電力項目案例。該項目在技術設計上相當先進，旨在解決當地長期存在的能源不足問題。然而，項目推進過程中卻遇到了諸多困難。首先，項目選址位于靠近世界遺產和傳統社區的區域，當地居民擔心施工和排放會破壞生態環境、漁業資源以及文化景觀，社會反彈隨之出現。其次，項目早期缺乏充分的公眾參與和透明的環境影響評估，當地社區感到自身利益被忽視，進一步加劇了對項目的不信任。最終，在民間組織和環保團體的推動下，當地法律機構介入，迫使項目暫停甚至被撤銷。

這一案例充分說明，技術的先進性和可行性并不足以保證其獲得社會認可或市場話語權。影響力的形成需要深入理解當地社會文化、尊重生態和社區利益，同時確保公眾參與和法律合規。只有當技術真正融入當地社會、兼顧文化和環境因素，并獲得民眾的認同與支持時，它才能逐步轉化為可持續的影響力。

這一教訓對于出海企業具有普遍意義：在跨文化與跨地域的項目中，技術只是基礎，影響力的建立依賴于文化敏感性、公眾參與、合法合規和長期的共贏投入。企業若忽視這些因素，即使擁有世界領先的技術，也可能面臨項目夭折和信任缺失的風險。

3. 產品走出去不等于影響力

在企業出海實踐中，產品的跨境流通并不必然意味著影響力的提升。即便品牌或產品質量本身優秀，如果不能贏得消費者信任、滿足當地需求，或者缺乏與當地市場的深層次情感連接，其在海外市場的認同度依然有限。這說明，影響力的形成不僅依賴于產品本身的功能和質量，還取決于產品能否融入當地生活方式和文化環境。

以中國一家洗發水企業進入非洲市場的實踐為例，雖然該企業的產品在技術和品質上都表現良好，但銷售情況卻始終不理想。通過實地調研，企業發現問題出在產品設計與當地消費者習慣之間的錯位。非洲地區多數消費者發質堅硬且卷曲，中國產洗發水雖然清潔力強，但滋潤度不足，無法滿足他們的實際需求。企業隨后對產品技術進行了改良，提升了潤發效果，但銷售情況依舊沒有明顯改善。

進一步分析顯示，當地消費者的購買力有限，儲存條件也較為簡陋，日常使用習慣偏好價格低廉、便于一次性使用的小包裝產品?；诖?，企業再次調整策略，將產品包裝改為簡易小袋，并相應降低售價。這一看似細微的改動，顯著提升了產品的市場適應性和銷售表現，也說明影響力不僅依賴產品功能，更依賴其對當地生活方式的契合程度。

更為關鍵的是，該企業并未止步于產品層面的適應，而是通過文化互動和環保實踐進一步拓展影響力。他們將使用完的洗發水紙袋進行收集、回收與再創作，制作成社區藝術拼圖，并邀請當地居民共同參與布置和展示。這一做法的深層意義在于它將廢棄物轉化為公共藝術作品，既減少垃圾對環境的影響，又呼應當地社區對可持續發展、綠色環保和創意表達的關注，展示企業對生態與生活方式的尊重；其次，通過邀請居民共同參與，企業打破了外來者與社區的界限，讓消費者從被動使用者轉變為創作參與者，增強了歸屬感和互動性；最后，這種文化和環保融合的參與模式建立了一種象征性的共享空間，使品牌與社區在文化和價值觀層面達成共識，而不僅僅是產品交易上的關系。

因此，這一案例表明，產品走出去只是影響力建設的起點。企業只有通過本地化策略、文化共創、社區互動以及綠色可持續實踐，將商業行為與當地社會價值深度結合，才能真正實現持久、有效的海外影響力。

總而言之，資本、技術和產品固然是企業出海的重要因素，但它們并不自動等同于影響力。真正的影響力需要以認同為核心，以共贏為目標，并通過長期投入與深度互動逐步建立。在全球化日益復雜的今天，中國企業若希望在海外獲得持久發展，必須不斷跳出這些等式思維，認識到資本、技術與產品都只是影響力的必要條件，而非充分條件。唯有在本地化實踐、文化理解與價值共建的過程中，才能真正實現從“走出去”到“扎下去”，從“生存”到“影響”的轉變。

三、出海企業的重要影響力領域

企業在出海過程中，領導力進入了一個關鍵的轉型階段。這一階段的核心不僅是管理和運營，更在于傳遞影響力，也就是通過自身行為和戰略實踐，在海外市場建立長久而正向的價值認同。那么，企業出海究竟應傳遞哪些方面的影響力呢？可以從自我塑造、對人的賦能以及對社區的貢獻三個維度進行分析。

