漢堡王賣身一戰

近日，CPE源峰與餐飲品牌國際集團（RBI）達成戰略合作，共同成立漢堡王中國合資企業。

CPE源峰將注資3.5億美元，持有新公司83%股權，RBI保留17%。

據相關報道獲悉，此次合作旨在推動漢堡王在中國市場的門店擴張、品牌升級與數字化建設，目標于2035年將門店數量從目前的約1250家提升至4000家以上。

作為RBI旗下品牌，漢堡王中國已獲得為期20年的獨家品牌開發權。

CPE源峰將依托其在消費領域的深厚積累（曾投資蜜雪冰城、泡泡瑪特等企業），全面賦能漢堡王中國的運營優化與戰略轉型。

RBI首席執行官表示，中國仍是漢堡王全球最具潛力的增長市場之一，此次合作將結合品牌優勢與本土資源，釋放長期增長動能。

近期，漢堡王中國已啟動內部調整，包括組建本土高管團隊、優化門店布局及聚焦核心產品，計劃在關停低效門店的同時，于一二線核心商圈新增40至60家門店，以夯實增長基礎。

1. 戰場變了

曾經，跨國巨頭們攜帶著光鮮的品牌、雄厚的資本和一套放之四海而皆準的運營手冊，以一種近乎“品牌殖民”的姿態進入中國市場。

在那個消費選擇相對匱乏、市場渴望國際符號的時代，這套模式無往不利。

它們堅信，自身的全球經驗就是最高效的引擎，足以驅動在中國這片廣闊土地上的高速增長。

彼時，絕對的控制權意味著利潤的獨享與品牌調性的不容置疑。

然時移世易，今天的中國消費戰場，已是另一番天地。

這里不僅擁有全球最復雜的消費者分層、最瞬息萬變的流行文化、最激烈的同業態競爭，還崛起了一批深諳本土游戲規則、打法極其靈活的本土品牌。昔日那套所向披靡的“全球通用模板”，在如今看來，卻可能顯得步履沉重，甚至有些“水土不服”。

正是在這樣的背景下，漢堡王此次與CPE源峰的戰略合作，與麥當勞之前攜手中信變身“金拱門”，以及近期星巴克聯姻博裕資本等一系列案例，共同揭示了一個清晰而深刻的趨勢拐點：跨國品牌正在主動進行一場深刻的戰略進化，其核心就是從“品牌殖民者”轉向“品牌授權方”，本質上，這是一場用“股權”換取“發展空間與安全性”的戰略交易。

漢堡王的母公司RBI，交出了新合資公司83%的控股權，不是不想掌控，而是難以掌控。

強行握緊，成本太大了，甚至吃力不討好。

將方向盤交給了最熟悉本地路況的“老司機”，無疑是一個明智之選。

在中國市場，純粹的全球經驗固然重要，但若沒有對本地消費者口味、商圈動態、數字化生態和供應鏈網絡的深刻洞察與靈活反應，再強大的品牌也可能陷入增長泥潭。

所以，RBI自己也承認，對于當下的中國市場，CPE源峰這樣的本土資本巨頭，可能比自己更懂得如何高效地開疆拓土。

那么，RBI得到了什么？

它的轉變，也很有意思，借此轉變為“品牌授權方”加“戰略股東”的雙重身份。通過長達20年的主開發協議，RBI牢牢鎖定了漢堡王品牌在中國的“冠名權”和標準制定權，確保了無論門店開到何處，皇堡的味道和品牌的全球統一調性不會走樣。

同時，它保留的17%股權，則是確保自己不會掉隊的籌碼。這意味著，它無需再承擔絕大部分的擴張成本與運營風險，卻依然能分享漢堡王在中國未來可能實現的爆發式增長所帶來的資本紅利。

這是一種極其聰明的“以退為進”。

犧牲掉大部分股權比例，旨在博取一個未來權益的絕對值最大化。

因此，我認為這整場交易其實是達到一種動態而穩固的平衡。

它既最大限度地激活并利用了本土資本無與倫比的資源網絡、市場洞見和運營靈活性，又將品牌最核心的無形資產——品牌價值與知識產權——置于安全的長期契約保護之下。

也意味著跨國品牌在華發展進入了一個更加成熟、務實的新階段：它們不再執著于“控制一切”，而是至少學會了“如何共贏”。

如果RBI堅持100%控股，卻因資源和管理所限，讓業務持續在千余家門店徘徊，那么這100%股權的實際價值是受限的。

反之，如果CPE源峰成功地將門店網絡拓展至規劃中的4000家以上，那么即便RBI只持有17%的股權，其對應的權益價值也極有可能遠超前者。

仔細觀察CPE源峰的投資組合，會發現它的版圖涵蓋很廣，有主打極致性價比、深入下沉市場的蜜雪冰城；有擅長潮流文化與IP運營的泡泡瑪特；有專注社區服務連鎖的絲域養發。它正在編織一個覆蓋不同消費場景、不同客群、不同商業模式的大消費生態網絡。

而此次將漢堡王收入囊中，正是補上了其版圖中至關重要的一塊——標準化西式快餐。

其次，CPE源峰正在操盤的是一場經典的“控股型收購”（Buy-Out）。它投入巨資獲得83%的絕對控股權，根本目的就是為了掌握對漢堡王中國業務的絕對“改造權”。

它公告中提及的“全面賦能”，覆蓋產品升級、營銷變革、門店拓展、數字化體系建設乃至財務優化，這是頂級私募股權基金的經典打法。

買入控制權→深度介入運營與戰略→全方位提升企業價值→最終通過上市或轉讓實現資本退出。

盡管快餐領域競爭已呈紅海之勢，但中國持續擴大的中產階層、不斷推進的城鎮化進程以及內需驅動的經濟增長模式，依然使其成為全球最具吸引力的消費戰場。

CPE此舉，正是押注中國西式快餐市場遠未到達天花板，并且相信，通過對漢堡王進行一場從產品、渠道到數字化全面重塑的“本土化改造”，它完全有能力從這場盛宴中切下比現在大得多的蛋糕。

