再調組織架構，理想汽車放棄華為說明書

有大廠老板說，當公司到了一定規模之后，能夠改變公司走向的，不是產品和技術，而是PR、GR、HR。也許，這個很適合當下的理想汽車。

多家媒體披露，11月11日，理想汽車發布了組織調整公告，CFO李鐵管理的“組織部”與“人力資源”整合為“人力資源”，并入產品與戰略群組。楊海山為新成立的人力資源部門負責人，向理想汽車CEO李想匯報。出身華為系的骨干正在淡出理想的關鍵崗位。

楊海山此前曾供職于應用材料中國、華晨寶馬等公司，2016年擔任理想汽車售后總監，全面負責理想汽車售后的系統搭建等工作，是理想元老級員工。

此前，為了學習華為，理想引入了在華為有18年工作經驗的李文智和在榮耀任職22年的鄒良軍。

李文智在2023年加入理想時，職位是CFO辦公室負責人，主要負責流程、組織、財經的變革工作。李后被任命為人事負責人，幫助理想從華為“招兵買馬”，補齊短板，并引進在華為榮耀任職22年的鄒良軍接管銷服體系。李文智加入理想后將原有的OKR管理方式升級為PBC績效模式（個人承諾績效模式，強調結果承諾和強制排名），但該模式導致銷售團隊為完成指標惡性競爭，出現跨區搶單、內部返傭等亂象，純電車型也因“過度關注銷量競爭”導致對市場出現誤判。

今年7月，理想汽車宣布放棄華為PBC，重新啟用OKR。鄒良軍退出管理崗位，李文智也已經離開了理想汽車。

今年以來，理想汽車已經六次對組織架構進行調整：

3月，銷售體系大調整，將26個銷售戰區合并為東、西、南、北、中五大戰區，經營權下放，戰區負責人直接向鄒良軍匯報。

6月，整合“研發與供應群組”和“銷售與服務群組”為“智能汽車群組”，由馬東輝統籌，打通研產銷全鏈路。

6月底，CTO謝炎管理的“系統與計算群組”也對龍開文管理的系統運營部門和沈嶸管理的“智能云”部門做了一次拆分、組合，單獨成立“算力資源”部門；而原來智能云部門下屬其他部門則和原企業系統部門一起成立為“企業智能”新部門。

8月，撤銷3月設立的五大戰區，改由總部直管23個區域，新增銷售運營、市場營銷部門，優化銷服體系管理效率。

9月，自動駕駛部門完成大規模重構，將原本3個二級部門拆分為11個，以此適配智駕技術迭代需求，對沖人員流動風險。

頻繁調整的背后，是小鵬和蔚來走出ICU，而曾經新勢力榜首的理想還在轉型的泥沼中努力突圍。

今年1-10月，小鵬汽車累計交付355,209臺，同比增長190%。小鵬汽車在10月交付新車42,013輛，單月交付量創下歷史新高。創始人何小鵬已經化身廣州版馬斯克，大談機器人、飛行汽車和大模型。

蔚來汽車在三季度交付量也同比增長41%，達87071輛，10月單月交付量歷史首次突破單月 4 萬臺。

而理想10月交付31767輛，環比下降6.43%，同比大跌38.25%。i8與卡車的對撞測試視頻和MEGA起火都引發輿情，各路土豪也都標配冰箱彩電大沙發來狂卷大六座。

曾想專注做產品的李想，只能把HR的管理權限再次抓到手里。

來源：星河商業觀察