首先，企業需要實現自我影響或重塑自我。出海并非簡單地將國內成功模式直接復制到海外市場，而更像是一次再創業的過程。在這一過程中，企業必須為自身賦能，包括充分利用AI技術和數字化工具提升決策能力，實現業務的可持續發展；完善法律法規體系和合規管理，確保在不同國家環境下運營合法穩??；同時構建戰略生態，形成多方協作網絡。如果企業能夠順利完成二次創業，就能夠在海外市場重新確立自身定位與競爭力，從而實現自我影響，為進一步的外部影響力奠定基礎。

其次，企業需要關注服務當地人的可持續發展。在“一帶一路”沿線國家，勞動力的技能、技術和教育水平通常低于國內標準，企業必須為當地員工提供培訓和能力提升，推動技能升級并促進價值認同。若當地員工在企業中僅承擔低附加值體力勞動，且未認同企業價值觀，那么企業的影響力很難在當地扎根。反之，通過賦能、參與管理和激勵創新，企業不僅提升員工的能力，也在文化和價值層面獲得認同，使影響力在人的維度得以傳遞并擴散。

最后，企業的影響力還應延伸到社區的可持續發展。在國內市場，企業往往只需專注于自身經營即可獲得競爭力和社會認可。然而在海外市場，企業的社會存在感和長期競爭力很大程度上取決于能否與所在社區實現共生。企業可以通過參與環境治理、支持教育和文化交流、推動綠色發展等方式，與社區共同成長。這不僅增強了企業的社會責任感，也在當地形成良性互動和深度信任，使企業影響力能夠在社區層面持續擴散。

四、出海企業的兩大機遇：人口和科技紅利

在全球經濟日益復雜多變的背景下，中國企業在海外市場的成功不僅依賴資本和技術投入，更取決于能否深度挖掘并利用當地的人口紅利和科技紅利。這兩大紅利既是市場增長的重要驅動力，也是企業實現長期可持續發展的關鍵。然而，目前這兩種紅利尚未被充分釋放，需要中國企業積極深度參與，充分發揮潛力，在未來才能與當地社會共同分享并收獲這兩類紅利。

人口紅利：年輕化與數字化的雙重優勢

非洲是全球最年輕的大陸，約70%的人口年齡在30歲以下，平均年齡約為19歲 。這種年輕化的人口結構為企業提供了豐富的勞動力資源和龐大的消費市場。此外，盡管部分非洲國家人均收入較低，但手機普及率卻非常高。例如，埃及的手機普及率接近99%，尼日利亞和肯尼亞等國也超過85% 。這一現象表明，非洲年輕人具備了與外部世界連接的能力，為數字化轉型和技術賦能提供了基礎。

然而，要真正釋放這一人口紅利，企業需要深入了解當地的教育體系和勞動力市場。例如，一些發展中國家存在“90-90用工原則”，即要求中國企業當地用工比例超90%、中國員工不超10%，而這90%的當地人中，90%因技能不足需要企業提供培訓，這是企業出海面臨的直接用人問題。中國出海企業想要解決這一問題，有兩個案例可作參考：

1.參與校企聯合項目培育人才。遇當地人才技術儲備不足，企業可與當地大學、中文項目聯合辦學，如贊比亞大學與當地中文項目合作，培養懂中文且懂技術的當地大學畢業生，為中國企業輸送優質勞動力，助力釋放非洲人口紅利，企業在此過程中就承擔起校企聯合育才的職責。

2.社區嵌入式招聘。中國某農業科技企業2018年開始在贊比亞建廠，針對當地高失業率，特別將貧困社區的數千名貧民窟年輕人納入產業培訓，反哺企業發展，如今該企業已成為行業隱形冠軍，企業影響力也滲透到社區發展中。

科技紅利：AI賦能與數字化轉型

科技紅利的激活方式與國內相似，核心是AI驅動效率提升與員工賦能。盡管“一帶一路”發展中國家收入水平不高，但是AI普及率有的并不低于中國，利用AI為員工賦能正是眾多出海企業的重要發展方向，人機協作就是關鍵主題之一。目前，AI在倉庫管理、卸貨、物流追蹤、門店售后服務等領域的應用已逐步展開。有數據顯示，非洲人工智能市場預計將從2025年的45.1億美元增長至2030年的165.3億美元，年均復合增長率高達27.42%。這一增長主要得益于政府政策的支持、基礎設施的改善以及本地創新生態系統的發展。

2016年我們調研出海企業時，發現主要問題還集中在合法合規、員工技能培訓及本土化推進方面，但到2023、2024年，隨著AI技術普及，中國企業開始逐步嘗試將AI應用于客戶服務、采購、倉儲、質檢等環節，以彌補當地勞動力技能水平相對落后的短板。例如，中國家電產品進入尼日利亞初期，銷量不佳的核心原因是當地員工無法開展售后服務。引入AI后，通過專門的APP進行AI對話就可以初步解決售后問題，再結合圖像上傳技術，中國工程師在后臺及時反饋，服務效率得以大幅提升，家電銷量實現指數級增長。