這一手，投資的是中國消費升級與市場分化的未來趨勢。

2. 中國模式3.0

當我們把麥當勞與中信的聯姻、星巴克與博裕的攜手，以及眼前漢堡王與CPE源峰的結盟，這三起標志性事件放在一起看，即可以挖出一個我們多數人所忽略或未關注到的概念：外資消費品牌在中國市場的發展模式開始發生變化了，進入了一個新的階段，我們可以稱之為“中國模式3.0”的時代。

最初的1.0時代，是“全資直營”的拓荒期。

彼時，跨國品牌懷著強大的自信與掌控欲，親力親為，從門店運營到市場決策全部親力親為。這種模式固然保證了品牌的純粹性與控制的強度，但其代價是機構臃腫、決策鏈條漫長、對市場變化的反應遲緩。

它們如同駕駛著巨型航母，雖然強大，卻難以在遍布暗礁與淺灘的中國市場水域中靈活轉向，其“本土化”往往浮于表面，難以觸及靈魂。

隨后，它們嘗試進入2.0時代，即“分散特許經營”的探索期。

為了快速擴張并降低自身運營成本，品牌方開始將經營權授予多個本地合作伙伴。這雖然在一定程度上解決了速度問題，卻帶來了新的挑戰：合作伙伴數量眾多，實力、理念與執行力參差不齊，如同一支由各式艦船組成的混合艦隊，雖聲勢浩大，卻難以形成統一的、強大的戰略合力。

品牌標準在不同區域可能出現差異，營銷活動難以協同，最終導致品牌形象稀釋，整體戰斗力大打折扣。

而今天，我們正親眼所見的，是3.0時代的全面降臨——“資本合作+獨家總特許經營”的深度綁定模式。

這是一種基于長期主義的戰略重構，它的核心特征極為鮮明。

首先，是合作伙伴的“精英化”與“單一化”。

品牌方不再廣撒網，而是精心遴選一個實力雄厚、具備深厚產業背景和資源的中國頂級資本，作為其在華唯一的、總的戰略合作伙伴。這確保了合作方擁有匹配的財力、魄力與戰略耐心。

其次，是合作關系的“資本化”與“深度綁定”。

這和收取加盟費授權模式有很大不同，核心是通過成立合資公司，并讓本土資本占據控股地位的方式，將雙方的利益牢牢捆綁在一起。

讓渡控股權，是為了換取合作伙伴“真金白銀”的巨額投入和“切身相關”的戰略重視。

當合作方成為大股東，它便有了前所未有的強大動力，將自身最優質的資源、最頂尖的智慧和最強大的網絡傾注到業務中，因為這直接關乎其自身的投資回報。

最后，是合作愿景的“長期主義”化。

長達20年、甚至更久的主開發協議，成為這種新模式的基石。

它徹底摒棄了短期業績的波動干擾，賦予合作雙方充足的時間去進行戰略布局、體系構建和品牌深耕，共同穿越市場周期，追求可持續的、高質量的增長。

麥當勞之于中信、星巴克之于博裕、漢堡王之于CPE源峰，它們不約而同地走上了這條道路，當然不是偶發事件，這實際已經成為所有志在贏得中國市場的跨國消費巨頭必須認真考慮，甚至必須遵循的“新標配”。

現在的一個情況是，在中國市場，純粹的“外國品牌”身份光環正在褪色，未來的贏家，必然是那些能夠最早、最快、最徹底地完成“本土化融合”，并善于借助最強大的本土資本與生態力量，實現自身品牌基因與中國市場脈搏同頻共振的企業。

這是商業模式的進化，也是在這個決定性市場中生存與發展的必然選擇。

3. 說在最后

我們可以預見，一場更為深刻的“本土化”革命即將到來。

過去所謂的本土化可能僅僅停留在表面——推出幾款符合本地口味的米飯套餐或地方特色小吃。而在CPE源峰這樣的本土資本主導下，未來的本土化將是一場觸及靈魂的改造。它將從菜單上的幾道菜品，全面滲透到企業的組織架構、決策流程、數字化營銷生態和供應鏈的徹底重構之中。

陳玟瑞、薛冰等深諳中國市場游戲規則的本地高管被委以重任，正是這一進程最直觀的體現。

不過，難度還是頗大的。

看CPE源峰為漢堡王中國所規劃的“關店與開店并行”策略，是“先做減法，再做加法”的思路——即果斷關閉那些選址不佳、盈利能力弱的門店以迅速止血，同時將寶貴的資源精準投入到核心商圈的優勢點位，打造新一代的標桿門店模型。

這一步，正確但險。

考驗在于漢堡王將如何在麥當勞與肯德基這兩大巨頭構筑的牢固防線中，以及在華萊士、塔斯汀等本土品牌憑借極致性價比和下沉市場策略發起的“農村包圍城市”的攻勢下，找到自己不可替代的差異化定位。

其中，最關鍵的一環，莫過于其核心產品“皇堡”能否成功突圍，像麥當勞的“巨無霸”或肯德基的“原味雞”那樣，升華為一個品類的代名詞，成為一種無可替代的招牌符號？

這是決定漢堡王在中國市場的天花板究竟有多高的重要因素之一。

本文作者 | 東叔

審校 | 童任

配圖/封面來源 | 網絡

編輯/出品 | 東針商略（未經允許，禁止轉載）