此外，多語種障礙也是中國企業出海的一大瓶頸，很多非洲國家母語都不是英語，如東非是斯瓦希里語、西非是豪薩語、埃塞俄比亞是阿姆哈拉語、北非是阿拉伯語等。在AI的賦能下，中國出海企業不斷完善多語種知識庫與客服體系，實現中國產品在當地的銷售情況顯著改善，進而大幅提升企業出海效率。

我們最近的調研還發現，已有中國企業開始嘗試嵌入AI模型，用于預測需求、動態定價及庫存優化，這將有效降低出海風險、提高運營效率，同時也彌補了人力資源方面的短板。

五、誰來發揮領導力：當地員工 vs 外派員工

在中國企業的海外布局中，員工通?？梢苑譃閮深悾寒數貑T工和外派員工。這兩類員工各自具有優勢，也存在明顯的短板。當地員工通常具備多語能力和對本地文化的天然理解，但在跨部門協作和組織溝通方面可能經驗不足；而中國外派員工英文流利，掌握企業文化和管理邏輯，但本地語言能力有限，跨文化傾聽與理解能力相對薄弱。正是這些短板，使得跨文化領導力的發揮受到制約。然而，隨著AI技術的發展，這些差距可以被有效彌補。通過人工智能，中國企業能夠將語言翻譯、流程管理、合規監控、市場信息以及人才數據整合為閉環系統，從而增強跨文化團隊的協同能力。

實現這一目標的過程通?？梢苑譃槿齻€步驟。第一，人永遠是目標的制定者。企業戰略、項目規劃以及績效考核等核心決策仍需依靠人的判斷和經驗來設定方向。第二，目標確定之后，由機器完成“重活”。這里的“重活”不僅包括體力勞動，也涵蓋那些可以被智能化和機械化取代的工作。例如，中國在贊比亞投資的工業園區近年來引入機械臂進行瓷磚的自動采裝，不僅降低了人工搬運過程中瓷磚的破損率，還將大數據處理、文本分析等繁瑣事務交給智能系統完成。第三，人與機器共同復盤。通過數據反饋、績效分析和協同學習，團隊可以不斷優化流程與決策，實現經驗的積累和能力的提升。

這種人機協同機制不僅彌補了當地員工與外派員工各自的短板，也最大化了組織的學習效率和執行力。在AI時代，跨文化出海背景下的人才培養尤其依賴這種協作模式。只有將人的批判性思維、數據素養以及文化敏感性與跨文化融合機制結合，企業才能有效培養具備全球視野和本地適應力的復合型人才。

基于此，中國企業在出海過程中必須轉變思路，把育人和培訓作為第一出海引擎。員工能力的提升，使其成為企業的品牌代言人，從而提升出海效率、提高運營質量，并增強當地人對企業及員工的信任感。這不僅有助于企業的市場拓展，也使企業、員工和當地社區實現長期共贏。

換言之，育人本身就是企業最大的影響力所在。資本的出海固然重要，但更關鍵的是將培訓轉化為產品、將員工塑造成影響力的承載者。這也是中國企業從出海到深耕的核心邏輯。過去，中國企業依靠信息差即可獲得利潤，但在AI及其擴散效應下，簡單的短期獲利模式已難以持續。要想在海外扎根，實現長期盈利與發展，企業必須依靠人才建設，把育人作為根本抓手。人才的培養不僅是企業在當地立足的前提，更是深耕海外市場、發揮跨文化領導力和持續創造影響力的關鍵。

結 語

過去二十年，中國企業在“一帶一路”、絲路基金、中非合作論壇、東盟區域全面經濟伙伴關系等政策紅利的加持下，以資本開路、技術降本、產品快反的“三板斧”把“Made in China”賣到世界每一個角落，再把工廠搬到海外，復制中國速度。然而，在全球新格局下，關稅壁壘、文化沖突、人才缺口、碳排新規、輿情海嘯接踵而至，任何短板都被 AI 時代的社交媒體指數級放大，品牌一夜翻車、項目隨時停擺。如今，政策窗口期仍在，但紅利已從成本優勢升級為生態共建：政府鼓勵境外園區、職教合作、綠色信貸，引導企業把 AI、零碳、人才培訓打包輸出。中國企業要再次搶占先機，就必須借政策東風，用 AI 做放大器，把當地人口紅利、場景需求與自身技術、資本深度融合，在共建工廠、培育人才、服務社區的新敘事中，跨越轉型拐點，實現可持續扎根與長期發展。

整理：王志勤 | 編輯：王賢青